Fra risiko til mulighet

- Håndtering av politiske og samfunnsmessige risiki på vekstmarkeder

På  mange av vekstmarkedene utenom EU-Europa og Nord-Amerika møter eksportbedriftene forretningsmiljøer hvor politiske og samfunnsmessige forhold har langt større betydning for de kommersielle mulighetene enn hva vi er vant til fra våre geografiske og politiske nærmarkeder. Formålet med denne artikkelen er å presentere en metodikk for å identifisere, vurdere og håndtere politisk risiko, også kalt landrisiko.

Hva er  politisk risiko?
Med politisk risiko eller landrisiko, forstår vi  faren for at en forretning ikke skal kunne gjennomføres som avtalt på grunn av tiltak fra importlandets regjering eller myndigheter. Det kan dreie seg om tiltak under myndighetenes kontroll, som sanksjoner, importforbud, valutarestriksjoner og liknende. Eller det kan være tiltak  iverksatt på grunn av sterk indre uro i importørens land (krig, grensesperringer etc.). Ved salg til offentlige selskaper eller myndigheter i en god del land kan du risikere å bli involvert i interne maktkamper, bli utsatt for uklare beslutnings- og ansvarsforhold, samt korrupsjon.

De bakenforliggende årsakene til politisk risiko er gjerne ulike kombinasjoner av:

• Politisk ustabilitet: korrupte og ukvalifiserte regimer, revolusjoner, anstrengte forhold til nabostater og liknende. Etniske og religiøse motsetninger kan også være politisk sprengstoff.
• Sosial ustabilitet: store sosiale skjevheter innad i landet, lavt utdanningsnivå, ødeleggende streiker og liknende.
• Økonomisk ustabilitet: stort underskudd på handelsbalansen med utlandet, gjerne i kombinasjon med høy utenlandsgjeld og inflasjon, dårlig eller svært ujevnt utbygget infrastruktur, sterk avhengighet av enkelte naturressurser (olje, mineraler, landbruksvarer og lignende).

Poenget med risikostyring
Til grunn for tankegangen bak risikostyring ligger en forestilling om at verden i bunn og grunn er uforutsigelig. Risiko er resultatet av at det ikke bare er én, men flere ulike utviklingsmuligheter eksportøren må forholde seg til. Formålet med risikostyring er å kunne handle sikkert i en usikker verden, eller mer presist, å redusere risikoen til et akseptabelt nivå.
Ofte gir det mening å dele arbeidet med risikostyring inn i tre faser:
• Identifikasjon av risikoen,
• vurdering av risikoen og
• håndtering av risikoen.

I denne artikkelen fokuserer vi spesielt på politisk eller samfunnsmessig risiko. Metodikken som sådan kan med fordel brukes for å styre også andre typer risiki som er særlig framtredende ved internasjonal handel, slik som kommersiell-, produkt-, transport-, valuta- og egenrisiko. En fullstendig risikoanalyse bør omfatte i alle fall alle disse risiki. Det som er viktig å være oppmerksom på i denne sammenheng er at politisk risiko meget vel kan være et bakteppe for det som tilsynelatende framstår som en kommersiell risiko. Når kjøper ikke betaler er det ikke nødvendigvis fordi han ikke vil eller kan, men kanskje fordi myndighetene har lagt  hindringer i veien, for eksempel når det gjelder muligheten til å føre ut valuta ut av landet.

Følgene av politisk risiko være:
• Katastrofale. Vi tenker da normalt på dramatiske begivenheter som borgerkrig  innstilling av utenlandsbetalinger eller regelrett kontraktsbrudd fra en regjering. Heldigvis er slike begivenheter sjeldne, men følgene er ofte katastrofale for bedriften.
• Slitsomme.  Forhold som et ineffektivt byråkrati, korrupsjon, organisert kriminalitet og ugjennomsiktige handelsregler representerer ofte denne type begivenheter. Selv om slike forhold isolert sett kan være til å leve med på kort sikt, er det viktig å vurdere deres følger for lønnsomheten på lengre sikt.

Risikoidentifikasjon: Kartlegging av trusler mot bedriften
Når vi skal identifisere politisk risiko er vi særlig opptatt av å finne ut:
• Hvilke tap bedriften er sårbar overfor?
• Hvilke begivenheter i denne sammenheng som får størst betydning for utenlandsengasjementet.

Til hjelp i dette arbeidet  trenger vi noen begreper for å identifisere den politiske risikoen.
Det første spørsmålet det er viktig å kartlegge er hvorvidt  risikoen er bedriftsspesifikk eller almen.
Krig og valutakrise er typer begivenheter som slår ut for alle som selger og kjøper på landet. I så fall står vi overfor en makrorisiko. Det motsatte er handlinger som rammer enkeltbedrifter. For eksempel er sannsynligheten for å bli involvert i korrupsjon langt høyere ved bygge- og anleggsprosjekter enn for mange andre næringer. En del elektronikkprodukter er langt mer utsatt for organisert kriminalitet enn andre bransjers produkter. Når risikoen langt på vei er  er bedriftsspesifikk, taler vi om mikrorisiko.I praksis er det mulig å se for seg en skala fra mikro- til makrorisiko-begivenheter.

Hvor utsatt du er for tap henger selvsagt sammen med hvor omfattende engasjement du har i vedkommende land. Dreier det seg med andre ord om
- engangssalg eller tilfeldig salg til et marked,
- opparbeidelse av landet som et satsingsmarked,
- prosjektsalg eller
- investeringer i landet.

La oss tenke oss at en norsk bedrift får en henvendelse fra en ukjent syrisk  statlig kjøper om salg av et vareparti  til en verdi tilsvarende én prosent av bedriftens årsomsetning. Gitt at bedriften ellers har brukbar lønnsomhet, ville den relativt uproblematisk kunne tåle å tape økonomisk  på dette salget.

Annerledes er det med en bedrift som investerer i oppbyggingen av et produksjonsanlegg i et annet land, der lønnsomhet først forventes tre år etter byggestart.

Når dette er sagt er ”straffen” for ikke å jobbe systematisk med risikostyring på mer politisk utsatte markeder at bedriftene ofte ikke tør satse på lovende vekstmarkeder, mer ut fra en uklar risikofrykt enn ut fra en bevisst analyse av mulighetene som foreligger og nødvendige tilpasninger.

Et annet viktig skille er mellom direkte og indirekte tap.  Vi skiller mellom følgende typer
- direkte tap:

o materielle tap
o finansielle tap
o menneskelige tap

- og indirekte tap
o operasjonelle tap
o markedsmessige tap
o omdømmemessige tap

Materielle tap oppstår når bedriften enten får beskadiget eller mister for eksempel bygninger og produksjonsutstyr. Det kan skyldes kriminalitet, politisk uro eller beslagleggelse av eiendommer og ustyr. Omfanget bedriften har/vil ha av aktiviteter i vertslandet er her viktig.

Finansielle tap kan være uteblitt eller forsinket betaling pga. restriksjoner i banksektoren eller andre finansielle inngrep fra myndighetenes side. Dobbeltbeskatning eller diskriminerende skatteregler vil også medføre finansielle tap. Størrelsen på valutatransaksjoner, innestående i lokale banker osv. vil her være viktig å kartlegge.

Menneskelige tap i forbindelse med borgerkrig, terrorhandlinger og kidnappinger er en risiko man må ta høyde for. Antallet utestasjonerte, reisende og lokale medarbeidere sier hvor utsatt bedriften her er. Ikke unaturlig fører slike begivenheter ofte til at bedrifter trekker seg helt ut av et marked.

Operasjonelle tap skyldes begivenheter og forhold som gjør det vanskeligere, mer tidkrevende og i sum dyrere å drive forretning i landet enn forventet. Omstendelige handels- og tollprosedyrer ved innførsel er  eksempel på ”rammebetingelser” som fører til operasjonelle tap. Viktige spørsmål å kartlegge i denne sammenheng vil ofte være knyttet til importlisenser, konkrete innførselsprosedyrer, transportbehov og transportrestriksjoner.

Markedsmessige tap består i at bedriften mister aktuelle eller forventede salgsmuligheter. Sentrale spørsmål å kartlegge her er forventet omsetning på det lokale markedet i forhold til inngangskostnadene. Tar det lang tid og koster mye penger å bli en ”nasjonal aktør”? Står bedriften fritt til å velge distribusjonsform og distributører /agenter ut fra en kommersiell vurdering?

Omdømmemessige tap er risikoen for at bedriften på bakgrunn av sine aktiviteter i et vekstmarked, får svekket sitt omdømme. Det er spesielt miljøproblemer, manglende overholdelse av grunnleggende menneske- og arbeidstakerrettigheter samt korrupsjon som her setter bedriften i fare.
Tap som må bedømmes er verdien av bedriftens eventuelle varemerke, tapt tillit fra investorer, forbrukerboikott, forholdet til ansatte, brudd på bedriftens egne etiske retningslinjer og forretningssidé.

Landvurdering
Når du  kjenner bedriftens sårbarhet overfor forskjellige typer tap er det letter å stille spørsmålene:

• Hva er sannsynligheten for at begivenheter inntrer som påfører bedriften tap?
• Hvor finnes aktuell og relevant informasjon om landet?

Gjennom norske ambassader, konsulater og Innovasjon Norges kontorer rundt om i verden kan du få tak i mye nyttig landinformasjon og kontakter.  Hos våre kollegaer i svenske Exportrådet er det lagt ut mange bra ambassaderapporter om ulike land under deres nyhetstjeneste ”Exportnytt”.

Fra norske bedrifter etablert i landet kan du få utrolig verdifull førstehåndsinformasjon om hvordan det er å drive business i dette markedet.

Et dilemma med personer som har blitt ”varme i trøya” i et gitt land er at de kan ha en tendens til å undervurdere risiko, spesielt for brå samfunnsendringer. Daværende Norges Eksportråd hadde tidligere en meget aktiv representant i Djakarta, Indonesia. Jeg spurte ham i 1999 om hvordan han trodde det politiske forretningsmiljøet i Indonesia ville utvikle seg. Han fortalte meg at om noen måneder ville alt bli mye bedre. Dessverre gikk utviklingen i samme periode i stikk motsatt lei.

En annen kilde for landvurdering er Eksporthåndboken. Jeg tenker da særlig på avsnittene om:
• Landet generelt, og da spesielt ”vedlagt” UD-rapport om reise- og oppholdsvilkår
• Eksportrestriksjoner
• Importrestriksjoner
• Betaling
• Tollbehandling
• Eksportdokumenter (antall og særkrav)
• Transportforhold og krav

Bedrifter som ønsker å gå tyngre inn i et vekstmarked vil  klart ha behov for mer detaljert informasjon.
Med Eksporthåndboken som kilde kan du likevel få fram en del relevant bakgrunnsinformasjon for din bedrift, som også vil hjelpe deg i videre undersøkelser.

Risikoindekser
To indekser koblet opp mot politisk risiko er omtalt i Eksporthåndboken under Betaling:
1. Landrisikoindeksen til OECD som grupperer landene fra en (minst risikable) til syv (mest risikable)
2. Korrupsjonsindeksen til Transparency International eller nærmere bestemt ”Corruption Perception  Index”, der inndelingen går fra 10 (ikke korrupt) til 1 (svært omfattende korrupsjon).

Fordelen med slike indekser er at de gir et enkelt og overskuelig bilde av en komplisert verden.
Vi har bevisst valgt å bruke disse to indeksene, både på grunn av deres vederheftighet og fordi mange landvurderinger bygger på disse. Men la det være sagt at også kredittforsikringsselskaper og internasjonale rating-byråer følger godt med i timen når det gjelder landrisikovurdering.

Men landindeksenes enkelthet er også deres svakhet. Indeksene tilstreber å gi et ensartet bilde av risikoen forbundet med å gjøre forretninger i landet. Hva gjelder de politiske risikoindeksene må de i alle fall leses med følgende forbehold:
• Bransjevise risikoprofiler varierer, for eksempel fra salg av medisiner til veibyggingsprosjekter.
• Indeksene har en tendens til å ”belønne” land med sterk økonomisk vekst, selv om politisk risiko i høyeste grad kan være til stede, som for eksempel i Kina og Russland
• I praksis varierer politisk risiko betydelig innen store og folkerike land, f.eks. India, Brasil, Tyrkia.

Informasjonen på internett av svært blandet kvalitet
Det er mye informasjon om en rekke land å hente på internett. I Eksporthåndboken på nettet har vi lagt  inn CIA World Factbook  som lenke. Den er riktignok USA-basert, men er en generelt anerkjent kilde for oppdatert landinformasjon.  En annen kilde er hjemmesiden til World Trade Organization, WTO, der medlemslandene jevnlig blir vurdert med hensyn til deres handelsregimer. Landrapportene er muligens litt omstendelige etter enkeltes smak.

Det finnes selvsagt etter hvert også mange landsider på nettet. En fare  ved nasjonale offentlige hjemmesider spesielt er at de kan bli svært ”glansbildeaktige” i forhold til hva som er konkret handelspraksis. Generelt er det et dilemma med landinformasjon lagt ut åpent på internett at kvaliteten på informasjonen varierer mye. Det er med andre ord begrenset hva du kan lese deg til via åpne internettkilder.

Kjøp av informasjon og tjenester
Et alternativ er å gå til innkjøp av mer strukturerte landrapporter eller kjøpe konsulenttjenester av selskaper som har spesialisert seg på politiske risikovurderinger. Internasjonale banker og forsikringsselskaper sitter dessuten ofte på mye aktuell landinformasjon.

Du kan, enten alene eller ved hjelp av konsulenter, trekke opp ulike framtidsbilder eller scenarier for utviklingen i landet. La oss antydningsvis og overskriftsmessig gjøre dette for Russland:

Scenario 1: Veksten i Russland fortsetter ufortrødent.. Landet blir medlem av WTO og tilpasser seg i stigende grad vestlige forretningsnormer slik at det politiske forretningsmiljøet blir mer forutsigbart.

Scenario 2. Russlands ujevne utvikling, slik vi har lært den å kjenne den siste 10-15 årene, fortsetter. Et omfattende byråkrati, delvis uklare rammebetingelser og korrupsjon skaper fremdeles betydelige politiske risiki ved salg på Russland.

Scenario 3: Tiltagende russisk nasjonalisme og sentralisering forverrer det politiske forretningsmiljøet.  Etniske konflikter, blant annet med muslimske minoriteter i Russland, tiltar. Dette øker faren for blant annet terroristanslag.

Også scenarietankegangen har sine svakheter. Fordelen er likevel at fordi du må  forholde deg til ulike framtidsbilder, må du ta stilling til flere mulige og ulike utfall. Derved vil du bedre kunne ta dine forholdsregler.

Risiko = sannsynlighet x konsekvens. Dette  er ”formelen” som bør ligge bak enhver risikovurdering. Du er med dette tilbake til en vurdering både av hvorvidt konsekvensene er slitsomme eller katastrofale og hvor sannsynlig det er at gitte begivenheter  vil inntreffe. Sannsynligheten for korrupsjon er for eksempel betydelig i mange land.  Men dette er et forhold som ofte kan mestres. At valutakriser oppstår er ikke så sannsynlig. Normalt er også forvarslene klart til stede. Skulle din bedrift likevel komme opp i en valutakrise som for eksempel i Russland i 1998 og i Argentina for noen år siden, kan konsekvensene bli svært alvorlige om du har lagt mange egg i slike landkurver.

Håndtering av politiske og samfunnsmessige risiki
Håndteringen av politiske og samfunnsmessige risiki går grunnleggende ut på å utnytte den kunnskapen du har fått fram gjennom risikoidentifiseringen og vurderingen til å iverksette nødvendige forholdsregler.

Du må altså først ”spole tilbake” og spørre deg:
• Hvilke former for direkte og indirekte tap er din bedrift særlig utsatt for?
• Hva er sannsynligheten for at slike tap vil inntre på ”dine” land
• Hva er i så fall rekkevidden eller følgene av slike tap for deg?

Når det gjelder risikohåndtering kan du i prinsippet velge mellom to strategier:
• Tilpasning
• Påvirkning

Ved tilpasningsstrategien jobber du for å  redusere konsekvensene gitte begivenheter vil ha for bedriftens aktiviteter.

Typiske tilpasningstiltak kan være å:
• Tegne kredittforsikring som dekker politisk risiko, i alle fall det vi har definert som direkte tap.
• Produsere en større andel av produktene i importlandet.
• Ha flere alternative transportruter for hånden.
• Holde oversikt over hvor ansatte i landet er og ha sikkerhets- og evakueringsplaner klare.
• Ha retningslinjer om hvordan ansatte skal håndtere problemer i forhold til korrupsjon.
• Få inn ”force majeur” eller liknende klausuler i kontrakten som avskjærer ditt ansvar ved politiske begivenheter du verken kunne forutse eller kontrollere.
• Bli enig med kjøper om at kontraktstvister skal løses via bindende og tidsfastlagt voldgiftsbehandling.
• Hindre at  eventuelle tvisteløsninger via rettsapparatet blir lagt  til land med saktearbeidende og klart partiske domstoler

Tilpasningstiltakene må selvsagt være tilpasset det aktuelle risikobildet og tapsmulighetene.


Så over til påvirkningsstrategier. Dette er strategiene for å redusere sannsynligheten for at negative begivenheter overhodet finner sted. Et viktig råd her er å bruke det offisielle Norge ute.  At slike instanser kan ta på seg  ”Norges-hatten” er viktig for å få tilgang til politiske forretningsmiljøer som i utgangspunktet kan være lukket for den enkelte bedriftsrepresentant. Jeg husker blant annet at jeg ringte til den norske ambassaden i Kiev i Ukraina på vegne av en bedrift hvis vareforsendelse stod fast i tollen. Da ambassaderåden i Kiev tok direkte kontakt med den aktuelle grensestasjonen løste saken seg raskt. Vi har også, via Innovasjon Norge / Norges Eksportråd påvirket for eksempel syriske og venezuelanske myndigheter til å redusere omfattende, uklare og dyre krav til stempling og godkjenning av dokumenter.

Selger du varer som er sterkt ettertraktet for det respektive landet har du selvsagt bedre muligheter til å påvirke kontraktsvilkårene. Bruk av offentlige undertegningsseremonier, felles eierskap (påkrevet i en rekke land og for en del bransjer) og etablering av lokale arbeidsplasser er også tiltak som normalt er med på å gi en bedrift goodwill og ofte en viss politisk beskyttelse.

Andre tiltak for å redusere sannsynligheten for negative begivenheter kan være å:

• Selge på forskudd, helt eller delvis.
I tillegg eller alternativt bruke bekreftede remburser som betalings- og sikringsform, og sikre deg at du kan oppfylle rembursvilkårene som stilles.
• Unngå å selge på D-betingelser etter Incoterms 2000 og ”levert hos kjøper” dersom du i liten grad har muligheter for å kontroller transportrute, kostnader og risiko


Og hva er konklusjonen? Selv land som umiddelbart virker risikable, kan være meget attraktive å handle med, så lenge det er gode muligheter for å gjøre noe vesentlig med risikoen.

Kilde:
Denne artikkelen er i det vesentlige basert på heftet ”Fra risiko til mulighed. Håndtering av politiske og samfundsmæssige risici på vækstmarkedene”, Dansk Industri, april 2002.  I forhold til nevnte hefte har jeg lagt mer vekt på utfordringer knyttet til vareeksport enn investeringsprosjekter. Dette fordi min erfaring er at bevisstheten rundt risikohåndtering gjennomgående er langt større hos bedrifter med komplekse prosjektsalg og utenlandsinvesteringer enn hos en gjennomsnitts eksportbedrift i Norge.


Skrevet 06.2005 av:
Olav Hermansen
Senior Key Account
Consulting and Management
Kuehne+Nagel AS, Norway