Supply Chain Management som virkemiddel

Effektiv internasjonal leveringsservice

Er Supply Chain Management (SCM) tidens løsning eller kun et tidsriktig motebegrep? Hvordan kan SCM-tankegangen brukes som redskap for endringer og forbedringer i bedrifter? Og er vi i det hele tatt modne for SCM-tankegangen i Norge? Vi inviterte Anita Steine - Supply Chain-ekspert i IBS R&D og en av våre fremste ressurspersoner på området - til en avklarende samtale.



Supply Chain-begrepet er på stadig fleres lepper. Både hos produksjonsbedrifter, transportører og sogar hos offentlige etater hører vi begrepet brukt. 

– Har Supply Chain Management blitt et motebegrep?, spør vi Steine.
– Det vi i alle fall kan fastslå er at Supply Chain-tankegangen i stort har blitt mye mer kjent, og delvis også akseptert de siste årene. En fare med dette er selvsagt at en del aktører kun bruker Supply Chain-begrepet som et ord man smykker seg med i egen markedsføring for å være «moderne».

– Hvilke farer ser du i dette?
– Det er at en del bruker begrepet uten å tilegne seg innholdet. De ser ikke helheten fordi de bare har plukket ut enkelte elementer og kaller dette Supply Chain Management.

– Så hva er det sentrale med Supply Chain Management?
– Hovedpoenget med Supply Chain Management er å optimalisere verdiskapning. Dette gjøres ved å samordne aktiviteter i hele forsyningskjeden, fra råvareprodusenter til leverandører hos sluttkunden. De beste resultatene oppnås når hvert enkelt ledd ikke bare tenker på seg, men også jobber for å øke nytteverdien og effektiviteten til andre parter i kjeden. «Ledelse av integrerte forsyningskjeder» er det nærmeste vi kommer SCM-begrepet på norsk

– Samarbeid i forsyningskjeden, ja vel. Men hva med sluttbruker?
– Det å glemme sluttkunden er alltid farlig. Tross alt er det hans eller hennes atferd som utløser etterspørselen som gir grunnlaget for aktivitetene i forsyningskjeden.

– Hvorfor da ikke heller tale om «Demand Chain Management»?
– Supply Chain Management ligger som en paraply over hele forsyningskjeden. Effektiv registrering av etterspørsel står riktignok sentralt i SCM-tankegangen. Men det viser seg i praksis utilstrekkelig å bare fokusere på «Demand Chain», dersom ikke samspillet i forsyningskjeden fungerer.

SCOR-modellen. Arbeidsverktøy og byggeklosser
Anita Steine har siden 1998 vært en aktiv deltaker i Supply Chain Council. SCOR-modellen utviklet i Supply Chain Council har fått mye av æren for utbredelsen av SCM-tankegangen i dag.

– Hva er SCOR?
– SCOR står for Supply Chain Operations Reference Model. SCOR er en prosessmodell som både ser på vare-, informasjons- og pengestrømmene gjennom forsyningskjeden. Fordelen med SCOR-modellen ligger ikke minst i at den etablerer et felles begrepsapparat, som er relativt enkelt å forholde seg til når man har tilegnet seg det. SCOR-modellen er bygget opp på fire nivåer. Det vanligste er å befatte seg med de to øverste nivåene for å kartlegge forsyningskjeden, måle ytelser og legge grunnlaget for forbedringer.

– Kan SCOR-modellen brukes av en teprodusent på Sri Lanka, en norsk lakseoppdretter og en produsent av IT-utstyr i USA?
– Svaret er ja, og det er ikke minst takket være det standardiserte begrepsapparatet.

– Du snakker om prosesser og et standardisert begrepsapparat. Hvilke prosesser er det du sikter til?
– I SCOR-modellen har vi definert fem sentrale ledelsesprosesser; «Plan, Source, Make,  Deliver og Return». Enhver forsyningskjede inneholder alle disse aktivitetene, selv om ikke alle aktørene er inne i alle prosessene.

– Men forsyningskjedene er da svært forskjellige, for eksempel om vi går fra IKEA til Håg?
– Det er riktig. Men dette får du også klart fram, bla. ved å tegne opp symbolkart og geografiske kart over vareflyten og deltakerne i forsyningskjeden.

– Spiller måten varene produseres på noen rolle i modellen?
– Et grunnleggende skille i modellen er mellom det vi kan kalle «sortimentsprodukter» (Make to stock) og «ordreprodukter» (Make to order). Nettopp fordi forutsetningene for å produsere varene er så forskjellig påvirker det også hvilke ytelser som er naturlig å forvente når.

– La oss nå si at vi har tegnet forsyningskart og kartlagt at varene går derfra og til dit gjennom de og de ledd. Men hva så?
– Vare-, informasjons- og pengeflyten i forsyningskjeden må selvsagt kobles til ytelser. Derved får vi både en forankring i bedriftens strategi; hva vi kan og vil konkurrere på, og et grunnlag for å måle ytelser; hvor gode er vi i markedet?

– Hvilke type ytelser er det vi taler om?
– SCOR-modellen fokuserer på pålitelighet, responstid, fleksibilitet, kostnader og utnyttelse av aktiva som den type ytelser det er viktig å ta stilling til og kunne måle. 

SCOR


Figur 1. SCOR-modellen.
Kilde: Supply Chain Council


Virkninger av å integrere forsyningskjeder

– Hva skjer med disse ytelsene når en begynner å samordne aktivitetene i en forsyningskjede?
– Svært ofte ser vi at det er store gevinster å hente. I Siemens Medical Solutions oppnådde man gjennom tettere integrasjon i forsyningskjeden at: 

   leveransetiden i kjeden gikk ned fra 22 til 2 uker
  en reduksjon i lagerholdet på 60%
  en kostnadsreduksjon på 30%
  en leveringspresisjon, målt som antall ordre avlevert i tide, på 99,5%

Av nordiske bedrifter er det særlig Nokia som er kjent for sine effektive forsyningskjeder. Internasjonalt har vi etter hvert en rekke liknende suksesshistorier.

– Enkelte hevder at Supply Chain Management bare er «keiserens nye klær». Mål for leveringspålitelighet og kostnadsreduksjoner er ikke nye i logistikksammenheng?
– Det er riktig nok. Men fordelen med ytelsesmålene i Supply Chain-tankegangen er at de ikke bare åpner for eksempel kostnadsreduksjon i ett ledd. Nettopp ved å fokusere på problemene ved bla. lagerstyring i en lang leveringskjede kan du redusere lagerholdet hos både detaljist, grossist, produsent og råvareleverandør. Dette gir i sum mye større besparelser enn om bare en part lykkes å redusere sine lagerkostnader, sier Steine.

– Hva med responstid og fleksibilitet?
– I vår stadig mer globale og internettede hverdag har konkurransen på tid og tilpasningsdyktighet bare tiltatt. Nettopp ved å kartlegge, måle og sammenlikne tidsbruken i forsyningskjeder kommer også tidstyver og unødvendige forsyningsledd for dagen. Evnen til å kunne «gire» produksjonen opp og ned på kort varsel for å møte endringer i etterspørselen er også en viktig egenskap, spesielt på turbulente markeder.

– Du har snakket mye om prosesser, integrasjon, måling av ytelser og forbedringer. Men hvor hører IT- og softwareløsninger hjemme i dette bildet?
– En IT-konsulent som vil jobbe i forhold til Supply Chain-tankegangen må ha forståelse for de prosessene vi her har omtalt. IT-løsninger er ikke bare modulpakker. De må være i tråd med og komme som en naturlig forlengelse av det bedriftene i forsyningskjeden vil skal skje. For at oppdragsgiver skal vite hva de ønsker må de først ha en klar forestilling om såvel nåværende forsyningskjeder og ytelser som de forbedringer de ønsker å gjennomføre. Da kan IT-løsningene virkelig få stor effekt.


Figur 2. Det gjøres jevnlig målinger basert på måltall fra Supply Chain Council, SCOR Modell, om ytelsene hos bedrifter som jobber med å integrere sine forsyningskjedene. Av de nyeste tallene fra SCOR måltall, sammenstilt av konsulentorganisasjonen PRTM.


Supply Chain-tankegangen - anvendelig for norske bedrifter?

En kollega av undertegnede i det svenske Exportrådet karakteriserte oss nordmenn på følgende vis for noen år siden - «Det er typisk norsk å gå alene til Sydpolen».

– Er vi for individualistiske og informasjonsvegrende her på berget til å nyttiggjøre oss Supply Chain-tankegangen?
– Min erfaring er at vi ikke er mer informasjonsvegrende enn i andre land. Men vi har nok her hatt en tendens til å sitte på gjerdet og se hva andre foretar seg.

– Sitter norske bedrifter fremdeles på gjerdet?
– Flere norske bedrifter har nå begynt å røre på seg, innen bla. prosess-, møbel- og IT-industrien. Dette har åpenbart vært en modningsprosess. I flere av bedriftene har det gått to til tre år, fra de første gang hørte om Supply Chain Management til de nå er i ferd med å ta i bruk dette ledelsesverktøyet.

– Men systematisk informasjonsdeling, som er en sentral forutsetning for at Supply Chain Management-tankegangen skal fungere, krever jo ofte en holdningsendring?
– Frykten for å vise kortene, det være seg i forhandlinger eller senere, sitter dypt hos mange næringsdrivende. Redselen for at man risikerer å bli lurt i neste sving ved å være for åpen om sine egne disposisjoner og ytelser ligger nok klart under når mange er engstelige for å dele forretningsinforasjon med andre i forsyningskjeden.

– Hva er alternativet?
– Det må være å jobbe for en forståelse for at dersom vi skal få til ytelser sammen må vi være villig til å åpne oss og dele mer informasjon. Vi må snakke med hverandre i forhold til felles ytelser, felles gevinster og i forhold til konkurranseevnen på sikt.

Dersom man ikke får bukt med all ineffektiviteten som ligger i forsyningskjeder der partene ikke kommuniserer, risikerer en i verste fall at konkurrentene gjør rent bord, fordi de alene henter ut gevinstene ved å samordne aktiviteter i forsyningskjeden.

– Hvor åpne skal vi være?
– Det er en stor forskjell på å holde kortene tett til brystet og si alt. Jeg mener ikke bedrifter skal være naive og fortelle hverandre alt. Men det er i alle fall viktig å ha en forståelse for hvilken informasjon en må dele for hente ut gevinstene ved et samarbeid. Informasjon om etterspørselsutviklingen er her ikke minst viktig.

– Informasjon og informasjon. Den må igjen tolkes og gir derved rom for misforståelser?
– Det er riktig, og dette er stadig en utfordring. Men en av styrkene ved SCOR-modellen ligger nettopp i etableringen av en felles referanseramme og standardiserte begreper. Dette letter kommunikasjonen og minsker faren for misforståelser.




Figur 3. Utdrag av et studie utført av PRTM, hvor bedriftene ble klassifisert etter SCM-modenhetsnivå fra 1 til 4 viser at integrerte og «modne» bedrifter oppnådde 11,5% lavere kostnader og 1,9% høyere profitt (i prosent av omsetning).


Effektiv internasjonal leveringsservice?

Til tross for det du har sagt om informasjonsdeling og felles forståelsesrammer kan du likevel ikke helt fjerne usikkerheten i en forsyningskjede?
– Usikkerheten vil først og fremst være knyttet til etterspørselen hos sluttkunden. Derimot er usikkerheten mellom de andre aktørene i forsyningskjeden langt på vei fiktiv, fordi den stort sett kan elimineres dersom de enkelte aktørene i forsyningskjeden er villige til å utveksle fersk markeds- og prognoseinformasjon seg imellom.

– Gjelder dette også når varer krysser grenser?
– Når varer krysser grenser oppstår i tillegg flere kritiske punkter i forsyningskjeden. Et slikt punkt er selve grensen, dersom fortolling av varene er påkrevet. I tillegg kommer ekstra risiki, slik som når norske forsikringsselskaper vegrer seg mot å forsikre transporter av tørrfisk til Sør-Italia. Du har også myndighetstiltak, slik som de amerikanske kravene om 24 timers forhåndsvarsling om innholdet i containere før lasting på skip til US eller «Supply Chain Security», sagt på amerikansk.

– Hvordan kan bedrifter som handler internasjonalt sikre seg at de har nødvendig kompetanse når deres forsyningskjeder stadig krysser grenser?
– De trenger kompetanse på flere plan, både strategisk, som vi har vært inne på gjennom Supply Chain-tankegangen, og mer operativt i form av kjøp av transport- og logistikktjenester som ivaretar kravene til ønskede ytelser. Sist, men ikke minst er det viktig å ha kunnskaper om toll- og dokumentprosedyrer som gjør at bedriftene så langt som mulig unngår at varene blir stående fast på grensestasjoner og på tollagre. Jeg har selv gleden av å undervise på kurset «Effektiv internasjonal leveringsservice», som legger vekt på samspillet mellom overordnede konkurransekrav og mer operative transport- og logistikkløsninger. En slik kombinasjon av kunnskaper gir bedriftene bedre grep om hva som skal til for å oppnå en leveringsservice, som både kunden, leverandøren og bunnlinjen er best tjent med, avslutter Anita Steine.

Nærmere informasjon om Supply Chain Council og SCOR-modellen finner du under hjemmesiden http://www.supply-chain.org. Se http://www.eksportaktuelt.no for mer om Supply Chain-tankegangen og bruken av SCOR-modellen.


Skrevet 06.2004 av:
Olav Hermansen
Senior Key Account
Consulting and Management
Kuehne+Nagel AS, Norway

Anita Steine
Supply Chain-ekspert i IBS R&D Norge