Fra idé til bedrift

Mange veiledere i førstelinjen har i en eller annen sammenheng vært introdusert for Aleksander Osterwalders Business Model  Canvas. Canvas er et av flere verktøy som gründer kan bruke i prosessen fra ide og frem til en ferdig utviklet forretningsmodell.

/link/9d48ce8d01b84a8d8f3fb680e09e2bfe.aspx

Business Model Canvas

Canvas består av 9 ulike elementer som til sammen beskriver hvordan bedriften er «skrudd sammen» for å produsere og levere en gitt verdi til bestemte kundesegment.

Poenget med canvas er at det er lett å visualisere hvilke konsekvenser en endring i en av forutsetningene i modellen, får for andre deler av virksomheten. Dersom gründer underveis finner at han vil satse på et annet kundesegment enn det han opprinnelig planla, vil dette kunne ha konsekvenser for hvor og hvordan han kommer i kontakt med kunden, hvilke samarbeidsparter som blir nødvendig osv. Som utviklingsverktøy i prosessen fra idé til marked, er canvas enkel, intuitiv og genial.

Det finnes mange demovideoer på nett som demonstrerer hvordan gründer kan bruke canvas i prosessen fra idé og fram til en modell som kan realiseres.

 

Hvordan bruker du som veileder, Canvas?

Canvas er første og fremst et utviklingsverktøy for gründer. Men den kan også være svært nyttig for deg som veileder når du trenger å strukturere en veiledningssamtale og ha et «veikart» å følge. Men som veileder starter vi veiledningen der hvor vi alltid har startet; med å utfordre gründer på hva han skal levere (verdiløftet) til hvem (kundesegment). Det sier seg selv at det har liten hensikt å diskutere hvordan resten av bedriften bør skrus sammen, før produkt/tjeneste og kundesegment er på plass.  

Gründer må kjenne kunden

De første hypotesene som må testes ut er hypoteser rundt problemet og kundene. «Problem» må her forstås som et vidt begrep som omfatter alt fra reelle problemer til behov eller engasjement/lidenskap for noe. Det er for eksempel forskjell på å ha behov for mat og drikke og å ha en lidenskap for å spille golf. Men begge deler er «problem» som kan løses og være grunnlag for produkter og tjenester.

HVILKE problem skal produktet/tjenesten løse?

HVEM opplever dette som et problem?

Når hypoteser skal testes må gründer på forhånd ha gjort seg opp en mening om hva som skal til for å bekrefte/avkrefte hypotesen.

Hypoteser om kunden

Lag hypoteser om kunden. Hva er viktig for denne kundegruppen, hva er mindre viktig? Hva påvirker kundegruppen og hva vil sannsynlig påvirke dem i fremtiden? For å kunne lage hypoteser rundt kunden må først bli kjent med kunden.  Lag noen kundeprofiler -  beskrivelse av «kundeprototyper»  hvor kunden beskrives i detalj – navn, alder, sivilstatus, bosted, interesser/hobbyer, verdier, inntekt osv.  Dette kan være imaginære personer eller bygges rundt personer gründer kjenner, som passer inn i det valgte kundesegmentet. Et kundeprofilskjema kan være til hjelp. Last ned en versjon her.

Et annet verktøy til analyse av produkt/tjenesten relatert til hva som skaper verdi og løser problemer for kunden,  er f.eks  value proposition canvas. En bra introduksjon til hvordan dette verktøyet kan brukes kan du se i denne videoen.

Å forstå hva fremtidige kunder ser som problemer er helt essensielt. Når gründer kjenner kunden godt nok til å ha noen antakelser (hypoteser) rundt dette, må han ut og teste om hypotesene stemmer med virkeligheten.

En måte å teste dette på er å gjennomføre kundeintervju.

Hypoteser om løsningen (produkt/tjeneste)

Når gründer har en oppfatning av kundens situasjon,  problemer og behov er det på tide å lage noen antakelser om produktet/tjenesten som skal løse problemet eller dekke kundens behov. Det er fortsatt snakk om hypoteser og formålet med den første produktbeskrivelsen er ikke å lage en eksakt beskrivelse av det endelige produkt/tjeneste, men å ha noe å vise frem til kunden slik at gründer kan begynne å lære og forbedre løsningen.

Minimum Viable Product (MVP)

Det kan by på motforestillinger å lansere et produkt man vet ikke er ferdig eller som man vet kan bli bedre. Filosofien rundt Minimum Viable Product (MVP)  går ut på å lage en versjon av produktet/tjenesten som ikke er mer avansert eller kostnadskrevende enn absolutt nødvendig. Hensikten er å få gang en læreprosess sammen med kundene, observere, lytte og utbedre/videreutvikle løsningen  i tråd med kundereaksjonene.

/contentassets/5bd4fc25c79442fd91e961b9b377fe73/thinkstockphotos-526827958.jpg?width=1168
Foto: Thinkstock

Et MVP lages hovedsakelig med to formål;

1)    Å teste konkrete hypoteser om kundens problemer og behov

2)    Å lære hva virkelige kunder mangler gjennom dialog og observasjon

De første mobilprodusentene brukte en trekloss for å demonstrere hvor liten en mobiltelefon kunne bli. Denne treklossen var et Minimum Viable Product  (MVP).

Forsøk å hjelpe günder til å finne hans «trekloss» slik at han kan begynne å lære og forbedre sitt produkt/tjeneste i dialog med virkelige kunder.

Også rundt de andre elementene i forretningsmodellen må gründer lage og teste hypoteser; f.eks

«vi tror at kunden vil foretrekke en selvbetjent løsning på nettet, fremfor å kjøpe produktet over disk i butikk» (kanaler), eller «vi tror at flertallet av kundene vil foretrekke å leie produktet, fremfor å eie det» (inntektsstrømmer).

Prosessen med å finne frem til et produkt som imøtekommer kundens behov, kalles «product-market fit». Å finne frem til et produkt som er mest mulig «fit» ( tilpasset ) og i forhold til hva markedet vil ha, er selvsagt enhver gründers drøm.

Oppdater Business Model Canvas (BMC)

BMC oppdateres med «post-it lapper» etter hvert som gründer bekrefter og avkrefter sine antakelser underveis i prosessen.  Det kan være en ide å fotografere canvas før hver oppdatering, slik at gründer kan dokumentere for seg selv og andre hvordan forretningsmodellen har utviklet seg underveis. Det finnes også nettbaserte verktøy som kan brukes i denne prosessen

BMC er et enkelt og intuitivt verktøy knyttet til etablering av ny virksomhet, men er også nyttig for eksisterende virksomheter som trenger å bevisstgjøre seg selv om hvordan egen bedrift egentlig er skrudd sammen, og for å finne muligheter for innovasjon i forretningsmodellen.

Melk og brød kan være innovativt

Mange overlever godt på blåkopier av velkjente og utprøvde forretningsmodeller, -  da må de «bare» være flinkere enn konkurrentene for å vinne kundene.  Bruk av BMC til å «leke» med forretningsmodellens ulike elementer og se etter innovasjonsmuligheter, har noe for seg uansett hvor tradisjonell den planlagte bedriften i utgangspunktet oppfattes å være. For innovasjon er ikke nødvendigvis synonymt med avanserte tekniske løsninger. Nye og unike forretningsmodeller som f.eks Facebook, Snapchat osv, er det langt i mellom, selv på verdensbasis, de fleste nyetableringer er tuftet på kjente forretningsmodeller eller variasjoner over dem.

Det kan gi mange muligheter til innovasjon å se på tradisjonelle varer og tjenester med «nye briller» - kan dette leveres på annen og ny måte, f.eks  ved å ta i bruk ny teknologi? Kan vi ta i bruk forretningsmodeller vi vet har hatt suksess i andre bransjer på vår vare/tjeneste? Gode eksempler på hvor vellykket dette kan være er f.eks dagligvarer som bestilles på nett og leveres kunden på døra. Her har man «paret» en tradisjonell vare/tjeneste med kanaler og kunderelasjon fra forretningsmodeller som ikke tradisjonelt hører hjemme i dagligvarehandelen.  En annen variant er «matkasser» hvor råvarene kommer på døra sammen med meny og oppskrifter. Begge disse eksemplene utnytter nye muligheter som  trendene  «tidsklemma», «sunn og variert kost» osv, gir.

Forretningsmodellen blir aldri «ferdig»

Forretningsmodellen tar form etter hvert som gründer jobber med den, men den vil aldri bli «ferdig utviklet». Bedriften må stadig jakte på nye muligheter, både på inntektssiden og kostnadssiden, hvis den skal overleve på sikt. En statisk forretningsmodell er i realiteten bare en moderne versjon av den gammeldagse forretningsplanen.

Når gründer er blitt kjent med Business Model Canvas kan han bruke den som et utviklingsverktøy for å sikre at virksomheten er i forkant og stadig ser etter nye muligheter.

Skalerbarhet

En forretningsmodell som skal være rigget for vekst må være skalerbar. En skalerbar virksomhet vil si at man er i stand til å øke salgsvolum, helst internasjonalt, uten å påta seg nye investeringer eller store kostnader. Enhetskostnadene vil gå ned med økende volum samtidig som at utsalgsprisen holder seg konstant.

En musikkstrømmetjeneste på nettet vil f.eks. skalere bedre enn en tradisjonell musikkforretning som selger CD’er over disk og er avhengig av nye utsalgsteder og ansatte for å vokse. Salg av software over nettet vil skalere bedre enn konsulentvirksomhet som handler om salg av timer og dermed trenger nye ansatte for å vokse.

En virksomhet med lav skalerbarhet kan gjerne være lønnsom, men den har ikke samme muligheter for vekst - levebrødsforetak vil typisk være virksomheter med lav skalerbarhet.

Presentasjon overfor finansiører

I en tidlig oppstartfase fraråder vi gründere å bruke energi på å lage en forretningsplan. Poenget er at en tradisjonell forretningsplan som forsøker å forutse hva som skal skje i 3-5 år fremover, har liten verdi. Innen planen er ferdig kan markedet se helt annerledes ut. Når gründer foretar sine strategiske valg, skal gjennomføre investeringer osv – må dette dessuten være tuftet på kunnskap, ikke antakelser. En slik kunnskap får gründeren bare ved å være i kontakt med reelle kunder så tidlig som mulig, ikke ved å planlegge ved skrivebordet. Først når gründer har fått bekreftet at forretningsidéen har livets rett i markedet, kan si noe konkret om markedspotensial og lønnsomhet, kan en forretningsplan utformes. Denne kan da brukes overfor f.eks banker, Innovasjon Norge eller investorer.

Business model canvas er i seg selv en en-siders forretningsplan. Overfor finansiører/investorer må grunder supplere denne med et dokument som f.eks kan bygges opp slik:

  • Introduksjon
  • Beskriv  problemet (kundebehovet)
  • Beskriv løsningen og hva som er unikt ved denne
  • Beskriv markedet og kundesegmentene
  • Bransje og konkurranseforhold
  • Forretningsmodell/inntektsmodell
  • Team (ledelse og evt ansatte) –  kompetanse
  • Økonomiske prognoser/budsjett – finansiering
  • Fremdriftsplan
  • Oppsummering

Et viktig element i en slik presentasjon vil være å synliggjøre hvordan man har testet forretningsidéen og forretningsmodellen.

Her kan du se et praktisk eksempel på hvordan canvas kan brukes for å visualisere en forretningsmodell: Praktisk eksempel på bruk av Canvas.pdf