Selvstyrte produktteam – en kaotisk og effektiv arbeidsform

Det er vår i lufta, og et av vårtegnene er at det blir yrende liv i maurtuene når sola står på. Der ser man en mengde maur som farer rundt, mer eller mindre tilfeldig, og det hele ser ganske kaotisk ut. Likevel bygger de ganske kompliserte strukturer og byggverk i dette kaoset. 

Av: Erlend Ystrøm Haartveit

Etter ett år som digital forretningsutvikler i Innovasjon Norges produktteam er det omtrent en slik kaotisk tilværelse jeg føler at jeg er en del av. Selv om det både føles, og sikkert ser, kaotisk ut, så er det en ganske komplisert digital struktur teamet har fått på plass.

Styre og beslutte, eller inkludere og diskutere? 

Jeg har jobbet ti år i en prosjektorganisasjon og er av de som lar meg imponere over god planlegging og god prosjektstyring. I sine beste former er det et utrolig velfungerende drivverk – omtrent som inni en klokke, der alle fyller en klar funksjon, alle har sine konkrete oppgaver, sitt avgrensede budsjett og sine tidsfrister. Når det fungerer er det som et urverk, eller et symfoniorkester der alle spiller i takt, eller etter planen, om du vil.

Skulle det oppstå problemer eller noe uforutsett skjer, så har vi en prosjektleder som tar beslutninger. Hen kan gjerne diskutere og få synspunkter, men det er prosjektlederen som avgjør og som på mange måter både får ris og ros for riktige eller gale beslutninger. Prosjektmedarbeiderne er skånet for denne byrden og lever lykkelig mens prosjektleder beslutter veien ut av problemer. Litt kjedelig kan det selvsagt være å ikke kunne sole seg glansen av et godt gjennomført prosjekt.  

Alt dette er en stor kontrast til de autonome produktteamene i Innovasjon Norge. Ja, vi har til dels ulike roller, vi har utviklere i frontend og backend, koordinatorer, produkteiere, sponsorer, forretningsutviklere og designere, men inntrykket mitt da jeg kom inn i teamet var at det føltes som en kaotisk maurtue. Det var både vanskelig å se hva som var mine klare oppgaver og mitt ansvar, hvem som gjorde hva, og ikke minst hvem som tok beslutninger.

Mye av tiden hadde vi i møter, der vi diskuterte oss fram til hva som var beste løsning - en løsning som ofte viste seg å fungere dårlig når vi fikk testet den mot interne eller eksterne brukere av den store digitale maurtua vi skulle bygge. Vi endret ofte møtestruktur, og for en som var vant til orden og faste strukturer så har det vært mye forvirring og det har også føltes som vi har vært en uhorvelig mengde personer som deltar i mange møter.

Tålmodighet, toleranse og respekt gir resultater og orden i kaos

Selv om det underveis har vært vanskelig å se at dette er en effektiv prosess, så erfarer vi nå at en komplisert digital struktur vokser frem: En ny søknadsløsning som skal fungere for alle som skal søke om finansiering fra Innovasjon Norge, og alle våre kunnskapsrike rådgivere som skal veilede bedrifter og behandle saker. Du aner ikke hvor mye jeg har savnet prosjektlederen underveis, når det føles som vi løser samme problem for n-te gang. Likevel begynner jeg så smått å innse at en prosjektleder vanskelig kunne kommet fram til alle de avgjørelsene teamet har tatt.

Prosessen ville gått raskere med en autoritær og beslutningsdyktig prosjektleder. Sannsynligheten er samtidig stor for at vi da hadde bygget noe som ikke ville fungere for kunder og brukere. På veien fra prosjektorganisasjon til å jobbe i produktteam, har vi forsøkt å jobbe mest mulig smidig.

Det å diskutere tverrfaglig har vært avgjørende når vi skal bygge de riktige løsningene med så lite ressurser som mulig. Vi må få skissene raskt ut i test og se hvordan de fungerer, for å forsikre oss om at vi bygger den riktige løsningen. Vi vet ikke alltid hvem som sitter med den gode ideen til hvordan dette løses. Noen ganger er det designeren, andre ganger utvikleren. Dessuten kan vi også effektivt få luket ut de ideene som ikke vil fungere, fordi de er it-teknisk kompliserte (selv om de ser enkle ut), eller fordi vi allerede vet at de fungerer dårlig for brukerne.

Når man jobber mot et «big bang» der man ikke bare utvikler software, men også endrer arbeidsprosesser, er det ikke til å unngå at vannfallstankegang preger oppgaveløsningen. Vi jobber på en tidslinje mot en produktlansering, har eget budsjett, og en overordnet plan for den strategiske utviklingen. Altså tid, penger og kvalitet, som er klassisk innhold i et prosjekt. Men tilnærmingen til utviklingen er i konstant bevegelse, der teamet løser utfordringer løpende. Teamets sammensetning, prioriteringer og arbeidsform evalueres og justeres etter behov underveis.

Med tverrfaglig kompetanse på laget gjennom hele utviklingsløpet har vi frihet til å jobbe kreativt, samtidig som vi evner å definere begrensninger på hva som er verdt å bruke tid på. Vi tester ofte mot både eksterne og interne, og bruker tilbakemeldingene til å forbedre løsningen og smertefullt også til å ta bort de tingene vi elsker, men som viser seg å ikke fungere.

Når vi nå straks lanserer tar vi med oss erfaring og innarbeidede prosesser som læring. Det vil gjøre oss i stand til å øke utviklingstakten og stadig kunne lansere nye forbedringer. Vi blir effektive i å gjøre hverdagen enklere for både kunder og egne ansatte.

Nå tar vi websøknadsløsningen ut i offentligheten, noe som vil endre hverdagen for både kunder og egne rådgivere. Det at hele teamets varierte kompetanse har bidratt til strukturen vi har bygget, håper vi betaler seg ved at løsningen også fungerer for de som skal bruke den. Min største læring er at jeg kanskje ikke trenger å forstå alt rundt hvordan vi jobber og hvordan vi skaper, så lenge vi faktisk både jobber og skaper – sammen.