Fra genial idé til vekstkapital: Slik får du investorene med

Veien fra idé til lønnsom forretningsmodell og skalering har noen fallgruver, og selskaper som etablerer en kapitalstrategi har flere fortrinn. De får bedre forutsigbarhet og etablerer en optimal modell for avkastning både for investorer og gründere. Dermed kan selskapet tiltrekke og beholde nødvendige talenter, bli mer attraktivt som investeringsobjekt og ta klokere beslutninger langs hele vekstreisen.

En kapitalstrategi er en langsiktig plan for hvordan selskapets vekst og utvikling skal finansieres gjennom flere faser.

Uten en kapitalstrategi i tidligfase, kan du ende opp med å ta beslutninger som kan få store følger for selskapets evne til å hente vekstkapital i senere faser på vekstreisen.

God forståelse for investorenes forventninger og i hvordan de kan bistå deg på veien videre er en sentral del av kapitalstrategiarbeidet. Å finne riktige investorer handler blant annet om hva som skjer når ting ikke går helt etter planen.

Sigrun Syverud var med å starte Fjong i 2017, et selskap som gjorde det enkelt å ha en både bærekraftig og variert garderobe gjennom utleie av klær. Konseptet var populært og i starten strømmet kapitalen til. Likevel måtte selskapet til slutt legges ned.

For Fjong og Syverud snudde pandemien opp ned på markedet og skapte store svingninger i etterspørselen i en toårsperiode. Samtidig slo sterk inflasjon og kronesvekkelse hardt inn, i en fase der de satset internasjonalt.

– Alle de gode rådene om å ha en såkornrunde, serie A og serie B, unngå for høy utvanning og andre tommelfingerregler er ledesnorer for et idealtilfelle. Men du må være forberedt på at det ikke nødvendigvis blir slik i virkeligheten, sier Syverud, som i dag er COO i kvinnehelse-oppstarten Nørs.

– Investorklimaet forandret seg og det ble vanskeligere å hente kapital. Vi måtte til slutt innse at det var for lang vei til god lønnsomhet, sier Syverud, og utdyper.

– Vi hadde en godt gjennomarbeidet strategi og finansieringsplan. For å lykkes måtte vi hatt vesentlig mer kapital enn vi fikk, og i et marked preget av usikkerhet og krav om rask lønnsomhet ble det vanskelig.

Av ting Syverud i dag tenker hun ville gjort annerledes når det kommer til investorstrategi, er å få inn noen få store investorer fra start, istedenfor mange mindre.

Vel så viktig mener hun det er å få med de rette investorene.

– Sørg for at investoren du får med deg er en bra match. Investorene gjør alltid en bakgrunnssjekk på deg, men det er avgjørende at det går den andre veien også. Det kan være skjebnesvangert å få feil type investor med, som kanskje presser gjennom sin måte å gjøre ting på, understreker hun.

Som kvinnelig gründer har Syverud også erfart at kjønn påvirker investorforhold. En rapport fra 2019 viser at kun fire prosent av risikokapital går til kvinner. Forskning viser også at kvinner får andre spørsmål enn menn når de pitcher til investorer.

– De blir oftere spurt om hvordan de skal redusere risiko og nedside, fremfor hvordan de skal realisere muligheter og oppside.

– Vær bevisst på disse ubevisste fordommene og forbered deg på dem. Ta utfordringene ved hornene, og sørg for å få frem oppsiden og mulighetene i det du bygger. Kvinner kan også gjerne interessere seg mer for investering generelt. For at det skal bli mer rettferdig, må vi ta ansvar for å forstå og delta i investeringsmarkedet, råder hun.

Finn riktig investor. Ha noen få større investorer fremfor mange små. Vær nøye med å unngå å selge ut for mye av aksjene for tidlig. Snakk med andre som har hatt den investoren hvis du har mulighet – det er det aller viktigste. Sjekk at investorer har samme verdier og strategiforståelse som deg.

Da Ole Kristian Haug og Martin Holten startet kreditt- og risikovurderingsselskapet Bislab i 2022, hadde de en egen type tilnærming i starten: å "bootstrappe" selskapet. Bootstrapping betyr å starte og drive en bedrift uten ekstern finansiering - kun med egne midler og inntektene man klarer å skape selv.

– Vi bootstrappet og bygde selskapet uten ekstern kapital, kun med egne midler og støtte fra Innovasjon Norge, forteller Haug.

Med en halv million i egenkapital og offentlige tilskudd klarte teamet å bygge den teknologiske grunnmuren for selskapet, og bevise at de kunne skape et produkt med faktisk betalingsvilje i markedet.

– Vi tok ikke ut lønn og holdt kostnadene nede overalt, fordi vi visste at vi trengte tid til å skape verdi før vi hentet finansiering.

Den første runden ble derfor det som ofte omtales som en "friends and family"-runde - fra folk de kjente og stolte på, som kunne bidra med mer enn bare penger.

– Vi fikk blant annet med en partner fra Thommessen, og flere erfarne gründere som har vært med på å skalere selskaper tidligere. Det var folk som kunne hjelpe oss med mer enn kapital.

Først etter halvannet år, med et fungerende produkt og inntekter, gjorde de en pre-seed-runde mot profesjonelle investorer. Overgangen krevde en helt annen tilnærming.

– I "friends and family"-fasen setter du bare en verdi og lukker runden på en uke. Men når du skal hente fra profesjonelle, må du skape et marked. Hvis du bare snakker med én investor, venter de – og du mister tid.

Poenget er å skape konkurranse og investormomentum.

– Det er som dating: Har du én som er interessert, er det én ting. Har du fem, får du "socialproof" og da vil flere være med.

De oppdaget raskt at prosessen løsnet så snart den første investoren ga et konkret tilbud.

– Når vi først fikk inn det første term sheetet, løsnet alt. Men fram til da gikk det sakte, fordi vi ikke hadde skapt nok konkurranse.

Sørg for god timing. Start med å bygge noe enkelt du kan få betalende kunder på. Ikke hent ekstern finansiering før du har bevist at markedet vil ha det du lager - det gir deg bedre vilkår og mer kontroll. Bruk støtteordninger som Innovasjon Norge aktivt. Når du skal hente midler, skaper du momentum ved å snakke med flere investorer samtidig, ikke bare én.

Fredrik Harestad sitter i en unik posisjon for å observere vanlige fallgruver som oppstarter har tendens til å havne i. Gjennom sin plattform for håndtering av eierskap, Unlisted, snakker han daglig med gründere i både tidlig og sen fase.

– Det grunnleggende problemet er ofte mangel på en kapitalstrategi. Dette er såpass nytt for så mange gründere at de får en blindsone som fører til at de gjør kritiske feil helt i starten uten å kjenne konsekvensene, som så kan innhente dem mange år etterpå, sier Harestad.

Resultatet av manglende planlegging er tydelige:

Noen gründere vil ha inn kapital raskt og henter kapital på vilkårlig prising, gjerne før de har bygget et kjerneteam. Da kan de slite med høy utvanning, feil investorer, utilstrekkelig incentivmodeller eller uheldige skattekonsekvenser.

Andre gründere vil gjerne gi bort eierskap for å tilknytte seg ressurspersoner. Flere gir gjerne bort for mye til feil personer, på ugunstige strukturer og gjerne uten gode avtaler med nødvendige klausuler. Det fører helt andre problemer med seg. Hva hvis noen plutselig slutter å bidra for eksempel?

Førstegangsgründere er ikke klar over de mange fallgruvene de kan gå i. Dette er noe av det første seriegründere tenker på først og gjerne oppsøker hjelp tidlig. Paradokset er at førstegangsgründere trenger det mest, men har en blindsone på disse tingene. Harestad viser tilpåstander fra tidligfase-fond om at rundt 90 prosent av selskapene de vurderer har en uheldig eller ødelagt eierstruktur.

Mange selskaper ender opp med for utvannet eierskap, hvor gründere og nøkkelansatte eier for lite til å være interessante for nye investorer. Til slutt blir teamet for lite for at investorer vil satse i neste store finansieringsrunde. Da står selskapet fast fordi ingen vil investere.

– De som fortsatt har en aktiv rolle i selskapet føler at de har for liten del av selskapet, mens det er mange gratispassasjerer på reisen. Masse passive eiere gjør at det ikke fungerer for investorer heller, forklarer Harestad.

Harestad anbefaler alternative finansieringsmodeller for å unngå for tidlig prising:

- Da får du inn pengene uten å prise runden, så du kan gi aksjer til nøkkelpersoner uten skatteproblemer.

Ikke gi bort for mye eierskap i tidlige runder. Bruk fleksible finansieringsmodeller når det er mulig, husk at teamet må eie nok til å være incentivert for den lange reisen, og at selskapet skal bli interessant for fremtidige investorer.

Karen Elisabeth Heskja er direktør for strategiske partnerskap i Runway FBU, et venture-fond med fokus på industriell teknologi. For henne handler investeringsbeslutningen om tre grunnleggende spørsmål:

– Tror vi problemet er viktig nok å få løst, at det er et marked for det, og at teamet har det som skal til for å bygge et skalerbart og rasktvoksende selskap?

– De må ha en erfaring eller et "mindset" som gjør at vi tror de kan bygge et selskap. At de har utholdenheten og problemløserevnen som må til, og at de er gode på å få de riktige menneskene med seg -enten det gjelder ansatte, kunder eller samarbeidspartnere, sier Heskja.

Bak ethvert vellykket selskap står de rette menneskene. Når teamet fungerer optimalt, incentivene motiverer og aksjonærene trekker i samme retning, skapes det et sterkt fundament for vekst.

– Det er videre viktig at gründerene og nøkkelpersoner er godt nok incentiverte i form av langsiktighet gjennom eierandeler eller opsjoner. Riktig incentivering til nøkkelpersoner er derfor viktig for å redusere risikoen for at disse forlater selskapet for tidlig.

Prinsippet om en riktig sammensetning av nøkkelpersoner gjelder også for investorene. En aksjonærgruppe med felles interesser gir selskapet det handlingsrommet det trenger for å vokse raskt og i riktig retning, er derfor noe du bør tenke på.

– Investorer liker å bli kjent med selskapet over tid. Om en leverer etter plan eller til og med bedre enn lovet, bygger det tillit. Bygg deg gjerne opp en liste med investorer du ønsker å bygge relasjon til. Send dem jevnlig oppdatering på hvordan ting går eller på andre måter hold dialogen jevnlig, sier hun, og kommer med et siste godt råd:

– Få inn folk som kan komme med mer enn kapital - kompetanse, nettverk, strategisk rådgiving - og gjør en bakgrunnssjekk på dem, for du skal ha dem inne ganske lenge.

Husk at det viktigste er å vise evnen til å bygge et godt selskap, ikke bare å bli best på å hente midler. Bruk tid på å bygge relasjoner med investorer over tid, send dem oppdateringer før du trenger investorer. Da har du etablert tillit når du faktisk skal hente finansiering.