Podkast 2024

Gjest: Karoline Sjødal Olsen, administrerende direktør i Blue Lice.

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder:

De er gründere av innovative bedrifter, drevet av et ønske om å skape noe nytt og løse utfordringer for kundene sine. De bringer nye perspektiver og har annerledes ide. Men de møter flere hindringer enn andre. De er kvinnelige gründere. Få kvinner starter bedrifter i Norge. I en serie episoder av Innopodden møter vi noen av dem.

Blue Lice har utviklet et system som tiltrekker seg og fanger lakselus før den når fram til laksen. Gründeren bak er Karoline Sjødal Olsen, sivilingeniør i marin teknikk og daglig leder i selskapet. Nå er hun i Innopodden.

Velkommen til Innopodden, Karoline Sjødal Olsen.

Sjødal Olsen: Tusen hjertelig takk. Det er utrolig gøy å være her og snakke med dere i dag!

Programleder: Lakselus er et stort og etter hvert velkjent problem. Mange har forsøkt å løse det, men ingen ser ut til å ha greid det helt. Dere bruker et system med feller, beskriv for oss hvordan det fungerer.

Sjødal Olsen: Ja, altså det er for mange ganske vanskelig å visualisere seg, hvordan fanger man lakselus med feller? Og den enkleste analogien som de fleste klarer å hekte det på, det er egentlig at vi gjør det samme som du ville gjort med et mygglys på terrassen din. Så lakselus - som mygg eller andre insekter på land - de tiltrekkes av lyset som reflekteres i laksens skinn når sola skinner på laksen. Og det har vi pakket inn i en felle. Og så setter vi disse fellene ut rundt oppdrettsanlegget der hvor lakselusa kommer inn med strømmen, og de står og blinker og tiltrekker seg lusa så lusa blir lurt inn og tror dette er en laks. Og når de er i nærheten av fellene, så har vi også et sug som skaper et vakuum rundt de, så den har ikke noe valg. Den blir sugd inn og fraktet opp til et filter. Så på den måten så bremser vi egentlig hele luse-utviklingen og hindrer da at lusa setter seg på fisken og får færre behandlinger, som er jo det store målet - at laksen skal kunne stå og egentlig vokse og være fornøyd så lenge som mulig.

Haugli: Dette er jo veldig ... det er jo ... - jeg håper ingen lakselus hører på denne podkasten! Men det er jo litt sånn sesongen for musefelle og lusefelle. Jeg synes det er utrolig morsomt beskrevet da – de går i fella!

Programleder: Men er det sånn da at de fellene virker best når det er mørkt?

Sjødal Olsen: Det er utrolig vanskelig for oss å måle direkte, så sånn som vi har gjort det nå, så har vi egentlig bare målt døgn for døgn time for time på hva vi klarer å fange. Så det eneste vi vet med sikkerhet er at lakselus den beveger seg opp på dagen, og så beveger den seg ned på natta, altså. Det er omvendt av hvordan andre plankton er, de vil gjerne komme bort fra disse predatorene, mens lakselusen vil være der hvor laksen er. Så vi vet at den migrerer opp og ned, så derfor har vi satt og egentlig tatt hensyn til det i systemet, ved at systemet ser ut som en sånn Star Wars light saber.

Programleder: Et sånt lyssverd, ja?

Sjødal Olsen: Ja en felle ser ut som et lyssverd, og da dekker det cirka en tre-fire meter av det som man kaller lusebeltet, som er de første ti meterne nede i dypet der hvor laksen står.

Haugli: Altså, dette blir bare kulere og kulere! Nå også med Star Wars. Det er så gøy. Du må fortelle litt om teknologien og hvor det kommer fra, og ikke minst hvordan du begynte med dette.

Sjødal Olsen: Ja, jeg hadde som sagt, som du sier, sivilingeniør fra marin teknikk. Det er egentlig ikke en typisk bakgrunn som skal inn i oppdrettsnæringen. Jeg skulle stort sett egentlig vært i olje og gass eller shipping, så vi hadde jo da den store oljekrisen i 2015, hvor jeg ble egentlig litt skuffet over at plutselig lukket alle dørene seg, føltes det som, for oss halvveis i studiet. Så jeg begynte å se etter nye muligheter og hadde da et veldig spennende fag hvor vi fikk lov til å skape - egentlig litt nye ideer i oppdrett. Og der var jeg sammen med en gjeng med studenter, og vi klarte å egentlig bygge og beregne et skip som skulle slakte laks rett fra merdkanten. Og så viser vi det her på en presentasjon på NTNU, og det kom egentlig verdens største oppdretter, Mowi, og synes det var interessant, og de inviterte oss på et møte. Og det ble et skip som heter MS Merdø, som ble bygd. Men ingen av oss studentene fikk noe kreditt for det. Og det skapte en sånn skikkelig frustrasjon i mange av oss, spesielt to av oss som faktisk startet selskapet i etterkant. Men jeg tror det startet gründerdrømmen min med at OK, jeg kan faktisk skape noe i den næringa her. Så jeg vinklet hele mitt studieløp i siste to årene mot å se etter muligheter i opprett og ble da med på et gründerprogram, så … for havbruk i Stavanger, som skulle egentlig få folk til å hoppe over i havbruksnæringen fra olje og gass. Og sånn var det jeg falt inn i det, og der møtte jeg mine medgründere og på dag tre så kom denne ideen med å tiltrekke lakselus på samme måte som man lager en barkebille-felle.

Haugli: Hvordan har veien vært fra - det var 2015 du sa - til i dag? Kan du ikke si litt om noen høydepunkter og milepæler?

Sjødal Olsen: Ja, altså for vår del, så var det jo på en måte først i de første årene … i 2017 var det vi møttes … og i 2015 var det jeg som fikk liksom den derre vinklingen at nå vil jeg gjøre noe som jeg ikke mer tradisjonelt. Og i 2017 fram til 2020 da handlet det egentlig om å søke etter midler hos dere å prøve å få nok kapital til å bevise at det som vi hadde sett at forskerne hadde egentlig bevist på lab siden 90-tallet, at det funket i fullskala. Så vi brukte årene fra 2017 til 2020 til å kjøre flere egentlig prosjekter, to av dem med støtte fra Innovasjon Norge, og måtte få investorer til å faktisk få nok penger til å bevise at OK, dette her har potensiale også i stor skala.

Haugli: Og hvorfor var det viktig å bevise det?

Sjødal Olsen: Fordi det var mange som hadde prøvd før. Det var spesielt på forskningssiden - var ingen kommersielt som hadde prøvd å lage lakselus feller - men det var både forskere i Norge og Canada som hadde prøvd det her i ganske liten skala, men de hadde på en måte stoppet opp og man ikke hadde kommet noe videre, så folk i bransjen hadde hørt om musefelle, men det var ingen som trodde at hverken lusa svømte, eller at dette her kom til å bli et faktisk kommersielt produkt som kunne hjelpe de. Så vi har måttet bruke egentlig - og gjør det fortsatt - bruke masse tid på å samle data og datagrunnlag til å bevise at faktisk, dette er en forebyggende teknologi som hjelper deg å få mindre lus.

Programleder: Og hvor mange lussfeller har dere installert nå?

Sjødal Olsen: Altså, vi har jo nå egentlig data fra åtte, åtte utsett. Og et utsett, det betyr fra du har satt fisken i sjøen til du slakter den ut som er cirka 18 måneder. Så vi har jo vært igjennom veldig mange sånne runder. Og i hver og en av de har vi bevist at man får utsettelse av tid til første tiltak mot lus sammenlignet med historiske data, men også at man får færre behandlinger. Men det har vært på en måte datagrunnlaget som kunden vår har krevd, for å være på en måte sikre på at OK dette her kan hjelpe meg.

Haugli: Hvordan drepes lus hvis det ikke går i fella? Altså hva bruker man, hva er alternativ teknologi?

Sjødal Olsen: Alternativene har jo vært mere og fjerne lakselusa før … altså, når den faktisk har satt seg på fisken. Så det er … vi på en måte går inn i et tiltak veldig i forkant og det som har vært vanlig, det har vært å kjøre sånn det man kaller mekaniske behandlinger. Hvor man egentlig fysisk stort sett vasker lusen ja, børster og vasker lusen vekk fra fisken. Så fisken må jo gjennom nesten - man kan tenke som en vaskemaskin - med da enten ferskvann, eller litt varmere sjøvann. Og så blir den jo da vasket fritt for lus, men så er det jo da … må jo fisken være i ganske god form, og den må tåle denne litt voldsomme behandlingen. Så det er jo i ulik grad hvor gode de behandlingene er da. Men det har vært tiltaket, og så har det kommet andre ting som laser og nye teknologier som nå begynner å bre seg mer om da.

Programleder: Men det er sånn at det vil lønne seg å bruke feller i kombinasjon med en annen teknologi, eller vel fellene være nok alene?

Sjødal Olsen: Sånn som med fellene våre, så har vi helt egentlig - for å være helt ærlig - så har vi aldri fått prøvd det rundt et helt anlegg. Så vi vet ikke hva lakselus-fellene enda alene kan utgjøre, for det har jo stort sett vært i kombinasjon med andre ting, men andre ting som man har god kontroll på hvordan virker. Så sånn som jeg - personlig tror jeg ikke at lakselus … at det er en ting som kommer til å hjelpe oss med det problemet, men en kombinasjon av flere teknologier. Så du kan ha en teknologi som oss i forkant som hindrer lakselusen å komme inn, vi hindrer da altså at de lakselusene vi fanger får muligheten til å reprodusere seg og bli et problem for det neste anlegget, men jeg tror også at man må ha tiltak fordi vi tar jo ikke alt, så det kommer også lus som setter seg på fisken, og da må man ha en luselaser eller en rensefisk eller andre ting da.

Programleder: Det er utrolig morsomt å snakke om, da. Vi kan jo bli sittende og prate om dette i lang tid!
Dere oppgir nå at dere har fanget? 89 550 000 lakselus, og jeg tipper at det tallet er moden for oppdatering egentlig, men det sier jo noe om omfanget her da. Er det mulig å se for seg at vi noen gang blir kvitt problemet lakselus?

Sjødal Olsen: Nå er det jo veldig mye spennende som skjer. Jeg ser ikke for meg at lusa blir borte på noe som helst vis i nær fremtid, men jeg har jo et veldig håp, og det er jo en grunn for at jeg på en måte sitter her med at jeg tror at vi kan over tid få flere tiltak som balanserer det ned til et nivå som vi kan godta og som er bra for både fisken og områdene rundt. Og det er jo - jeg er fortsatt veldig på at vi skal fortsette med tradisjonelt oppdrett, fordi jeg tror at det er veldig mange fordeler å drive i sjø hvis man drifter på de rette parameterne. Så på ingen måte, så tenker jeg at ja, skal man bli kvitt lusa, så må alt på land, for det tror jeg ikke er bærekraftig på sikt. Men jeg tror at vi nå egentlig har kommet til en modning hvor næringen selv begynner å forstå datapunktene sine mye mer. Det er kommet masse teknologi som måler mye mer av både biologien, man forstår fisken bedre, man forstår forutsetningen man jobber i. Og hvis man nå kommer et steg videre, hvor man begynner å ta beslutninger basert på disse faktaene, så tror jeg faktisk at da kommer vi til et punkt hvor man får kontroll da.

Haugli: Nettopp. Ja, for lusa har vel også en plass i liksom biologien, og er en naturlig innbygger i havet?

Sjødal Olsen: Ja, det er den og det, det synes jeg, er veldig viktig å påpeke at både blåskjell og andre arter, de spiser lakselus de, som en liten plankton som er der, og sånn som det naturlig skjer med villaksen, så skal jo villaksen ut når den har blitt vokst opp i ferskvannselva så går den ut i havet, og så er den naturlig at den får på seg noen lus. Og sånn overlever lusen med at det kommer noen lus på den fisken og så slipper de egg og får hatt sin syklus. Mens når da laksen kommer tilbake i elven sin, så kommer den i ferskvann, og det tåler ikke lusa, og da vil den falle av. Mens utfordringen er jo når vi har veldig mye lus i sjøen i litt unaturlige nivåer, så vil det jo være vanskeligere da for fisken å tåle et mye større nivå, så målet må være å bare få ned nivået til et mer naturlig punkt.

Programleder: Men 89 millioner lus hittil - de er riktignok bitte, bitte små da, det er jo lus og larver. Men kan det brukes til noe? Det må jo bli mye biomasse ut av dette?

Sjødal Olsen: Ja altså lusen i seg selv, den er ganske i fåtall, sånn som ut ifra dataene vi har fra forskningen så rundt et oppdrettsanlegg så har du cirka én lus per kubikk med vann. Så den er egentlig ganske lite kvantum i forhold til krill eller hoppekreps eller andre plankton. Men så er det jo sånn at når vi fanger ting i fellene våre, så fanger vi jo andre ting som også er blitt tiltrukket av lys. Så jeg tror at hvis vi klarer å finne noen som er gode på å bruke det vi fanger til noe annet, så tror jeg at det er veldig ferskt og flott protein fra sjøen, med masse omega 3 og ting som enten kunne vært for fiskefor eller til mennesker.

Haugli: Vi hadde jo Aker biomarin her på besøk. De lager jo olje og sånn av krill. Så de må vi ringe.

Sjødal Olsen: Ja!

Programleder: Det får vi gjøre. Nå er det jo sånn at du er her for å snakke om Blue Lice, men også for å snakke om det å være kvinnelig gründer. Og så startet jo du dette selskapet sammen med en annen kvinne og en mann, men vi ser vel deg kanskje oftest som selskapets ansikt utad, og fortell oss litt om det: Har du møtt noen utfordringer ved det å være kvinne og gründer?

Sjødal Olsen: Ja altså fra starten, så kom jeg egentlig inn i det med at jeg hadde ikke noe egentlig noe kunnskap til gründerskap generelt, så jeg har måtte lære meg egentlig alt det, både med å hente kapital og bygge team og alt som følger med i å bygge selskap. Så for min del så har jeg egentlig mer å … egentlig opplevde - mot investorsiden - i at man gjerne, ikke spesielt de første årene, har hatt vanskeligheter med å hente like stor kapital, som kanskje en gründer som har gjort ting flere ganger, eller noen som har på en måte det investorer kan kjenne seg mer igjen i. For i hvert gall måten jeg har bygd selskap på, og måten jeg har tenkt ganske langsiktig og Blue Lice sin teknologi er jo en teknologi som trenger en god del forskning og utvikling før den blir realisert, så den er ikke typisk sånn type software-case, som man har ser halvannet år, og så får man igjen for pengene sine. Så jeg har jobbet egentlig mye fra start i de rommene - man har kommet med … mange investorer som har sett gjerne et sånt software-case, som er enkelt å regne på, prøve å forstå de best mulig, for å finne ut hvordan jeg kan legge fram Blue Lice på en måte som tikker av de boksene som de er opptatt av da, og det har hjulpet meg, tror jeg til å kunne hente kapital og kunne fortsette å gjøre det i Blue Lice. Men absolutt, det er jo mer enn at vi er ulike som har vært ... ja, det jeg har opplevd.

Programleder: Så er det jo da sånn at dere er altså to kvinner og en mann, opplever du at dere blir behandlet forskjellig?

Sjødal Olsen: Nei, det vil jeg ikke si. Nå er vi jo på en måte veldig forskjellige typer selv. Vi har meg og min medgründer Lars-Kristian, som er veldig kommersielle, veldig kreative, kanskje litt idealistiske. Og så har vi Gry som er min tekniske sjef. Hun er veldig nøyaktig og en helt annen type person enn oss igjen, og det er jo komplementert oss til at vi henger sammen fortsatt og bygger det selskapet her. Mens det er jo stort sett når vi har vært ute i starten, så var det jo stort sett oss tre, og da føler jeg at vi ble veldig likebehandlet. Mens de siste årene og i hvert fall siden 2020 så er det stort sett jeg som har vært ute og hentet kapital og vært mye mer ute enn hva Gry og Lars-Kristian har vært. De har vært fokus på produktet, hvordan leverer det, hvordan bygge gode partnerskap der? Og da har det egentlig vært mer at jeg har diskutert med andre kvinnelige gründere eller andre gründere, og sett hva de har følt og sett på. Og så har man navigert litt derfra, men jeg synes jo egentlig at de investorene i Norge har vært utrolig profesjonelle og veldig egentlig imøtekommende og mer opptatt av teknologien enn - og hva det kan få til - enn meg personlig. Mens eneste stedet jeg har opplevd at det er litt mer motstand, hvor jeg føler at det kanskje var mer mot meg som kvinne, er i utlandet. I USA er det eneste stedet jeg føler at jeg har opplevd litt mer brems på det, men det er ikke et marked jeg henter kapital i, så det har vært, egentlig, ikke en konsekvens for meg da.

Haugli: Kundene dine, det er det oppdrettsselskaper, eller hvem er det som kjøper produktet?

Sjødal Olsen: Det er oppdrettsselskapene, men det er jo mange ledd av oppdrett, og man ser jo kanskje i mediene så ser man mye de som er oppdretterne som enten er familieeide selskaper eller som er på toppen av selskapene. Mens i mange tilfeller så forholder jeg meg veldig mye til de som faktisk jobber ute på anleggene da. Og det er jo helt vanlige mennesker som har er opptatt av jobben sin, og opptatt av å gjøre den så best som mulig. Så jeg føler jo mange ganger - vi har en Snapchat konto som det går an å følge oss på hvor det er liksom dag til dag hva som skjer ute på oppdrettsanleggene og, og der ser man jo mer de de menneskene som jeg er mer opptatt av å lage et bra produkt til da. For det er de som skal stå og dra i Blue Lice-systemet og ha noe med det å gjøre hver dag. Men så er det gjerne et lag opp som er de som bestemmer om de har lyst til å prøve Blue Lice, som et forebyggende tiltak.

Haugli: Hvem er det du har aller øverst på ønskelista som kan ringe deg, etter denne?

Sjødal Olsen: Å, det er jo det er jo mange oppdretter som vi har aller øverst på ønskelista. Jeg kunne jo tenkt meg sånn som at de store som har litt enda litt mer maskineri rundt seg, virkelig tørr å satse litt og tør å kjøre på litt mer enn et par anlegg da. Det ... vi har jo veldig tro på at Blue Lice kan hjelpe å balansere ut lusesituasjonen i en fjord for eksempel, så jeg synes det har vært utrolig gøy hvis det er noen oppdrettere som hører på, hvis de har lyst til å prøve Blue Lice ut i et område og se hvilken effekt det har. Det hadde vært et rått prosjekt å få til.

Haugli: Mmm, utrolig kult. Den oppfordringen må vi gi da, til de som måtte høre på dette her - ta kontakt og gå inn på Snapchat på - hva heter kontoen?

Sjødal Olsen: Den heter Blue Lice AS.

Haugli: Blue Lice AS, så der kan man begynne. Der kan man også finne kontaktinformasjon for å … ringe dere.

Sjødal Olsen: Absolutt.

Haugli: Det var markedsføringen!

Programleder: Nå hører vi jo at det handler kanskje ikke så veldig mye for Karoline om å være kvinne og gründer. Men det er jo sånn, Håkon, at vi hører kvinnelige gründere ofte snakker om at de mangler forbilder i form av andre kvinner som starter bedrifter. Hvor viktig mener du at det er?

Haugli: Veldig viktig, og det tror jeg også er en av grunnene til at det er færre kvinner som starter egen bedrift enn både ønskelig og enn menn. Det er at det er vanskelig å se for seg hvordan - hva det er - og færre steder å se da for noe etter noen som er like en selv som har gjort det før. Så forbilde, det er jo ikke et idol du henger på veggen, liksom. Det er bare noen som har gått den samme veien, og du kan tenke at det her dette her er mulig å gjøre, og jeg med min bakgrunn kan gjøre det, og det gjelder jo, tror jeg alle minoritetsgrupper da, og så akkurat når det gjelder gründerskap er kvinner også i minoritet. Så det er viktig å minne om, da. Og så er det noe annet som er viktig, og det er nettverk, og de to tingene henger jo litt sammen. For noen år siden, så så vi da på og snakket med veldig mange kvinnelige gründere i en kartlegging vi gjorde. Og da, den kartleggingen viste flere ting da, - interessant Karoline at du nevner det med investorer - for den viste blant annet at kvinnelige gründere møtes annerledes enn mannlige gründere i møte fra investorsiden. Dette kan ha forandret seg. Det finnes også mange investorer som er helt eksplisitte mål på å ha en mangfoldig portefølje av selskaper som de investerer i, så det er … mye har skjedd siden den gang, men i hvert fall var det sånn. Og så ble det fra gründerne selv og også fra fagpersoner, da - forskerne som så på det - påpekt to viktige ting. Det ene var viktigheten av forbilder, og det andre var viktigheten av nettverk, og nettverk behøver ikke være andre kvinner, altså. Det bare handler om noen å snakke med, noen som man kan sparre med, hvor det er lav terskel for å gjøre det. Og fordi det er ensomt å være gründer i utgangspunktet, og enda mer ensomt hvis du er en gründer som kommer i en annen innpakning og ikke kjenner noen som er lik deg selv og ikke har noe å snakke med. Det er helt åpenbart og banalt, men dette er viktige forklaringsmodeller da. I tillegg, hvis du skal slenge noe annet, så har det noe med hvilke utdannings- og yrkesvalg kvinner og menn gjør. Og der er jo det … det er flere ingeniører som starter egen virksomhet enn det er sykepleiere, for eksempel. Og det - når yrkesvalg og utdanningsvalg er så ulike i Norge som de er, vi er faktisk et av de landene i verden med størst forskjell mellom kjønnene - så slår det også inn i entreprenørskap. Og så er det viktig å si, det betyr jo ikke at sykepleiere eller andre ikke kan være gründere. Tvert imot så trengs det jo masse Innovasjon innenfor den type sektorer, men mekanismene for å utløse den innovasjonen og det gründerskapet, de er dårligere enn de typisk har vært i ingeniørtunge virksomheter, som er vant til å jobbe med produktutvikling og. Innovasjon. Det var et langt svar.

Programleder: … Og nå har vi jo med oss en ingeniør akkurat i dag da.

Haugli: Ja det har vi, jo.

Programleder: Men gjennom denne stortingsmeldingen om gründer- og oppstartsbedrifter og i statsbudsjettet for 2025, så er det jo sånn at Innovasjon Norge da får noen oppdrag knyttet til nettopp å bidra til flere kvinnelige gründere. Hvis du kunne velge helt fritt, hva vil du ha gjort da for å få flere kvinner til å bli gründere?

Haugli: Oi. Hvis jeg kunne velge helt fritt, så ville jeg ha gått ganske … spolt ganske langt tilbake og begynt med barneskolen faktisk, med hvordan man snakker om det å drive egen bedrift og gjøre det mer spennende og en mer naturlig og integrert del av det livet da, barn skal leve i Norge. Vi trenger de nyetablerte bedriftene. Det er ikke en oppgave for noen enkeltpersoner. Det er virkelig en stor samfunnsoppgave, så vi trenger å stimulere til innovasjon, produktutvikling, entreprenørskap tidlig og gjøre det spennende og gøy. Og ungt entreprenørskap gjør en fabelaktig jobb på det, også vi har jo ansvar for en STUD-ENT-entreprenørskapsordningen. De er kjempeviktig, men jeg tror det ligger enda liksom tidligere. Da i valg gutter og jenter gjør på ... med utdanningsvalg, og jeg tror veldig - kanskje vi skal sette inn ett tiltak umiddelbart, så vil det være å gjøre rådgiverne på ungdomsskolene i stand til å også snakke om entreprenørskap. Ikke bare om du passer bedre til å være ingeniør enn sykepleier eller jurist eller - altså man er veldig sånn fastlåst da. Og det er ikke fordi de ikke vil, men det tror jeg ikke de har helt verktøyene til.

Sjødal Olsen: Jeg fikk en liten ide akkurat når du snakket. For nå tenker du de lange linjene, og det er helt enig i. Men jeg tenkte på Innovasjon Norge generelt: På nettverk, for der har vi hatt en kjempefin opplevelse, ikke riktignok med en kvinne, men vi hadde mentorering gjennom Innovasjon Norge i to omganger. Både hvor vi hadde egentlig to fra næringen, og den ene endte opp med å bli et styremedlem en viss periode. Og det er en fantastisk måte å connecte veldig enkelt. Men hva man kunne gjort... Jeg har jo selv erfaring med at jeg sitter med, har sittet egentlig i en liten gruppe med tre andre kvinnelige gründere, og vi bare snakker om løst og fast og egentlig bare bygge litt sånn bånd over felles utfordringer og heedaches og ting vi jobber med. Hvordan kunne man lagt opp at man får en mentorordning som egentlig pusher fram de man kan vise fram på … som har bygd bedrift på kvinnesiden, for å kunne connecte da, folk som er - for de gjør jo kjempemasse når det kommer til å bygge bedrifter og hvordan man skal gjøre det. Men det å bare få … kanskje mer fokuset der. Det hadde i hvert fall vært noe som passer meg veldig, for jeg synes det er veldig kjekt å connecte med andre og lære av andre. Så det er i hvert fall en oppfordring.

Haugli: Det er veldig bra innspill, altså det … dette tenker jeg bare sånn over bordet - dette skal vi gjøre. Ja, dette er kjempe … vi vet det virker også. Vi har jo evaluert våre mentorordninger og generelle mentorordninger - som ikke har noe med kjønn å gjøre - vi vet det virker, det tilfører gründerne - skråstrek bedriftene - helt avgjørende kompetanse. Og så er det viktig at vi da er gode på å identifisere riktig mentor for det er helt kritisk, altså hva handler det om, er det bransjekunnskap man ute etter, eller er det noen som kan hjelpe igjen med investorer eller hva det er. Ikke sant, vi er gode på behovskartlegging. Så er det ikke alltid det funker, men i stort funker det, så det skal vi gjøre. I tillegg en annen dimensjon i det du tar opp er jo det der med flere. Det behover jo ikke være en en-til-en relasjon mellom en mentor og en adept - heter det vel. Det kan også være grupper, man har også nytte av å snakke sammen på tvers, og det er veldig vel anvendt tid da å sette sammen den type par eller lage nettverk og snakke. Og det kan være langs mange akser da, altså typen - la oss si oppdrettsnæringen da, ikke sant? Hvordan skal man … hva driver vi med? Selv om noen driver med noe helt annet, så har de relevant kunnskap om det domenet det skal skje i. Eller det kan være helt andre, liksom mer enkle typer - vi trenger juridisk bistand. Hvordan utformer vi denne type kontrakt? Har dere gjort noe tilsvarende? Ja, det har vi gjort. Så det er masse muligheter for å gjøre gode koblinger og ballen er ... Det er hyggelig at du sparker den til oss og den skal vi ta.

Programleder: Veldig bra, da fikk du noen råd, Håkon. Hvis jeg spør deg da Karoline, har du noen gode råd til andre kvinner som ønsker å starte egen virksomhet men som holder litt tilbake?

Sjødal Olsen: Ja altså. Jeg har mye, mye kvinner som kommer til meg støtt og stadig, spesielt sånn siden jeg kommer liksom fra studentsiden, så er det jo fortsatt mange studenter som synes det er gøy med historien min. Så jeg har jo veldig sånn - egentlig en oppfordring da, at hvis du sitter med en ide, så vet jeg hvor mange - at det kan være litt sånn vanskelig og skummelt, fordi den ideen føles så stor og det føles så langt unna. Mens mange ganger så sitter det gjerne veldig sånn personlig i å jobbe med seg selv og prøve å kartlegge og reflektere litt. Hva er det som stopper meg? Hva er det som er hinderne? Så jeg bruker også tid den dag i dag, egentlig nesten ukentlig, å prøve å brekke ned alle disse fryktene og ting som kommer opp etter hvert som … alt er jo nytt egentlig, litt måned for måned for meg også, når man bygger selskap. Så det å bruke tid på å bli kjent med seg selv og for å kjenne at det liksom har du den kraften i deg? Så burde du i hvert fall prøve å ta steget. Og så må jeg si bare sånn … nei til janteloven på det punktet der, at vi i Norge må bli enda bedre på å heie på de som prøver og feiler også. For det er så utrolig kjipt at man skal sitte igjen og føle at folk har liksom en liten sånn heksejakt på deg hvis du gjorde feil, for vi må hylle alle de som tør, for det er en av ti av de som tør blir et noe skikkelig bra, og det trenger vi i dag. Og så er det en … et råd til som jeg kunne ønske jeg ga til meg selv. Bruk 90 prosent av tiden din i starten når du har fått den ideen på å bare få ett eller annet bevis på at du har en betalende kunde eller noen som er villig til å betale for det. For det vil hjelpe deg så rå-masse når det kommer til investorene, eller hvis du ønsker å ha investorkapital. Man trenger det. Har du beviset? Da står du så stødig, for da har du bevist at businessmodellen din fungerer, og så det siste som jeg fortsatt lærer av den dag i dag: Ting tar tid. Det lærte jeg av Petter Stordalen under Strawberry-millionen, og den står seg kjempesterkt til den dag i dag.

Haugli: Å, for noen gode råd! Jeg tenker både det med egen-coachingen da, hvor verdifullt det er. Å ikke bli overveldet av alle verdens utfordringer. De er det jo mange av, men så er det noe med å begynne med seg selv da. Så jeg liker utrolig godt alt du sier, jeg liker alle rådene dine er kjempegodt da håper lytterne tar det til seg.

Programleder: Veldig bra. Vi skal runde ganske snart, men jeg har lyst til å høre før du får gå herfra: Hva er de neste skrittene for Blue Lice nå?

Sjødal Olsen: Nå er det jo kjempegøy i Blue Lice. Vi har jo kommet over dette her store store bøygen som er å beviseliggjøre teknologien. Så nå har vi flere kunder som har kjøpt oss på nytt. Vi har sett god effekt av produktet og er nå i den spennende vekstfasen, så jeg rigger nå om hele selskapet mitt til å begynne å egentlig rulle ut i markedet og få det her ut i større skala. Så mitt store mål framover er jo å få en bedrift som jeg kan sitte her og si at vi går pluss, vi tjener penger på det her og har egentlig fått masse nye folk som jobber hos oss. Og ja, det er målet framover, altså. Jeg tror det blir fantastisk 2025 for oss.

Haugli: Ja, så utrolig kult å høre! Altså jeg må bare gjenta oppfordringen til alle som måtte høre på dette, og som har oppdrettsanlegg og er opptatt av å skape bedre økologisk balanse og tjene mer penger på oppdretten, og ta vare på dyrevelferd om å ringe dere og tweet, tweet, tweet og så håper jeg vi sees i denne sammenheng. Det annen sammenheng raskt igjen, Karoline. Lykke til med Blue Lice.

Sjødal Olsen: Tusen takk!

Programleder: Og takk for at du var med oss. Karoline Sjødal Olsen, administrerende direktør i Blue Lice. Dette er Innopodden, og Kjetil Svorkmo Bergmann og Håkon Haugli sier takk for seg. Vi høres igjen.

<h2>Kvinnelige gründere: Litech fjerner batterier fra avfallet. Møt Synne Sauar og Ida Pedersen.</h2>
<iframe tigle: "Kvinnelige gründere: Litech fjerner batterier fra avfallet. Møt Synne Sauar og Ida Pedersen." src="https://embed.acast.com/5ec2b8d7f44d296f09a30e97/674f2879cb610c34f72eec20" frameBorder="0" width="100%" height="110px"></iframe>

Gjester: Ida Marie Pedersen og Synne Sauar, Litech
Fra Innovasjon Norge: Eva Camerer, direktør for strategi og innovasjonspolitikk og
Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

De er gründere av innovative bedrifter, drevet av et ønske om å skape noe nytt og løse utfordringer for kundene sine. De bringer nye perspektiver og har annerledes ideer. Men de møter flere hindringer enn andre. De er kvinnelige gründere. Få kvinner starter bedrifter i Norge. I en serie episoder av Innopodden møter vi noen av dem.
Først ut er selskapet Litech, som sorterer ut litiumbatterier fra avfall ved hjelp av sensorer og maskinlæring. Vi møter gründerne, Synne Sauar og Ida Pedersen.

Velkommen til Innopodden, Synne Sauar og Ida Pedersen.

Sauar og Pedersen: Tusen takk for det.

Programleder: Dere er begge gründere og henholdsvis CEO eller daglig leder, og CPO eller produktsjef i Litech. Og Litech har utviklet en metode der dere bruker sensorer basert på induksjonsspektroskopi - ja, vi får komme tilbake til hva det er for noe - og maskinlæring, for å oppdage og fjerne feilsorterte batterier fra avfall. Målet er å unngå brann på gjenvinningsanlegg. Åtte av 10 branner i avfallsanlegg skyldes feilsorterte batterier, ifølge dere. Det er ekstra hyggelig da å ha begge dere to her, ettersom dere startet selskapet sammen i 2021 da dere var studenter med NMBU. Fortell oss litt om hva det var som gjorde at dere satte i gang med dette?

Pedersen: Ja altså jeg og Synne møttes jo på studiet og startet å jobbe sammen fordi vi begge har en brennende interesse innenfor sirkulær økonomi. Og avfallsbransjen har jo veldig sentral rolle innenfor det grønne skiftet og sirkulærøkonomi, så da starta vi å jobbe rettet mot avfallsbransjen og kom rett og slett over dette problemet med feilsorterte batterier og branntilløp som følge av det. Så det startet der.

Sauar: Ja vi var jo to veldig sultne entreprenørskapsstudenter som jaktet etter gode problemer som trengte gode løsninger. Og da er jo avfallsbransjen et veldig gøy sted å jobbe, og samtidig så ga det veldig mye mening for oss også fordi det er sånn… det er så håndfast. Altså man tar ressurser man allerede har satt inn i løpet, og så gjør man litt endringer, så får man bruk for det igjen. Så det vi passet perfekt med interessene som vi hadde.

Programleder: Men dere bruker induksjonsspektroskopi, og vi skal kanskje ikke gå helt i detalj på det, men for oss som ikke vet hva det er, hva er det?

Sauar: Magnetisk induksjonspektroskopi da, for å være helt korrekt. Det er … vi liker å kalle sensoren vår verdens smarteste metalldetektor. Vi pleier å forklare at teknologien fungerer sånn her at altså vi har en sensor som vi installerer under samlebånd på mottaksstasjoner for ulikt avfall. Denne sensoren sender og mottar elektromagnetiske signaler. Og når noe form for metall - stort sett da - passerer sensoren så reflekteres tilbake et fingeravtrykk, hvor vi bruker - magnetisk fingeravtrykk - hvor vi bruker kunstig intelligens til å tolke hva slags metall er. Og sånn kan vi klassifisere egentlig selv komplekse metallkombinasjoner og derav også batterier og andre ting som eksploderer som vi også leter etter nå da.

Programleder: Det høres ut til og ser ut til at dette har gått veldig bra. Dere har hentet adskillige millioner fra investorer. Dere har fått mange priser og offentlig støtte. Synne, du havnet på Forbes’ liste over unge og lovende mennesker under 30 år i Europa. Dagens Næringsliv kåret det begge til lederstjerner under 30 år, og det var for to år siden. Det siste jeg har greid å plukke opp, det er at dere i midten av november fikk det såkalte Oppdriftstipendet på én million kroner. Det skal styrke evnen til å innovere og sikre patenter for bærekraftige løsninger. Så dere har kommet et godt stykke. Hvor står selskapet hen i dag?

Pedersen: Det er som du sier, det har skjedd ufattelig mye på veldig kort tid. Så i dag så er vi åtte ansatte. Vi har en fungerende prototype som ikke er perfekt, men det skal det ikke være heller. Den er installert i to ulike pilotanlegg, en hos Norsk gjenvinning og en hos Oslo kommune - eller Oslo renovasjonsetat, for å være helt korrekt. Og det den gjør der, det er at den leter etter lystgassflasker i avfallsstrømmen. Så det er som Synne sier da, vi har en veldig smart metalldetektor som kan identifisere mye ulike forskjellige metaller, og vi startet med batterier. Men vi ser jo det at lystgassflasker er et vel så stort problem i enkelte anlegg, og for eksempel Oslo renovasjonsetat i opplever jo over 100 … eller de har opplevd i år, over 150 eksplosjoner i deres forbrenningsanlegg som følge av de lystgassflaskene.

Programleder: Akkurat, så dere holder dere til ting som brenner eller eksploderer! Men hvorfor i all verden havner lystgassflasker i avfallet?

Pedersen: Det er jo et veldig godt spørsmål. Det er jo en trend at ungdom ruser seg på lystgass, og da havner det gjerne i restavfallet og alle andre plasser enn der det skal havne.

Programleder: Så det er nettopp … altså det er rett og slett flasker som har vært brukt til å ruse seg på innholdet.
Vi har med oss en annen - skal vi si - medprogramleder i dag enn vi vanligvis har. Håkon Haugli var opptatt, og i hans sted så har vi fått med oss Eva Camerer. Du er strategidirektør i Innovasjon Norge. Det er veldig hyggelig å ha deg her også.

Camerer: Veldig hyggelig å være her.

Programleder: Hva tenker du når du hører om et selskap som Litech?

Camerer: Jeg blir veldig, jeg blir veldig glad, og så blir jeg veldig imponert og begeistret, og det er jo mange grunner til det. Først og fremst, så trenger vi flere sånne selskaper i Norge. Vi trenger veldig mange flere, og jeg tror det er liksom et kinderegg da, som Litech representerer. De løser et problem, ikke sant? Og det tror jeg kanskje er det viktigste man må ta utgangspunkt i, altså det, den teknologien eller det man jobber med, må løse et problem. Hvis ikke, så vil det ikke være noe betalende marked, og det synes jeg dette er et veldig godt eksempel på. Og så er det jo sånn at det er med på å bidra til sikkerhet og mer klimavennlige og sirkulære prosesser, som jo er en kjempeutfordring. Og det er ofte sånn at man er god på å identifisere de problemene, men så er løsningene komplekse eller verdikjedene er brutt, så man kommer ikke til mål, da. Så det å ta tak i på en måte noe så tydelig og synlig tror jeg er utrolig viktig og bra, da. Og så er jo vi i Innovasjon Norge veldig opptatt at flere må bli gründere. Og når vi ser på våre tall, så har vi altfor få kvinnelige gründere, og dette handler ikke bare om kvinner, altså dette handler om hva Norge står foran. Vi kommer til å bli så mange færre i arbeidsfør alder i Norge i de neste 10-15-20 årene, og da må vi samtidig skape veldig mange flere jobber som skal finansiere velferdsstaten for, og det betyr at mange flere må gå inn i innovasjons og grundere aktiviteter. Og da er det jo et sted å begynne, er jo kvinner, hvor vi har altfor få.

Programleder: Ja, det er jo faktisk sånn at det er bare 25 prosent av gründerne i Norge som er kvinner, og for vekstorienterte selskaper så er andelen enda lavere, cirka 16 prosent. Jeg oppfatter dere som et sånt type selskap, og dere opererer jo faktisk også i en bransje som har vært ganske mye dominert av menn, vil jeg tro. Men si litt om det: Hva er de største utfordringene dere har møtt som kvinnelige gründere?

Pedersen: Synes jo det er et godt spørsmål, og så synes jeg at det er veldig mye fokus på utfordringene og de negative sidene ved å være kvinnelig gründer. For det er jo faktisk sånn at vi - tror jeg prater for oss begge - når jeg sier at vi har opplevd flere fordeler ved å være kvinnelig grïunder, enn ulemper.

Programleder: Da tar vi fordelene først, da!

Pedersen: Ja. Blant annet så er det jo en rekke plattformer, nettverk og støtteordninger som er rettet mot kvinnelige grundere. Og så er det jo det at det er lett å skille seg ut som kvinnelig gründer, både i gründermiljøet, men også i avfallsbransjen - som er så mannsdominert - som gjør at vi får vi får mye oppmerksomhet. Vi får mye muligheter, da. Det er jo ikke sikkert vi hadde sittet her. Hvis det ikke hadde vært kvinnelige gründere. Hvem vet?

Sauar: Hvem vet? Nei, jeg slenger meg på der med Ida. Altså så det ... vi har … altså vi vet jo at det er et problem og at kvinnelige grundere sliter mye med å hente kapital og bli tatt seriøst. Og det er masse empirisk belegg som støtter opp under det. Men vi har ikke opplevd så mye av disse negative sidene, og snarere kanskje at det har vært en styrke at man kan skille seg ut og at det faktisk blir så såpass belyst da, sånn som det gjør. Men det tror jeg handler om at man har faktisk begynt å … man har altså faktisk satt seg ned og forsket på hvorfor det er sånn. Og så har man tatt aktive tiltak for å ... altså, møte det - at man for eksempel lager nettverk, sånn at man ... vi kan gjøre noe med det, rett og slett.

Programleder: Det var fordelene først og fremst. Og har det vært noen utfordringer, spesielt knyttet til det å være kvinne i den rollen dere har?

Sauar: Altså en kommentar i ny og ne får man jo kanskje da, men jeg tror det handler like mye om at vi ikke er ingeniører, og at vi er unge. Like mye som at vi er damer, det tror jeg.

Pedersen: Enig.

Programleder: Og så er det jo sånn som vi var inne på da, at dere har greid å få ganske bra med finansiering, men hvordan har møtene med investorer vært for dere? Det er noe av det som mange kvinnelige gründere sier at ofte er vanskelig.

Sauar: Altså, nå har vi jo ikke noe sammenligningsgrunnlag da, og så - det kan jo hende at vi hadde opplevd det annerledes om vi hadde vært en dame og en mann, fordi det er veldig mange som poengterer det at hvis de hvis de er to co-foundere, og en er kvinne og én mann, så opplever de at mannen ofte får liksom, altså visse typer spørsmål som en kvinnen får andre typer spørsmål, eller blir bare oversett i møtene. Men i og med at vi er to damer som kommer traskende inn, så har jo ikke vi det referansepunktet på den måten. Så for oss, så har vi jo ikke blitt møtt med noe fordommer eller noe negative holdninger overhodet. Og … men det tror jeg igjen handler om at man faktisk har satt lys på disse tingene, og at venture capital-siden har blitt satt til veggs med at det er bare to prosent av venture capital som går til kvinnelige grundere. Det her må man jobbe med.

Camerer: Så tror jeg også at dere har jo et produkt som er teknologi og forskningsbasert. Det som jeg tror jeg er veldig viktig da, fordi at hvis vi ser på porteføljen på kvinnelige gründere, så er det jo ofte innenfor andre områder som kanskje har lavere vekstpotensial også. Og det er jo det vi må snu da, og jeg tror det også er utrolig viktig at vi får mer ut av all forskningsinvesteringene i Norge som dere er et veldig godt eksempel at det spinner fra teknologi som vi er veldig gode på.
Veldig, veldig gode på veldig mye teknologi. Men kanskje for dårlig på å kommersialisere det da, så det sier jo noe om potensialet i det det produktet dere har også. Men så lurer jeg på en annen ting da, fordi at når man ser på forskning på gründere generelt, så - dette gjelder ikke bare kvinner - så trekkes det frem nesten alltid, dette med forbilder, hvor utrolig viktig det er. Det kan være avgjørende faktor hvis man ser på de mest vellykkede gründerne i USA og andre steder, at kanskje moren til eller faren til en i gata som de var mye hjemme hos vår gründer Altså, har dere noen sånne forbilder som har preget dere og gjort at dere også har tatt sats?

Pedersen: Så… tror jo … altså både jeg og Synne kommer jo fra familier som har egne selskaper, så både faren min og faren til Synne og mammaen til Synne har jo vært med og starta noe eget. Så det begynner nok mye derfra da, at man henter inspirasjon og tenker OK - hvis de klarer det, så klarer i hvert fall vi det.

Sauar: Helt klart også inspireres man jo veldig av de nærmeste som er rundt en nå, da. Så både venner og forelesere ved universitetet vi gikk på hjalp oss jo veldig. Både Elin, som var professoren vår ved entreprenørskapsstudiet og Kristian som holdt til på ingeniørinstituttet var veldig flinke til å dytte oss frem og få oss til å tro at det her er noe vi faktisk kan klare å gjøre. Fordi da vi startet, altså kom over problemstillingen for nå snart, eller bestemte oss for at vi ønsket å gjøre dette her for snart fire år siden, så hadde vi jo ikke peiling på hvordan vi hverken skulle bygge et selskap eller en sensor, så da var det jo veldig viktig at vi ... at de som var rundt oss, som vi så litt opp til, sa at det her får dere til. Dere har et soleklart problem som mange er villige til å betale for. Det er noe av det vanskeligste å få til.

Camerer: Det er jo veldig positivt at det er mer entreprenørskapslinjer rundt omkring på norske universiteter nå, fordi det er en ... problemet i Norge da, at vi har hatt veldig mange store bedrifter som har vært år etter år på topp, ikke sant? - på mest attraktive arbeidsplasser, og kanskje man ikke engang har rukket å tenke tanken at det går an å starte noe selv, før man er godt over 30. Så at det kommer inn på lærestedet og at universitetene blir mer utadrettet mot næringslivet og mot samfunnsproblemer å løse tror jeg også er veldig, veldig avgjørende, da.

Pedersen: Det er det. Altså vi hadde nok ikke vært der vi er i dag uten NMBU i ryggen. Og så Eik lab som er en innovasjonshub ved universitetet som hjelper studenter ut i næringslivet også hjelper dem med å starte egne selskaper så det virkelig vært avgjørende for oss for det vi er i dag. Det er det.

Camerer: Men vi hører jo fra veldig mange av våre kunder da at den vekstfasen er utrolig krevende, og dere står jo litt på trappene til det dere nå? Hva tenker dere om fremtiden da? Altså det blir jo … Mange snakker om en maraton. Ikke sant, å klare å hente nok kapital har røde tall, som alle vet at man må når man er en vekstbedrift, men som veldig mange andre ser på som noe utelukkende negativt. Har dere, har dere nettverk rundt dere folk som har vært igjennom det før, som kan gi dere råd? Hvordan ser dere på de neste årene?

Sauar: Altså, vi flyttet jo inn på Startuplab for to år siden, og det var et veldig riktig valg. Der sitter jo de mest ambisiøse gründere i Norge, og der er det alltid noe man kan spørre med dersom man har noe problemer, og det kan være innenfor hva som helst. Så vi er jo i en utrolig spennende fase hvor vi ser at nå begynner faktisk teknologien vår å funke. Vi har en prototype som leverer verdi, vi er på riktig spor. Så nå er det jo på en måte bare å posisjonere seg godt nok neste år da for å klare å få de første store salgene, fordi det er ikke noe tvil om at fremtiden vår er jo - vi skal ut i verden. Vi er jo, vi har jo snakket med de største avfallsselskapene i verden. Vi begynte å snakke med de for tio år siden på en måte, det er ... det har vært enorm interesse. Så, det er veldig spennende at vi nå begynner å nærme oss klare til å også levere til verden.

Programleder: Ja for disse problemene er det samme over hele verden, ville jeg tro?

Sauar: Ja det er jo det, det er jo det det er.

Camerer: Ja, og det tror jeg er så viktig da, å tenke internasjonalt fra dag én, fordi skal man virkelig kommersialisere stort og vokse, så må jo markedet være større enn en lille Norge. Selv om vi har store avfallsproblemer vi også. Kan du ikke si litt mer om Startuplab da? For det er jo et sånt type økosystem som er veldig viktig, men er det noe fellesfunksjoner der? Er det noe liksom - hva er det mer enn kontorplassen og fellesskapet? Er det noe sånn? Som man får ved å sitte der som som er konkret som dere da benytter dere av?

Pedersen: Så det er jo helt klart det nettverket rundt og den kompetansen som sitter jeg jo helt unik som vi benytter oss veldig av. Altså tidligere seriegründere sitter der, mentorer, veldig mange kompetente folk, og i tillegg så har vi jo tilgang til en elektronikklab der, som har vært veldig viktig for oss for å kunne prototype og lage våre første versjon av produktet.

Programleder: Men dere kan ikke ha så mye branner og eksplosjoner der, kanskje?

Pedersen: Nei, vi har ikke det, så lenge i hvert fall.

Sauar: Vi har tenkt litt over det at vi skulle gjerne … kanskje på et tidspunkt, så må vi finne en lab hvor det ikke er glassvegger rundt, som det er på forskningsparken der.

Programleder: Men det betyr at dere har benyttet dere av den inkubatoren som er ved NMBU. Og dere benytter dere nå av de mulighetene som er i Startuplab. Vi i Innovasjon Norge jobber jo også mye med selskaper som dere. Hva tenker dere at vi kunne ha gjort enda bedre for å hjelpe dere og andre kvinnelige gründere mer?

Sauar: Det er et godt spørsmål. Jeg vil jo si at Innovasjon Norge er veldig langt fremme på akkurat dette med å støtte opp under kvinnelige gründere. Det er jo …

Programleder: Jeg sa det egentlig ikke for å fiske etter ros!

Sauar: Altså det at dere bare har et en ambisjon om at 40 prosent av tilskuddene, for eksempel - innenfor hvert fall visse ordninger, jeg vet ikke om det er generelt for alle ordninger - skal gå til kvinnelige prosjektledere eller altså at man er i … de leder prosjektene. Det er jo utrolig viktige tiltak. Andre ting altså, det er jo det å bygge sånne nettverk for eksempel. Det er jo noe vi har fått mye ut av at man har tilgang på et nettverk. Og så vet jeg ikke om det nødvendigvis er sånn at kvinnestipend – altså at man skal lage noe sånn egne kvinnestipender. Eller kanskje det hadde funket - noe sånn litt sånn som Women Tech EU, som deler ut midler til ambisiøse gründere innenfor visse industrier kunne jo absolutt vært noe som kunne simulert bedre.

Camerer: Ja, vi vi har jo fått i oppdrag nå i denne gründermeldingen å jobbe enda mer mot kvinnelige grundere. Og det er jo dilemmafylt, synes jeg, dette med ja, skal man på en måte forfordele? Og i det vi har hentet inn av innsikt så langt er jo … de færreste vil jo det - ikke sant at man skal på en måte bli ratet annerledes på grunn av noen egenskaper man har. Samtidig så tror jeg det der med å få opp volumet da - altså antallet - er så ufattelig viktig fordi at nettopp det at flere gjør det har en smitteeffekt. Så det er jo det er mye … for vi er jo fortsatt langt unna det 40 prosent-målet. Ja, og det er vi jo ikke stolte av, men vi har jo tidligere forsøkt å ha egne kvinnetilskudd, uten at det var noe sånn kjempesuksess. Det tror jeg ikke de som var objekter heller synes på en måte var greit. Og dere har jo en fantastisk teknologi. Det er jo den man ønsker - produktet - man ønsker å bli finansiert for. Så jeg tror vi må jobbe på en måte rundt. Vi må jobbe med nettverk, økosystem, rollemodeller og sånn som dere gjør nå da, at dere er her og stiller i en podkast og forteller at det er mulig, tror jeg er utrolig viktig da. Så er det andre ting, tror jeg som går mer på samfunnsnivå, hvor vi fortsatt ikke har kommet langt nok i Norge, ikke sant? Hvem har tid og kapasitet og risikoevne til å gå inn og gründe selskap? Det er en kjempejobb. Det er ikke noe åtte til fire-jobb. Da kan man kanskje se skjevheter da, mellom kjønn.

Programleder: Men det er en … ja i stortingsmeldingen om gründere, så vises det til en undersøkelse fra 2019. Den viste at kvinnelige gründere har i snitt lavere inntekter, lavere overlevelsesrate for bedriftene da, og vokste i mindre grad enn virksomheter etablert av menn. Det er kanskje ikke så rart at få kvinner vil bli grundere, da?

Camerer: Altså jeg tror det handler om utvalget, ikke sant? Det er jo ikke noe tvil om at … vi har jo kjempe sterke teknologi-utdanningsinstitusjoner i Norge. Der er det veldig mange kvinner etter hvert. Ikke i alle fagdisipliner, men det det har jo økt på betydelig, og da er det jo ingen grunn til at ikke flere kvinner kan grunde top notch teknologiselskaper. Men historisk sett når man ser på porteføljen med kvinnelige gründere, så er det ofte litt andre ting enn deep tech eller high tech selskaper da. Så det tror jeg det tror jeg ikke handler om at kvinner er dårligere på noe vis. Tvert imot så viser jo undersøkelser at mangfold utover kvinner også er jo vanligvis veldig lønnsomt for bunnlinjen.

Programleder: Og det sier jo en god del om Litech da, at de har greid å komme dit de er i dag at de har fått investorer med på laget. Det er ganske krevende å reise den typen kapital om Dagen.

Camerer: Det er kjempe imponerende, og vi hører jo at særlig vekstfasen og Venture Capital-markedet er superkrevende om dagen. Veldig mange har jo satt seg litt på gjerdet og risikoappetitten har gått litt ned. Og at dere har fått til det da, er jo utrolig bra og er en ... Vi opererer jo også sånn at vi må ha med private penger på et eller annet vis – egenkapital, banker, investorer - når vi gir tilskudd eller lån til våre kunder, og det er en veldig viktig validering da, ikke sant? Men så er det et gap der. Det er et gap mellom … risikoappetitten er for lav, da kan du si i forhold til hva som trengs av venturekapital, særlig for techselskaper, fordi det kan ofte være lange utviklingsfase hvor investoren må være tålmodig.
Så sånne som Startuplab og den type arenaer er jo så viktig fordi at vi trenger jo seriegründere, for det ser man at de overfører så mye kompetanse organisk til alle rundt seg, og de starter selskaper på nytt og på nytt. Så de de ønsker vi mange flere av i Norge, og da må vi få opp volumet på gründere generelt.

Programleder: Jeg har bare lyst til å høre med dere nå, når vi begynner å nærme oss slutten her, hvordan avfallsbransjen ser på dere - ikke som kvinner først og fremst, men som noen som tar i bruk ny teknologi, nye løsninger og avansert teknologi inn i den bransjen, som i hvert fall mange tenker på, kanskje, som litt sånn tradisjonell og litt sånn - ja, litt skitten?

Pedersen: Altså, det er jo en tradisjonell bransje fortsatt, som er veldig mannsdominert og dominert av og containere og kjeledresser. Så men likevel, så er det jo også en bransje i omstilling som er mer enn villig til å ta i bruk ny teknologi og også implementere det. Altså de har jo vært igjennom nærmeste teknologisk revolusjon de siste 15 årene. Fra at alt nærmest havner på deponi, til at man anvender avanserte roboter til å sortere de ulike avfallsfraksjonene. Så vi har blitt veldig godt tatt imot. Det har vi. Det vil jeg si.

Sauar: Helt klart altså overraskende godt tatt imot - med åpne armer, nærmest. Alle er veldig interessert i å høre på hva vi driver med, og flere ønsker å teste og være med på utviklingen, så det er ikke noe … vi blir møtt med stort sinn – stort, åpent sinn.

Programleder: Vi ser jo at det er en bransje hvor det skjer mye nå for tiden. Vi har jo tidligere også hatt Ulrikke Lien og Sensorita som gjest hos oss, så det betyr at det det er en omstilling på gang i den bransjen også da.

Camerer: Er det noe hinder fremdeles som gjør at det ikke går fortere? Veldig ofte så kan man jo få sånn høna og egget-situasjoner hvor kanskje de venter på reguleringer eller, eller er det på en måte nå, er det bransjen man venter på at de skal svare opp de de reguleringene som har kommet?

Pedersen: Det er jo litt tvert imot da. Så det er jo kommende reguleringer som er til vår fordel. Det er det absolutt. Men samtidig så ser vi jo at det er jo fortsatt bunnlinja som rår. Det er det jo på mange måter. Men reguleringer det hjelper på, til vår fordel.

Sauar: Ja, så motivasjonen for våre kunder er jo først og fremst det kostnadsbesparende aspektet, altså de har jo virkelig en motivasjon - eller ikke bare det, altså, det er jo absolutt HMS-aspektet og utslipps-aspektet som også driver det - men det er veldig mange interne, drivende faktorer som gjør at de ønsker å ta i bruk eller teste denne teknologien som vi har utviklet. Og ikke nødvendigvis presset så mye av ytre omstendigheter og reguleringer da.

Programleder: Vi gleder oss til å følge dere som selskap videre. Det det kommer vi til å gjøre, og siden dette nå er starten på en serie med kvinnelige grundere: Hva er deres beste råd til kvinner som ønsker å starte egen virksomhet, men som kanskje nøler litt?

Sauar: Altså, det blir jo litt sånn ... Jeg synes alltid er veldig vanskelig å gi sånne generelle råd, men altså det for kvinnelige gründere, altså generelt til alle gründere vil jeg jo si at det viktigste er å finne et problem og en kunde som er villig til å betale for en løsning på dette problemet så tidlig som mulig, og altså faktisk teste verdiforslagene underveis i utviklingsløpet, og at man ikke nødvendigvis blir helt forelsket i en ide eller teknologi eller løsning og lukker øynene sine for andre muligheter. Det har i hvert fall vært grunnen til at vi sitter her i dag, at vi faktisk har altså omfavnet dette problemet med et åpent sinn, og kanskje er fordelen vår som ikke-ingeniører, at vi har sett på problemene på en litt annen måte.

Pedersen: Nei det har virkelig vært avgjørende for oss å være brukerorientert. Men hvis man tenker på spesifikt kvinner da, så er det jo veldig mange som vegrer seg for å søke jobber blant annet, eller for eksempel starte opp noe på grunn av de anser egne – eller - de undervurderer egne ferdigheter da, og anser det som en begrensning. Men det tenker jeg at man trenger ikke å kunne alt og vite alt, og det skal man ikke heller. Det viktigste er at man har en god ide, en god visjon. Og så kan man bygge teamet derifra og komplementere med ressurser og kompetanse som man ikke har.

Programleder: Det høres ut som gode råd å ta med seg på veien. Takk for at dere kom til oss, Synne Sauar og Ida Pedersen fra Litech og takk til Eva Camerer, direktør for strategi og innovasjonspolitikk Innovasjon Norge. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden - så sant ingenting tar fyr eller eksploderer i mellomtiden.

Sauar: Takk for at vi fikk komme.

Pedersen: Takk for det.

Gjest: Merete Nygaard, gründer og daglig leder av Lexolve

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Hun er forretningsadvokat og gründer og kombinerer juss og kunstig intelligens i selskapet Lexolve. Merete Nygaard mener bedriftsledere trenger å kunne navigere i jussen på en bedre måte. Derfor etablerte hun selskapet som nå teller 12 medarbeidere og mer enn 3000 registrerte selskaper som kunder. Hvordan navigerer hun selv i en hverdag der juridiske spørsmål møter ny teknologi og utfordringer som gründer? Nygård er gjest hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann. Og dette er Innopodden.

Velkommen til Innopodden, Merete Nygaard!

Nygaard: Tusen takk.

Programleder: Du er gründer og daglig leder av selskapet Lexolve, som tilbyr en rekke tjenester i skjæringspunktene mellom HR og arbeidsliv, kjøp og salg, oppstart, styre og aksjonærer. Felles for dem alle er at de har i seg en rekke juridiske spørsmål og at dere tilbyr dere å løse oppgavene på en bedre måte. Hvordan gjør dere det?

Nygaard: Det var veldig godt beskrevet. Jeg lurer på om jeg skal låne den setningen når jeg skal beskrive tjenestene mine selv fremover. Men vi … vi har egentlig prøvd å imitere en sånn advokat-kundesamtale i det meste vi gjør, og så leverer vi alt digitalt. Så for eksempel når du skal lage en avtale, så stiller vi eller teknologien en del spørsmål til kunden og så basert på svarene så skreddersys dokumenter og avtaler. Og også forklarer steg for steg hva du skal gjøre hvis du for eksempel skal si opp noen, permittere noen, nedbemanne eller gjøre en emisjon, så får du skritt for skritt veiledning, og så har vi også tatt hensyn til at av og til så er ikke teknologien nok. Og da kan du spørre en jurist gjennom chatten.

Programleder: Jeg har jo da etablert selskapet, «Testselskapet» og har fått laget en fin aksjonæravtale gjennom Lexolve. Det var ganske morsomt å sitte her og så fylle ut og svare på spørsmålene og sånn, og så sende det inn. Og så gikk det en liten stund, så kom det en fiks, ferdig avtale opp. Kan du fortelle litt mer om hva det er som skjer på baksiden?

Nygaard: Faktisk - denne aksjonæravtalen er en av de få produktene jeg har lagd. Det var det aller første produktet jeg lagde for også egentlig bevise den teorien med spørsmål og svar, og så fikk jeg faktisk markedsavklaringstilskudd fra Innovasjon Norge – dere har ikke bedt meg om å si dette – men da fikk jeg bygd et beslutningstre, eller jeg lagde en haug med spørsmål og svar, og så … jeg tror det var 90 svaralternativer, så basert på om du liksom svarer, skal ansatte være del av aksjonæravtalen, så fikk du kanskje fem spørsmål til. Det er det som er en sånn beslutningstre-logikk. Og så har noen utviklere kodet opp sånn at hvis vi velger det ene så skjer … den tekstbiten kommer inn i produktet. Det var det aller første jeg lagde for mange år siden. Da var det jo en sånn såkalt hardkodet opplevelse, og det er ikke så – du kan ikke bruke det igjen på nye avtaler. Så det vi har laget er jo et svært system – en arkitektur bak – som gjør at våre jurister – eller jurister som jobber hos meg – kan lage noe … uendelig antall av den type avtaler og prosesser gjennom vår teknologi. Sånn at du som bruker da kan lage alt mulig med å bare svare på noen spørsmål.

Programleder: Du er jo egentlig jurist. Hva var det som fikk deg til å velge å bli gründer?

Nygaard: Ja, jeg var egentlig ikke så komfortabel med å være jurist. Altså, jeg jobbet jo som advokat, og jeg synes en del av den jobben var morsom. Og så synes jeg 80 prosent var utrolig kjedelig og tidkrevende. Jeg hadde jo lyst å skape. Jeg ser nå i ettertid at jeg egentlig er veldig kreativ og at jeg fikk veldig lite utløp for den delen da i den jobben, sånn jeg fikk det når jeg holdt på med rettssaker og du skulle lage strategi og finne svar på noen vanskelige spørsmål. Mens når jeg hadde forslag til hvordan vi kunne forbedre arbeidet og jobbe mer effektivt, så fikk jeg som svar at «Nei, du må bruke tiden på å fakturere timer. Det er det vi tjener penger på,» så med det i bakgrunnen og at jeg alltid veldig interesse for egentlig forretningsdrift og det kommersielle aspektet av en bedrift. Så skjønte jeg den eneste måten å lære meg mer av det på er å komme meg ut av den der juristtrøya og bli en skaper selv.

Programleder: Det Lexolve gjør, Håkon, det er jo banebrytende innovasjon - noe som potensielt hvert fall – kan være en banebrytende Innovasjon og … ja som - man bruker ofte ordet distributiv, da om den typen innovasjoner - som kan føre til store endringer i en hel bransje. Hvor ofte ser du selskaper som kommer med sånne løsninger?

Haugli: For sjelden, vil jeg si. Jeg er for øvrig også i kategorien ikke helt bekvem jurist da, og deler helt og fullt vurderingen. Advokatbransjen, og det går jo til hvorfor dette er så spennende da, er fordi den modellen med å fakturere timer, den er jo ikke skalerbar. Det eneste du kan gjøre er å øke antall timer eller øke prisen på de timene, og det er det. Og helt åpenbart at teknologien har kjempepotensial, og vi har helt åpenbart bare sett begynnelsen av det på å levere denne type tjenester med samme kvalitet eller høyere kvalitet til kundene på en annen måte, og det Merete gjør er bare kjempeinteressant, tenker jeg. Og jeg vil bare – nå gjetter jeg bare da, men at det er … en del motstand i juristmiljøet på å ta i bruk teknologi og, og også at det kan være en trygghet da som ligger i etablert bedrifters forhold til deres advokater som gjør at det kan være en barriere for å ta i bruk ny teknologi, også, men at det har et disruptivt potensiale er helt sånn … åpenbart for meg.

Programleder: Hvordan opplevde du det Merete, da dere skulle lansere denne løsningen, eller kanskje enda tidligere, da du begynte å snakke om det, hvordan ble det tatt imot blant jurister?

Nygaard: Egentlig veldig velkomment, altså veldig nysgjerrig tilnærming. Ofte så er jurister nysgjerrige folk. Men det er forskjell på å være – snakke om det og være interessert – og å høre det og gjøre det og ta i bruk nye metoder. Og jeg har fundert på det med jurister om de er født sånn eller blitt sånn, om – fordi at jeg opplever jo jurister som en hele da som til å være en ganske konservativ gjeng i den forstand at de liksom nøler med å hive seg på siste trender eller gjøre nye ting. Og liksom ser det an da liksom forsiktig tilnærming til det, og særlig da ny teknologi. Og om de ble sånn på jusstudiet, eller om jusstudiet tiltrekker seg den type mennesker i første omgang. Det har ikke jeg blitt helt klok på. Men, så - juristene selv nysgjerrige, og så vet jeg at advokatfirmaene er litt skeptiske. Særlig nå, hvis Lexolve prøver å komme seg inn i - si, inkubatorer eller steder hvor advokater allerede er, så sier de nei takk. Vi har eksklusivitet, Lexolve får ikke lov også være et tilbud i denne inkubatoren, så det er jo ganske tydelig tegn på at det ikke liker den konkurransen Lexolve representerer.

Programleder: Men er det selve det at de får hardere konkurranse, eller er det måten dere gjør ting på de ikke liker?

Nygaard: Jeg vet ikke om de har satt seg godt nok inn i det, fordi jeg tror den der - hvis du er skeptisk så er du skeptisk til alt, du går liksom ikke helt inn i hva er … Altså, jeg mener jo det er en vinn-vinn-situasjonen å ha her, mellom advokater og Lexolve for Lexolve var på en måte førstelinja. Vi tilbyr en tjeneste til masse bedrifter som aldri fikk juridisk hjelp, for de hadde ikke råd til det. De brukte kanskje en advokat hvert skuddår mens de kunne egentlig hatt behov for juridisk avklaring absolutt hele tiden når du har drift, og det er det Lexolve tilbyr. Vi leverer jo en tjeneste til bare 295 i måneden – noe som alle bedriftsledere og bedrifter har råd til – og da får du hjelp til absolutt alt. Og så noen ganger, så kommer du opp i litt vanskeligere situasjoner hvor du har behov for sparring med en advokat eller du er kommet i en tvist eller noe sånt. Og da er det … men da bruker du kanskje advokat da heller, fordi at du er ikke vant til å bruke det og du lar bare … du prøver å løse det selv, eller ikke i det hele tatt, som er situasjonen i dag. Så når Lexolve kan være førstelinje for de bedriftene og advokater også bruker Lexolve så er jo … Så kan du la Lexolve ta seg av liksom 80-90 prosent, det som er sånn melk og brød, og så kunne det vært en inngang til advokater for det som er mer vanskelig. Så advokatene kunne gitt verdiøkende tjenester på toppen av Lexolve. Så jeg ønsker jo egentlig at advokatene tar imot Lexolve med åpne armer for det tror jeg er best for dem, for oss og for alle kundene.

Programleder: Har holdningen blant advokater forandret seg mye i løpet av de årene dere nå har holdt på?

Nygaard: Jeg synes det alltid er så vanskelig å generalisere på en hel svær gruppe, fordi at det er mange advokater som også liker Lexolve; vi har til og med advokater på investorlisten min. Men jeg tror advokatbransjen, altså ... Jeg begynte jo med dette i 2016, da var vi på forrige AI-hype, og da tror jeg alle ble skremt, for da hadde du jo sånn Watson som sa han skulle kurere kreft, og du hadde ganske mye sånn der science fiction som ble nesten fremstilt som at dette her kommer i morgen. Og da tror jeg mange advokater ble skremt, og liksom legal tech som begrep var det på en måte Lexolve som innførte i Norge på mange måter. Jeg startet en møteplass for det, Oslo legal tech meetup og Oslo legal tech hackathon, så ble det en snakkis, og så begynte alle advokatfirmaene og ansatte sånne innovasjonsdirektører. Det vil du se en masse da rundt 2016, 2017, 2018, og så tror jeg at man så at OK det skjer ikke så mye. Vi prøver ut litt AI her og der, men det funker egentlig ikke så bra. Og så kommer de i dag, hvor du nå ellers … hvor Chat GPT kom veldig i fjor en gang, og kom ordentlig i gang. Da tror jeg den nye sånn skremselsbølgen kom, og bare sånn «shit, her er det jo faktisk noe vi kan bruke.» Så jeg tror jo de, på samme måte som resten av befolkningen, begynner å innse hva AI faktisk kan gjøre da, for også jobben deres.

Programleder: Ja og dere bruker kunstig intelligens i tjenesten i dag. På hvilken måte, egentlig?

Nygaard: Nå i første omgang, så har vi brukt det til å analysere avtaler, for eksempel, så du kan laste opp en avtale, så vil AI-en skjønner hvilken avtale det er, hvilke … og så begynne å laste opp nøkkeldata fra avtalen, og sortere de i en slags kontraktarkiv. Altså, du får se motpart, hvor lang varighet avtalen har, om du må sette påminnelser når den løper ut og så videre, og så kan vi også gjøre en såkalt benchmark mot våre egne avtaler. Så for eksempel hvis du laster opp en arbeidsavtale, så gjør vi en analyse mot vår avtale. Så kan vi fortelle deg om den er gyldig eller ikke opp mot de nye lovkravene som har kommet nå. Så det er en måte å bruke AI på for oss. Og så er neste store, helt åpenbare skritt for oss at du også … du lagde jo en avtale nå med også bli stilt spørsmål og så fylte den ut, og så fikk du avtalen. Neste skritt er jo at du istedenfor skriver bare som en prompt, «jeg vil ha en arbeidsavtale, jeg skal ansette Håkon Haugli som administrerende direktør,» og så sier vi, ja, her har vi begynt på den, og stiller deg noen oppfølgingsspørsmål som du da ikke har svart på ennå, og så vil vi bare fylle ut avtalen for deg. Så det er neste AI-skritt, og så … altså potensialet for AI innen dette vi driver med er jo helt enormt. Så du har den metoden, og så vil du også kunne begynne å bare få masse svar, basert på ressurser og spørsmål som vi har behandlet før, da. Og så kan du – forskjellen på å gjøre det hos oss i stedet for Chat GPT vil jo være at vi har jo et ekspertsystem bak, som gjør at vi kan sikre at svarene dine er riktige, og så kan vi loope inn juristen. Når det er et eller annet som er uklart, eller for eksempel at det har så høy verdi for deg at du har lyst til å bare ha den tryggheten på at juristen har lest over, men da blir jo juristen supereffektiv, fordi vi vet jo allerede hva og hvorfor teknologien har tatt de valgene den har gjort, så vi trenger ikke å dobbeltsjekke det som lages i Lexolve, mens hvis du gir meg en avtale eller gir oss en avtale fra Chat GPT, så vet vi ikke helt hva vi skal se etter. Da tar jo det mye lengre tid.

Programleder: Ja, det er jo en utrolig spennende måte å kombinere – skal vi si menneskelig og kunstig intelligens på, Håkon?

Haugli: Fantastisk. Og altså, jeg tenker – vi bruker jo kunstig intelligens på ulike måter i Innovasjon Norge, men en av de tingene som jeg tror vi har en del sånn aha-opplevelser på da, både blant medarbeidere og andre, det er at det eliminerer dobbeltarbeid, fordi at – og det handler ikke om standardisering, det handler om at kunstig intelligens kan liksom gi skreddersøm med veldig lav terskel. Bare gi et eksempel da, å holde en presentasjon da, som er noe noen av våre medarbeidere gjør mye av, istedenfor å begynne på nytt og tenke, så kan kunstig intelligens gjøre en syntese av alt det som allerede er presentert av … på samme område, kanskje til og med oppdatere det, for da finnes noe tilgjengelig som gjør det. Jeg tror bare vi har ikke klart å tenke ut hva konsekvensene av dette her er da, i både spart tid, men i høynet kvalitet, konsistens og alt det der da. Og dette er jo ikke i behandling av saker – bare la meg understreke det. Vi bruker et lukket univers hos oss, og vi bruker – i likhet med dere i Lexolve da – så har jo vi våre egne data i bunn, og på en måte kvalitetssikring ligger i at de, de er kvalitetssikret. Så vi går ikke ut på det åpne nettet og henter inn med de potensielle feilkilder og ikke minst sikkerhetsbruddene det representerer. Men det bare - bare det innenfor vårt lille, lille univers da, hva vi ser av potensial, er helt enormt. Jeg tenker jo at kunstig intelligens denne gangen ikke er en hype, da, nå kommer det for alvor. Jeg tror at vi er … det er vesentlig annerledes enn den 2016-situasjonen hvor vi så at det var kanskje litt oversolgt. Nå erfarer vi praksis, og jeg senest i går møtte gjennom kolleger som bare sa at ja nå har jeg brukt kunstig intelligens til å gjøre x og y og jeg er helt … sånn blåst av banen av hva det kan gjøre. Og det er klart, jo flere av våre medarbeidere og jo flere i samfunnet som erfarer det, jo lavere blir terskelen for å ta i bruk løsninger som er basert på kunstig intelligens sånn som det dere leverer. Så her – nå skjer det noe.

Nygaard: Og for vår del, så når jeg startet i 2016, så begynte vi å se på kunstig intelligens allerede da. Hva kan vi få til nå med de verktøyene som fins? Så vi har på en måte bygd opp hele produktet vårt rettet mot kunstig intelligens. Vi har masse strukturert data, og så begynte vi selv å utvikle kunstig intelligens litt for tidlig. Så vi har alltid vært litt for tidlig ute i Lexolve – med alt!
Men det gjør at vi er veldig godt rustet nå for å ta i bruk alle de nye verktøyene. Så nå lager vi ikke AI lenger, men vi skal være den beste anvenderen av det. Og vi kom … vi lanserer nesten ny AI-funksjonalitet hver eneste uke, og vi måtte også vente en stund. Vi var jo egentlig klar for å gjøre dette i fjor, men vi måtte vente til vi var sikre på dette med at data ble lagret i Europa, og vi måtte vente på AI-leverandørene sikret at vi ikke gjorde noe feil på bruk av persondata da.

Programleder: Og hvilke muligheter ser du framover hvis du, hvis du tenker et stykke fram i tid? Med økt bruk av AI i Lexolve også?

Nygaard: Altså, det blir jo bare mer og mer sømløst og enkelt, tenker jeg for brukerne, så et scenario kan for eksempel være altså – hvis man skal etterligne litt hvordan jeg som daglig leder selv har behov egentlig for juridiske tjenester, så kunne jeg egentlig bare tenke meg å skrive: «Jeg trenger en avtale for ditt og datt,» sendt av gårde og fått tilbake det jeg trengte. Og det blir mulig. Altså du sender du bare rett inn i Lexolve. Vi skjønner hva du trenger, du får kanskje noen oppfølgingsspørsmål, så får du det ferdig, Og så det å få det ferdig levert – altså ende-til-ende-løsninger, det er ikke bare oss, men hele AI inter-app-mobilitet, som det er snakk om, at du for eksempel når du skal ansette noen, så har du en del prosess i rett som skal skje etter det. Den skal registreres i masse ulike systemer, inn i lønnssystemet, inn i regnskapssystemet. Det og så få det også som en ende-til-ende-løsning vil jo være med å spare tid hele tiden, og at du har … du snakket om å bruke data flere ganger, altså at du skal putte inn informasjon en gang, og så skal det fungere i resten. Så ett sted du har masterdata. Det tror jeg blir … nå tenker jeg kanskje ikke altfor langt frem en gang, mens det også at du når du har ... Lexolve holder - det vi driver med er egentlig mer enn avtaler og maler. Jeg ser på juridisk data som det grunnleggende i alle selskap. Man kaller det kanskje ikke det, men alt som står i avtaler og selskapsdokumenter, sier noe om tilstanden i selskapet. Det sier noe om du er compliant, det sier noe om finansielle utsikter, det sier noe om risiko, og all den dataen vil Lexolve ha per selskap, som gjør at vi kan gjøre flere analyser på tvers av selskapet. Én ting vi kan gjøre er å trekke opp for eksempel om du er compliant, oppfyller du helt vanlige regler og si til styret dette selskapet har liksom check-check-check på HR-siden, de har ikke for mye midlertidige ansettelser. De har ikke … de har verneombud. De har liksom sånne ting. Du kan se på kontraktene og risikobildet i kontrakten opp mot forsikring for eksempel. Og så kan du se på … har styret, har du levert de siste meldingene på aksjonærregisteret, har du en oppdatert aksjeeierbok? Alt dette vil være innenfor vårt univers da, så … og det er det som er det enorme potensialet med den brede - altså vi har tatt en ganske bred tilnærming til å lage produkt. Vi har egentlig begått to dødssynder i start-up: Vi retter oss mot SMB, og vi har et veldig bredt produkt, men begge deler fungerer ganske bra for oss nå da etter alle de årene.

Programleder: Kjempespennende. Dette produktet og selskapet nå er jo rettet inn mot Norge og det norske markedet. Og jussen varierer jo noe fra land til land, men har likevel mye til felles. Kan dere se for dere at dere går inn i andre markeder og andre land også?

Nygaard: Ja, absolutt. Det er en del av planen.

Programleder: Jaha?

Nygaard: Så produktet er på en måte agnostisk på både land og juss-innhold, så det som … problemene er jo ofte det samme på tvers av landegrenser og behovet er det samme, og så varierer litt av innholdet - hvordan vi kan svare på det fra land til land. Så kontrakter for eksempel, ganske så likt. Kommersielle kontrakter, da brukes jo for eksempel engelsk lov på alt som er nesten - grenseoverskridende handel. Og det har vi allerede, og så må du se på noen lokale endringer i selskapsrett og arbeidsrett og sånne ting, men som vi kan justere for et produkt, og som kan bruke samme produkt. Og så er det jo noen interessante initiativ på gang i EU da, det tar nok noen år, men det er jo forslag på å prøve og så samle litt regelverk rundt selskapsrett og arbeidsrett, som gjør det enklere for selskaper å operere i hele Europa, for å skape Europa som en bedre konkurranseplattform for alle land som tilhører EU-sonen. Så det er vi klar til å hive oss over.

Programleder: Vi må snakke littegrann om hvordan det er å være gründer i Norge også. Alle som har fulgt med på diskusjonene rundt det, har jo fått med seg at du har sterke meninger om rammebetingelsene for det å starte bedrift i Norge, og du har uttalt deg ganske klare ordelag både om exit-skatt og mye annet. Nå inviterte du riktignok til parterapi nylig, så kanskje dette er en del av det, da?
Dette er jo politiske temaer, og en del av dem ligger langt utenfor Innovasjon Norges mandat og oppgaver. Men la meg spørre deg: Hender at du tenker at diskusjonene rundt skatt og rammebetingelsene knyttet til det får for stor plass? Burde gründere kanskje være mer opptatt av andre ting?

Nygaard: Nei, jeg synes det er veldig flott at gründere og alle næringsledere har litt politisk oppvåkning. Jeg tror vi i altfor mange år ikke har hatt noe særlig politisk diskurs. Altså du har bare … samfunnsdebatten har vært dominert av noen få, politikere og organisasjoner. Så sånn helt generelt så mener jeg at vi som mennesker og samfunnsborgere må engasjere oss i samfunnsdebatten, uavhengig om vi er gründere, næringsledere eller politikere, så nei. Men det er jo … jeg altså, selv om det kan virke som jeg er veldig politisk aktiv. Jeg har det på en måte litt som hobby. Altså hvor andre har sikkert andre fritidssysler, så hender det at jeg skriver kronikker, mens jeg bruker jo all tiden min på Lexolve, så det er ikke sånn at det går utover hva jeg driver med. Jeg bare har ganske stor kapasitet.

Programleder: I et møte om akkurat dette nylig så ble det sagt at norske gründere er opptatt av å diskutere skatt, mens gründere ellers i verden de er opptatt av å løse verdens problemer. Vi er ikke helt der, altså?

Nygaard: Stemmer. Ja, hadde ikke det vært deilig, hvis vi kunne snakke om det i stedet? Og det er det jeg egentlig kritiserer, er at vi må … istedenfor å snakke om det, og liksom - hvordan kan vi lage mer teknologi? Studieplasser her i Norge? Hvordan kan vi få inn mer talent i Norge? Hvordan kan vi få mer kapital? Hvorfor kan vi ikke bare lage de store vekstbedriftene i Norge, akkurat som de har gjort i Sverige? Så må vi snakke … så opplever jeg at de skatteendringene på en måte er noen sånn hindre som bare er lagt ut. Jeg skulle helst sluppet og prate om det.
Jeg synes ikke det er gøy å snakke om formuesskatt og exit-skatt.

Programleder: Håkon, du pleier å si at Norge har ikke en eneste gründer for mye?

Haugli: Nei. Jeg mener jo det. Ja, dette er et stort og veldig viktig tema, da. Jeg tror jeg er helt enig med Merete at vi trenger en … vi trenger mange stemmer i det politiske ordskiftet, og det må være takhøyde for at det er både politisk uenighet og man har veldig ulike perspektiver. Og det er det er for få - synes jeg - som snakker på vegne av det nye næringslivet og det nye Norge, som er opptatt av gründerbedrifter, som er opptatt av skalering, opptatt av rammebetingelser for den type virksomheter. Mange av de stemmene vi hører i næringspolitiske debatter, representerer et etablert næringsliv med noen helt spesifikke utfordringer, og de får ganske godt gehør for det, er min vurdering. Så vi er, og jeg er, veldig glad for at vi får en debatt da, om det å være gründer i Norge. Nå har jo regjeringen også varslet at de kommer med en gründermelding, og vi er jo spente på innholdet i den. Og den vil jo nødvendigvis måtte gå inn i da, en masse av rammebetingelser rundt entreprenørskap. Og så vil jo dette være en stortingsmelding, så den går til Stortinget, og da vil vi få en debatt der. Så dette er sunt for Norge.

Nygaard: Og jeg vil jo si at det er enkelt å starte bedrift i Norge, og så synes jeg Innovasjon Norge som virkemiddelapparat har vært kjempebra for Lexolve. Så min kritikk … jeg er jo ganske … jeg er interessert i samfunnsøkonomi, og har alltid vært interessert i næringspolitikk, også før jeg ble gründer. Så for meg så ser jeg det fra et mye større perspektiv. Jeg ser det som at Norge har et problem i det hele. Altså vi har … hvis vi ser på innovativt gründerskap, og at mengden innovative gründere - altså dette utgjør 3-4 prosent av den totale mengde gründere som har potensialet til å bli gründere av store vekstbedrifter og til virkelig å gjøre det store, store bedriftene, som er de som jeg er veldig opptatt av, fordi det er så innmari viktig for å øke produktiviteten i norsk økonomi, som er på vei ned. Det viser perspektivmeldingen, mellom 2010 og 2020, så har andelen innovativt gründerskap gått ned. Og så har du hele Europa, problemet med å akselerere innovasjon. Dette er ikke et særnorsk problem en gang, dette er problemet i hele Europa, det særnorske problemet er at vi er mye dårligere enn alle andre. Vi ligger på 21. plass blant 133 økonomier som … hvor det måler innovativt økosystem, men Sverige er på nummer 2 og hele de andre nordiske landene på nummer 10 … på de 10 øverste plassene, og det er det som er hovedproblemet. Så når vi snakker om skatt, så er det egentlig bare et symptom på hvorfor det økosystemet ikke fungerer ordentlig. Så jeg tror istedenfor å snakke egentlig symptomer, så burde vi snakket om hva er vår ambisjon og hva skal til for å få det til? Og da trenger vi mer humankapital, trenger mer kapital. Vi trenger mer teknologer som kan anvende den teknologien og det som blir potensialet. Det er det vi burde snakke om, så jeg snakker gjerne mer om det, og håper at neste valg handler om en ambisjon for Norge, og at vi må ha noen reformer for å komme dit, da.

Haugli: Det er et veldig sånn interessant høna og egget-problem her da, for hvis vi ser på hvorfor vi gjør det så svakt da, på disse internasjonale målingene av innovasjon, så handler det veldig mye om den næringsstrukturen vi har i dag, hvor det gjøres få investeringer da, eller lav andel i FoU. Vi er veldig dårlig på kommersialisering av forskning i Norge. Vi er mye bedre på å skape kunnskap av penger enn penger av kunnskap og alt som går på det - på en måte - kommersielle. Det scorer vi svakt på, i kraft av både næringsstruktur og størrelsen på landet. Men skal vi gjøre noe med det, så trenger vi jo de nye bedriftene som kan representere noe annet, og de må vokse og bli av en viss størrelse. Og så på en måte da, da er vi liksom tilbake til begynnelsen av sirkelen igjen da, fordi at uten dem så vil vi fortsatt ligge der på innovasjonsindeksen. Så jeg, jeg … dette … politisk må man ta tak i dette, er min klare vurdering, da. Jeg opplever at vi nå har et næringsstruktur som alle vet at ikke vil være der om 30 til 50 år. Så er man uenige om på en måte når er det ... disse sterke … særlig olje- og gassnæringene, da, når er det de ikke lenger vil være den vekstmotoren de er i dag? Men på et tidspunkt så kommer det, og så må vi stille oss spørsmålet, gjør vi nok? Og gjør vi de riktige tingene for å utløse det nye næringslivet? Og jeg mener … synes det er vanskelig å kunne - og jeg tror ingen vil svare «ja, vi gjør alt rett,» og det er jo et bra utgangspunkt da, fordi det gir rom for å diskutere hva er det vi kan gjøre annerledes og bedre framover. Og jeg - bare la meg understreke – jeg mener heller ikke det er en debatt om Innovasjon Norge. Vi har åpenbart en plass i den debatten, men dette vedrører jo spørsmål som går - som du var inne på Kjetil - langt utenfor det vi holder på med - type skatt, kompetanse, har … utdanner vi den riktige kompetansen for selskaper som Lexolve og andre, tilgang på digital kompetanse på … fra universiteter og høyskoler? Jeg vil anta svaret er nei. Det er hvert fall for lite av det. Vi har også et arbeidskraft-problem i kvantitet. Vi har ikke nok folk til å gjøre jobben. Vi har en stor produktivitetsutfordring i Norge. Innenfor enkeltenæringer er produktiviteten fallende og virkelig en utfordring. Helsetjenestene våre er ikke bærekraftige, med mindre vi gjør noe med produktivitet. Og vi er veldig avhengige av … på våre … på eksport på – av pris. Altså, vi er … det vi eksporterer, det er veldig prissensitivt, så eksporttallene spretter opp og ned avhengig av prisen på de produktene vi selger. Så vi har i det hele tatt en lite robust økonomi, og selv om det går veldig, veldig godt i dag da, på veldig mye som er målbart, så vet vi at vi nærmer oss en situasjon hvor det ikke lenger vil se sånn ut. Så dette er liksom inngangen til en sånn diskusjon. Altså jeg tenker jo det er bra … du, Merete – nå bare snakker jeg i vei, - men NAST, kan du ikke si noen ord om NAST, for dere har etablert en forening?

Nygaard: Ja, altså jeg havnet i tre foreninger, jeg på en måte.

Haugli: Du verden!

Nygaard: Men ja, Norsk allianse for start-up og tech er etablert da for å være stemmen for egentlig teknologi- og vekstbedrifter som vi synes var et hull i markedet. Og egentlig så mener jeg dette med det å få til den innovative gründerskap, hvis man går litt tilbake i historien - hvis jeg får lov - så lå jo både Sverige og Norge ganske dårlig an før nittitallet. Sverige hadde ganske stor kapitalflukt og hadde marginalskatt opp i 90 prosent. Så, og velferden var, altså … og arbeidsledigheten var høy og så videre. Så gjorde de noe sånn store reformgrep og bygde et innovasjons-kunnskapsmiljø fra 1993 og utover. Og så vet vi alle at det har gått veldig bra med Sverige, og så gikk det også veldig bra med Norge i den samme perioden frem til rundt 2013, hvor vi var på en måte på høyden. Og da har man satset på å forstå at dette med humankapital og kapital og hva som skal til for å lage disse innovative økosystemene. Og i Sverige så har man virkelig fått det til. Man fikk kapitalen tilbake. Man har jo alle de store eierne på IKEA, Volvo - genererer enormt mye skatteinntekter, men de genererer også nye bedrifter og sånn som Klarna, som er en enhjørning, leste nå at de har ut av det - alumner som har jobbet der, har nå startet 63 nye start-ups. Så det er en sånn der herlig viral effekt som kommer ut av å lage de store enhjørningene. Og det er jo det som da NAST står for, hvordan lager vi flere av disse enhjørningene i Norge? Og så er det ikke bare … noen ganger så opplever jeg at gründerpolitikken handler om akkurat som de der 3-4 prosent gründerne. Det er så få mennesker at de kan vi liksom ofre, og jeg tenker, men de er sånn - uproporsjonalt på en måte viktige - å få til å legge til rette for at mange, mange hundre-tusenvis av gründere prøver å starte opp, selv om bare noen få av de virkelige vil skape de store vekstbedriftene. Men vi må begynne å tenke stort allerede fra start, og det er det NAST fremmer. Altså prøver å argumentere for rammevilkårene vi trenger. For - og da er det jo rundt de samme tingene som jeg nevnte i sted - rundt humankapital og kapital og anvendt teknologi.

Haugli: De to andre foreningene, hvilke er det?

Nygaard: Jeg er også med styret i Abelia, foreningen for teknologi og kunnskapsbedrifter, som også jobber for samme type politikk, men har liksom bredere felt, og bruker og samarbeide med NAST.

Haugli: Ja.

Nygaard: Og den siste foreningen er Fellesaksjonen og så … det er så langt navn, så jeg husker aldri. Fellesaksjonen for privat eierskap og næringsliv og sånt, som er en innsamlingsaksjon, rett og slett. Som samler inn penger som skal gis med åpne giverlister til de partiene som støtter den næringspolitikken den aksjonen står for.

Programleder: Det høres jo løfterikt ut! Møtet i denne organisasjonen må vi rett og slett runde av her. Takk til Merete Nygaard fra Lexolve, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Anders Indset, næringslivsfilosof

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Anders Indset er næringslivsfilosof. Dem er det ikke så mange av, og dermed sitter også omtaler som «Digital Jesus» og «Rock'n' Roll Platon» løst om mannen, som har en ganske rocka stil. Indset kommer fra Røros og bor i Frankfurt.
Hva gjør han, og ikke minst hva tenker han, om hva som er viktig? Håkon Haugli og jeg håper på noen svar, og kanskje enda flere spørsmål, når Anders Indset er gjest i Innopodden.

Velkommen til Innopodden, Anders Indset.

Indset: Tusen hjertelig takk.

Programleder: Veldig hyggelig og spennende å ha deg her. Du blir omtalt som økonomisk filosof eller næringslivsfilosof, og har da fått tilnavn som «Rock'n'Roll Platon» og «Digital Jesus.» Jeg vet ikke hvor glad du er i de tilnavnene, men det er en annen sak. - Du er tidligere profesjonell håndballspiller, du er forfatter med fem bøker på samvittigheten – i hvert fall – og du holder hundre foredrag i året, og driver med investeringer gjennom selskapet Njordis. Vi kommer tilbake til flere av disse tingene etter hvert, men vi trenger å vite litt mer om hvem du er først. Hva er det som gjør deg til en person næringslivet lytter til?

Indset: Jeg tenker høyt på de tingene jeg synes er spennende, og det ser ut som det har vært interessant for mange av de firmaene jeg jobber med over de siste årene, at de ønsker å høre litt mer på hva jeg tenker om fremtiden. Jeg tror sammenhengen mellom å se relasjoner, altså spesielt min bakgrunn innenfor økonomi, innenfor ledelsesutvikling og strategi, jeg var jo en sånn hardcore kapitalist som bygget opp mine egne firma og drev endelige mål og var veldig sånn KPI-driven og strukturert på den formen der, men jeg satt og leste veldig mye filosofi ved siden av. Så den forbindelsen, den broen mellom den filosofiske kontemplasjonen og tenkingen på mulige – jeg kaller det antesiperte fremtidsscenarier – det sammen med bakgrunnen for en forståelse for bedrifter, det tror jeg nok er en styrke som ikke så mange andre har i den formen. Og det er nok noe som gjør at jeg ser en del relasjoner og tanker rundt teknologi og fremtid som kan være interessante.

Programleder: Og det er kanskje et veldig stort spørsmål sånn innledningsvis, men hva er du mest opptatt av akkurat nå?

Indset: Jeg har jo AI som initialer, så det er ganske nærliggende at det er et kjernetema om dagen. Jeg har skrevet og tenkt mye på allmenn kunstig intelligens, altså AGI, og vi har akkurat skrevet en bok som heter for «Singularity Paradox – Bridging the Gap Between Humanity and AI,» hvor det da går på det med hva er det som skjer med menneskene? Altså, hva er vi? Hva blir det igjen av oss? Hva skal vi drive med i framtida? Og hva er implikasjonene av de teknologiene vi leker med i dag, når de nå, man kan si, får steroider, og vi står overfor en teknologisk tsunami, som ikke er bak oss, som vi ikke har lagt bak oss, men som vi står overfor. Og det er selvfølgelig de hovedspørsmålene jeg tenker masse på i dag. Og da er vi jo inne på kvalia, eller consciousness, da. Bevissthet, altså den opplevelsen av å oppleve noe, det som vi mennesker har, som jeg mener er veldig vesentlig forskjell til teknologien, og noe vi sannsynligvis skulle ta godt vare på, så vi ikke løper rundt som sånne filosofiske zombier og har på lyset, men det er ingen hjemme som føler og ser og opplever noe.
Jeg synes det er veldig spennende å oppleve livet, og det er selvfølgelig ting som jeg tenker masse på i relasjon til teknologi.

Programleder: Har du svaret, eller er du mest opptatt av spørsmålene?

Indset: Altså jeg tror jo det å finne det perfekte svaret på feil spørsmål er noe vi opplever i dagens samfunn – at vi skal kjappe oss å finne svar. Hvis du har hørt på - både med all respekt for trossamfunn og religiøse ledere-, hvis du har hørt på veldig spirituelle mennesker som har gått til en reise i spiritualitet, mennesker som har lekt masse med psychedelics og andre opplevelser, teknologi, fundamentet i vår fysiske realitet som bygger på kvantefysikk, så finner du alltid ut at alle mangler noen biter, og da er det veldig vanskelig at alt som skjer etter det, det er ikke noe som er helt solid og fast å stå på. Så det vil si at hvis du leker med kunnskap, så bør du vite hva du har brukt som grunnfundament før du da starter å postulere. Og derfor så tror jeg at det er mye mer interessant å se på problemene og få en bedre forståelse for problemene.
Altså man har blitt kjent med first principle thinking fra Elon Musk, som går på det å spørre det grunnfundamentale prinsippet i det du driver med. Så derfor så skriver jeg og tenker veldig mye rundt det jeg kaller bedre problemer, fordi at vi løser ikke problemene endelig, men vi har en kapasitet til å forbedre problemene vi har i samfunnet, i verden, hvis vi får en forståelse for kompleksiteten og hvordan det henger sammen.
Og da må vi sannsynligvis forlate det reaktive samfunnet vi har bygget, altså hvor det går på å optimere og ha en rask løsning og en veldig binær tilnærming - 0-1svart-hvit, din mening, min mening. Som vi selvfølgelig også i dagens samfunn ser politisk, at vi har en splittelse. Og det er jo veldig logisk egentlig, i og med at vi har lært å kommunisere og handle sånn. Vi reagerer på ting hele tiden, vi får økonomisk belønning for tommel opp eller tommel ned. Hele sosiale medier er jo på et reaktivt optimeringssamfunn som er binært. Og de gråtonene og alt som er imellom, det er jo dynamikken i livet. Og derfor er det for meg fundamentalt viktig å tenke fremskritt og progresjon, og da dykke dypere inn i problemstillingene.
Så det korte svaret mitt er at jeg har ikke alle svarene.

Programleder: Det var en korte versjon av et ganske langt svar, men Håkon, du har jo med deg en utdanning som jurist, og du har erfaring både fra privat næringsliv og som politiker på Stortinget, og alt tyder vel i grunnen på at det er nyttige kunnskaper å ha med seg i arbeidet i Innovasjon Norge.
Men hvordan tenker du at filosofien kan være nyttig for næringslivet?

Haugli: Jeg tror jeg har hatt mer nytte av mine tre semesteremner i idehistorie og all den skjønnlitteraturen jeg har lest enn jussen min i mye av det jeg har gjort i arbeidslivet. Fordi mye handler om hele mennesker, i ledelse, se folk for det folk er, og ikke minst kunne håndtere tvil, dissonans, spørsmål, dilemmaer, og at det er… det krever liksom et helt annet repertoar, og det har vi for lite av i min vurdering, både på den enkelte arbeidsplass og i arbeidslivet. - Altså arenaer for å kunne tenke de lange tankene og dyrke tvilen og være sammen i det som på en måte ikke har de åpenbare svarene som Anders er inne på.
Så klart er jo alle jobber … har jo på en måte noen, alle jobber har noen instrumentelle sider, det er noen ting du bare skal gjøre, og så er det alt det andre, som jeg tenker er det viktigste i ledelse, og ikke minst det vi jobber mye med i Innovasjon Norge da, oppstartsbedrifter, som må forholde seg til en verden som er i kraftig endring, ny teknologi … Og da er det kanskje det aller viktigste å stille de riktige, gode, åpne spørsmålene, være søkende og nysgjerrig, mer enn å gå til verket med tre skråsikre svar. Jeg tror i hvert fall den første oppskriften er mye bedre enn den andre. Det var også et langt svar på mye, men ja.

Indset: Men dette om kunnskapssamfunnet, det hadde jo også en verdi. Vi har jo hatt en vanvittig progresjon i samfunnet. Vi lever jo lenger, vi har aldri hatt så mye tid som vi har i dag, og det er jo en takk til kunnskapssamfunnet. Men - og for øvrig så tror jeg ikke verken Kant eller Hegel hadde stor forståelse for hva slags teknologi vi kunne skape - men tankegangen i tenkingen til Hegel er veldig dynamisk, og det er det vi ser i dag, at vi ble veldig overrasket når vi fikk KI som kunne ta og erstatte eksperter. Men hvis du tenker på det, det er jo en ting teknologien kan, det er jo å sortere informasjon. Så der hvor vi har veldig mye informasjon, altså der hvor vi har klare lover, for eksempel, det er jo eksperter, der er det plutselig en overraskelse at det er det teknologien er god på. Og det synes jeg er ganske morsomt, fordi at det er litt vanskelig å klatre opp taket på Røros med minus 30 grader og skal bytte ut takstein. For det første er det ikke så veldig skalerbar økonomi i det, og for det andre er det en høy kompleksitet i forståelse og navigering, og det er mye vanskeligere det enn å sitte og lese noen sånne jusbøker – med all respekt. Det er jo klart at på medisin og alt som har med ekspert å gjøre, det er derfor jeg sier at … de som kaller seg eksperter i dag, de står på en ganske farlig grunn. Vi er alle profesjonelle amatører, vi jobber hardt, og vi er lærende, som du sier. Det lærende er det aspektet av dynamikken i å oppleve og lære, det er noe av det skjønneste vi har, synes jeg i hvert fall.

Haugli: Enig. Du - tenker du at vi er i et paradigmeskifte fra kunnskap, da å være kunnskapsrik, og ha en akademisk grad, har jo gitt status i våre samfunn. Men nå, med fremveksten av teknologi som ved et tastetrykk kan frembringe all verdens kunnskap, så er det kanskje ferdigheter - det å kunne klatre opp på det taket på Røros og skifte den taksteinen - eller kunne snakke godt med folk, eller være omsorgsfull, eller andre ting som er nødt til å få høyere status?

Indset: Ja. Nei, altså det er et veldig godt poeng, og jeg tror at vi lever i en sånn generalistenes tid, og den kommer hvor vi trenger en stor verktøykasse, fordi vi vet ikke hva slags jobber det finnes som finnes om ti år, og vi vet ikke hvordan utviklingen er, men vi må være vi må ha liksom på en måte de kompetansene for å tilpasse oss nye omgivelser. Og det er på en måte den verktøykassen som er en bred forståelse for forskjellige sammenhenger, ting som kanskje ikke passer sammen med en gang, men som får en logikk i fremtiden. Og det tror jeg er veldig viktig at folk skal lære å lære, og ikke lære og få kunnskap. Altså vi skal ikke fortelle mennesker hva de skal tenke, men vi skal lære dem hvordan å tenke. Og det er noe som KI nå - selvfølgelig vi kan ta litt lenger da - når det brukergrensesnittet på telefon kan linkes opp mot hjernen, så blir det jo en verden som sprenger litt tidsrammen for den podkasten i dag. - Men da er det jo sånn, da har vi jo allvitenhet tilgjengelig i hjernen, og da kommer det ganske mange andre komplekse spørsmål. Men i hvert fall på kort sikt så tror jeg at generalistisk utdanning og bred interesse, det tror jeg også er veldig givende for menneskene. Vi har et sånt samfunn hvor folk er veldig slitne og trøtte av å reagere, fordi de ikke har agenten i livet, altså den som har intrinsisk motivasjon til å gjøre noe. Og jeg er eksempel på det, både på idrettsbanen og også med firmaer, så var det alltid jaget etter det neste. Så jeg følte ikke suksess. I dag føler jeg på en veldig stor suksess, for meg, individuelt sett. For jeg er privilegert, fordi jeg kan stå opp hver dag og lære. Og den skjønnheten i å ha opplevd læring, det og så utvikle seg som menneske. Det er også over reisen i livet, og det finner man jo i mange filosofier, at den fantastiske reisen til ingensteds, den skal jeg fylle med ting, for å ha et fulfilled life. Og det tror jeg er noe som blir veldig viktig når menneskene mister litt perspektiv på hva det er jeg skal gjøre, og du får … alt er stort, alt er raskt, alt er usikkert. Og da å ha den agenten, det ta tilbake kontrollen over ditt eget liv, da. Og aldri tror jeg i historien har vi hatt mulighet til å påvirke vårt eget liv, i hvert fall i den vestlige verden, til den grad som vi har i dag. Men vi er litt overveldet av alt som skjer rundt oss, og på sosiale medier og alt det.

Programleder: Men det du sier der, hva betyr det for næringslivet?

Indset: Det er et godt følgespørsmål. Ja, det betyr jo at det er veldig mye usikkerhet, og det synes jeg er veldig spennende. Jeg kom akkurat tilbake nå fra Silicon Valley … så var jeg på Stanford. Og da ble jeg veldig overrasket, for de forsker jo på KI - og leverer årsrapporten. Og da står man da på høsten og snakker om KI-utviklingen i 2023. Og man har ikke noe oppdatert informasjon på hva som har skjedd fra juni og frem til i dag, som egentlig er - på en måte det mest radikale innflytelsen på næringslivet, har skjedd de siste månedene. Og da merker man på en måte at det forandrer seg. Hele det samfunnet, man skal forskes og utvikles, og det skal ta tid, og så skal man ha en businessmodell. Det blir veldig mye mer dynamisk. Så det er jo usikkerhet, og det tror jeg kommer ikke til å bli noe mindre av. Og da trenger du jo stabile teknologier for management, det som skal ha stabiliteten i rammeverket, så når du skal snakke om agilitet, så er jo det grunnlaget for agilitet, det er jo å ha en høy stabilitet. Du har bra prosesser, du har korte veier, du har bra teknologi. Så manageren som skal delegere, han trenger du ikke, det gjør teknologien. Og så trenger du ledelse, og det er jo det å ta med seg mennesker, inspirere, det å ansette folk som er dyktigere enn deg selv, det å ha den dynamikken, at man kan ha en rask tilpasningsevne - det blir veldig, veldig viktig. Og det andre med næringslivet er at man må mye mer ut og forstå hastigheten av ting, og se på teknologier. Altså vi sitter ikke i Europa … eller gammel og er innovasjonsdriverne, hvor at noen i Kina skal kopiere billigprodukter vi skal importere, den verden er død. Og da må man ut og se: Hva er det som skjer? Og så kan man da begynne å finne andre relasjoner. Så det er jo store forandringer, det er jo det.

Haugli: Veldig interessant. Innovasjon Norge er i en strategiprosess nå, der snakker vi mye om dette med både tempogapet og med kunnskapens halveringstid, er et begrep vi har brukt. Og dette med type 1 og type 2 feil, og bare for å introdusere, for de som måtte høre på dette, det med kunnskapens halveringstid går direkte til det du refererte til fra Stanford. I løpet av en 3-5 års periode er mye av det man har lært utdatert. Det er noe nytt som har kommet, og det for næringslivet innebærer jo det – og for en hvilken som helst virksomhet egentlig - hele veien sørge for at man er så oppdatert man kan. Og da må man være ute i verden, snakke med folk, lære av de som har mye tettere bånd enn det jeg tror er vanlig, i hvert fall i Europa, mellom akademia og næringsliv. Og når det gjelder dette med type 1 og type 2 feil, så er forskjellen på det at type 1 feil, det er de tingene vi gjør som er feil. At jeg gjør en feil, og så får jeg en tilbakemelding om at det var feil. Forhåpentligvis. Type 2 feil kan være mye mer alvorlig. Det er å la være å gjøre det man burde gjort. Og det er, tror jeg, den viktigste og største kilden til forsømmelser og feil i næringslivet, er at man ikke evner å agere riktig eller adekvat når noe er i endring. Virksomheter som går konkurs, går jo ikke konkurs fordi at de har i utgangspunktet hatt en dårlig idé. Tvert imot, det har vært en god idé på et tidspunkt, men så har det ikke vært tilpasningsdyktige, og det vil si gjort av type to feil, og ikke agert riktig. Og dette her bare akselerer. Alt dette går mye fortere enn før, og dette har sagt mange før, men for både oss som virksomhet, og jeg tenker sikkert mange av de kundene du treffer Anders, så må det være et stort spørsmål som er hvordan. Hvordan skal jeg greie å forholde meg til denne verden i de raske endringene, og ikke minst forstå det jeg ser, ta det hjem, agere på det sammen med min gode organisasjon. Har du noen gode oppskrifter, gode eksempler? Hvem gjør dette bra?

Indset: Ja, ta kjerneeksemelet på det som er feil da, det er jo i dag Volkswagen-konsernet, som stryker alt av innovasjon, og som har nå … produserer på halv kraft på masse fabrikker, og som har bestemt seg for at bensin og diesel skal forlenges, og får støtte av i regjeringen, og på en måte ser bakover og stiller noen spørsmål på hvorfor plutselig overskuddet i Kina halveres, og sliter virkelig. Og det er jo på grunn av at de ikke har sett fremtiden – kunnskapen, det å antesipere fremtiden, det er den viktigste kunnskapen en leder skal ha i dag og da er selvfølgelig grunnlaget at man skal forstå teknologi, men ikke i dagens teknologi. Så man tenker på at, det jeg bruker å si som kjerneeksempelet er å si at, ja tror du at du kommer til å sitte og spille Snake på din Nokia 5110, eller tror du at utviklingen går videre, og da sier alle det går videre. OK, hvor mye da? Og så bruker jeg å vise noen grafer som er ganske enkle, og det er jo sånn at vi har befunnet oss på eksponentiell vekst i 80 år i teknologien. Og så kommer alle og sier at, ja Moore’s law, og så skal det gå saktere og så videre for det koster så mye penger å bygge alle de her chipsfabrikkene, det går ikke an. Jo, jo, det går faktisk an. Nå er Nvidia syv gangeren, så nå kan de ha råd til det. Så det jeg mener med det er at man skal se på eksponentiell, og hva tror vi kommer til å være realiteten om fem til ti år. Veldig enkelt eksempel på det her er jo utviklingen innenfor energi. Vi har bygget et samfunn hvor klima skal være ideologi, og vi må redde verden. Det blir ikke modellen i morgen. Bærekraftighet er et ord som kanskje forsvinner, fordi at det går bare på effektivitet. Har du ikke en effektiv bruk av ressurser, så kommer du ikke til å tjene penger. Så det er det du skal jobbe mot som firma. Du skal finne effektive måter på å gi menneskene tid. Du skal ta bort det som er overflødig. Og da kommer du til at hva er det som er enkel energi? Det er å få det rett inn i fabrikken og ikke ha det over store distribusjoner. Og da kommer desentraliseringsstrukturer, da investeringer går opp, og da har du plutselig nesten kost … gratis energi. Det vil si i hvert fall at grensekostnaden for energi går mot null.
Det kommer vi til å se i USA, det kommer vi til å se i Kina, og Tyskland sliter med det, for de har ikke forslått det. De er fortsatt på den ideologibiten. De har kommet ganske langt, men de kunne vært mye, mye lengre. Da blir det ikke konkurransedyktig. Det er det det handler om, og jeg tror at alle bedrifter i dag både er inkubasjon av egne ideer, de er investeringer i strukturer hvor de kan også få … profitable, og de har en kjerneindustri. Hvis du har den trekanten der, så har du en dynamisk organisasjon. Og det ser du også på de nye teknologifirmaene, at de spiller på alle de strengene, og da er de dynamiske. Skal du bære på en gammel teknologi og prøve å spare deg, da er det en død hest, og da bør man stå av. Og det er jo det som Volkswagen burde gjort nå. De burde ha vært veldig radikale, bygd infrastruktur. Altså, vi har ikke bra nok biler. De er ikke sexy, de er ikke billige nok. Det må vi jobbe med, for det er fremtiden. Men det er ikke det vi kanskje skal leve av. Vi skal leve av kundedata, vi skal leve av tillit til kundene. La oss bygge en sånn supercharger i hver eneste Dorf i Tyskland, som er sexy, som er enkel. Skal du ha ladestruktur i Tyskland, så har du fire kabler, du må logge deg inn på fem systemer og bruke 19 sider å klikke på. Det er feil, ikke sant? Gjør det sexy, gjør det enkelt, og så finner vi ut på veien hva vi skal tjene penger på. Så den holdningen, at vi skal være … mye mer tro på fremtiden, og så se på de utviklingene. Batterikostnadene har gått ned med 90 prosent de siste ti årene, det skal videre ned. Batteriene kommer til å bli bedre. Hus kommer til å bli ladet av biler, og sånne typer ting. Induksjonsveier bygges i Sverige og USA. Det er sånne ting som er så åpenlyst, og det må man se i dagens samfunn. Det er som du sa, da må du ut, og der må du se på ting som er realistisk, og ikke å sitte og høre på talkshow der man forklarer alt som ikke fungerer. For noe må faktisk fungere, hvis vi ikke kan vi slå lyset og ta kveld i dag.

Haugli: Du som ser Norge fra Tyskland, hva gjør deg bekymret, og hva gjør deg begeistret?

Indset: Ja, altså først av alt så er jeg veldig gjerne i Norge, og jeg treffer masse smarte, inspirerende mennesker fra Norge. Jeg er veldig glad i landet mitt, selv om jeg er der altfor lite. Så jeg er veldig sterk patriot. Og jeg tror vi har kommet en liten vei på å overvinne janteloven, og jeg skriver om det i min nye bok Viking-koden, som kom ut nå i USA, The Art and Science of Norwegian Success. Og da er det på en måte ikke den der high performance-kulturen som driver rovdrift og slår alle, og de barbariske vikingene, men det er de moderne vikingene. Det er Karsten Warholm og verdier og den type skapning av reiser hvor du opplever fremskritt. Og det synes jeg er spennende. Jeg ser jo firmaer som gjør det. Jeg ser utviklingen - at det er innenfor både teknologi, men også innenfor utdanning og sånn. Det skjer spennende ting. Det jeg tror Norge og nordmenn kan bli mye dyktigere på, det er å tørre å hoppe ut. Og ikke sitte og drodle lenge på, skal jeg ta veien til USA, komme meg til Silicon Valley? Det er faktisk ganske mange andre markeder. Asia er veldig spennende, men nærliggende er jo Tyskland. Det er jo bare å svømme over, og det er jo et kjempemarked. Jeg tenker bare på VIPS, som jeg alltid sa, det er jo en fantastisk tidlig teknologi som har en adopsjonsnivå i Norge som er helt hinsides. Hvorfor ikke joint venture med Deutsche Bank som sliter, eller Sparkasse, eller et eller annet, og derfor på den store skaleringsscenen, gå ut og si at, OK, utveksling av digitale økonomiske modeller over landegrenser, det er fremtidens basisinfrastruktur, og så kan vi bygge businessmodeller på det. Da hadde vi bygget et konsern, et teknologikonsern, som kanskje kunne vært i den AI-banen som de store firmaene i USA.
Det er et vanvittig potensial, for du så det hvor kjapt det gikk, og hvor tidlig det var. Sånne typer selskaper, de tror jeg skal finne seg en sterk partner i Tyskland, prøve å komme inn på det markedet. Men det kan også være industriløsninger, også innenfor helse. Jeg tror det er mye bra health tech, som man kan tørre å satse på.
Og så tror jeg at man skal være dyktig på design, altså på det på opplevelsen til kunden, og det er tyskerne ikke så veldig gode på. Og det er at man skal ha en opplevd effektivitet, og man skal ha en opplevelse av … en sånn at … det her synes jeg føles bra ut. Bruke tid på å finne riktige byråer, design og opplevelsen. For jeg tror i dagens samfunn hvor vi har så mye reaksjon, og vi bare blir på en måte sitter og fungerer så det å ha den opplevelsen av at - det her var faktisk noe som funket, det her var flott! - Den opplevelsen er utrolig viktig for skaleringen av businessmodeller.
Så det er de to tingene, tørre å gå til Europa, tørre å gå til Tyskland, og så det og så fokusere på å ha en veldig bra kundeopplevelse. Det tror jeg er … fordi at markedsføringen, gammel, god markedsføring is back. The four Ps, ja, Kotler og Co, fordi at algoritmeoptimerte ads … vi klikker ikke mer, det samfunnet er dødt med algoritmene. Og influensernes tid er over, fordi at jeg vil ha en AI-influenser som sier alt det riktige som bedriften vil si, og som har like mange følgere, men som ikke koster penger og jobber 24 timer i døgnet.

Haugli: Dette er så viktig budskap! Og noe vi snakker mye om i Innovasjon Norge er det kommersielle, som Norge og Tyskland har kanskje noe felles faktisk, som er litt sånn over-engineered løsninger. Volkswagen nevnte du, det er jo ikke en eksponent for design thinking. Tvert imot, man er veldig produktorientert, og det ser jo vi med norske bedrifter også, og karikaturen er liksom at man ansetter heller ingeniør nummer 25, enn første markedsperson. Og det der å tenke brukeropplevelse, design, kontinuerlig utvikling, launch and learn, der er det potensialet for norske bedrifter. Siden jeg nå er i gang på det temaet, så er det jo et mye bedre utgangspunkt å være god på teknologi, og så bygge det kommersielle inn i det, enn motsatt. Så vi har et ikke så verst utgangspunkt, særlig i allianser med andre, og jeg tenker blikket mot Tyskland - det er for lite kontakt mellom norsk næringsliv og tysk næringsliv, selv om Tyskland er … nå kniver de av og til med Storbritannia om å være vår største handelspartner - og det skjer mye, men det er åpenbart et kjempepotensial for mer samarbeid. Tyskland er jo Innovasjon Norges største utekontor, det betyr ikke at vi har drøssevis av folk der, men det betyr i hvert fall noe - et signal om hvor viktig vi opplever at de båndene er, og hvor stort potensial vi mener det er.

Indset: Jeg tror det er det med kultur, man går i et annet språk, og jeg har jo levd sånn alltid, at man skal respektere andre kulturer. Men det som mange misforstår, tror jeg da, og det som jeg også, det er at du skal tilpasse deg en annen kultur. Det er noe annet enn å respektere den. Så jeg opptrer sånn som jeg er, uansett hvor jeg er i verden. Og noen synes jo det er litt merkelig, men de får en veldig autentisk opplevelse. Og det tror jeg at når nordmenn skal gå til Tyskland, så skal vi gå med norsk kultur. Men vi skal ha respekt for at det er litt annerledes. Og hvis vi gjør det, så blir det veldig naturlig. Og da får du en helt annen relasjon. Og jeg tror at det er et ganske viktig aspekt når man skal ut, at man skal ikke prøve å ha en sånn kunstig tilpasning. Får du den ærlige åpenheten, og du klarer å skape den dialogen og se på muligheter, så er det veldig mye mer spennende. Og jeg er enig med deg, spesielt innenfor industri, så er det veldig mange potensielle store kunder og nettverk som jeg tror norske bedrifter kan dra nytte av. Og vice versa, jeg tror Tyskland også kan ha nytte av norsk teknologi og kunnskap innenfor en del av de segmentene vi snakket om i sted.

Haugli: Mitt inntrykk er også at Norge og nordmenn tas imot med åpne armer i Tyskland. Det er kanskje det land i verden hvor vi tas imot med størst entusiasme. Deler du den vurderingen?

Indset: Ja, det er jo utrolig, og det har jo blitt noe, spesielt det har vært medialt, at man skal på en stor scene, at man skal ha politisk engasjement, og blande seg inn i mange store temaer. Det har jeg jo sett også fra politisk side, fra Asia og andre land, at da blir det jo …, men det går veldig fort over. Likevel skal alle til Norge, og gjennom at krona har vært litt svak, så har det kommet enda mer turister, så nå har vi jo enda mer positiv holdning. Så ja, jeg tror det er veldig, veldig positivt. Og jeg har jo aldri brukt den høflige Sie-formen på tysk. Når jeg snakket veldig dårlig tysk, så sa jeg at det er fordi at jeg er nordmann, og jeg fikk alltid det norske kortet, og det var liksom positivt. Men jeg har holdt på det, og jeg forklarer det logisk i dag, og jeg sier at respekt og tillit, og liksom den rollen, menneskelig rollen - vil jeg ha distanse, så trenger jeg ikke Sie-form, for det forstår jeg ikke. Og det respekterer man, og derfor tror jeg at holdningen til nordmenn er veldig positiv. Og det er det i Tyskland og Østerrike og Sveits og hele DACH-regionen. Så det er en kjempemulighet.

Haugli: Du, siden jeg har deg her og dette er et tema vi har vært mye opptatt av, denne Draghi-rapporten som kom for noen uker siden, hvor Mario Draghi, tidligere sentralbanksjef for den europeiske sentralbanken og tidligere statsminister i Italia, har skrevet en rapport om konkurranseevnen til Europa. Og blant annet så … han peker på tre utfordringer, og vi har berørt et par av dem, men blant annet løfter han fram dette innovasjonsgapet mellom Europa på den ene siden og USA og Kina på den andre siden. Hvis du var rådgiver for den norske regjeringen, og denne rapporten kommer - og vi er jo litt i samme båt her som øvrige i Europa - hva slags råd vil du gi dem?

Indset: Jeg tror ikke du kan, du kommer alltid til å vinne en politisk diskusjon mot mennesker som vil lage en nyskapning. Og den debatten vi har i Norge med både exit-skatt og det hele, altså de … mine venner og kollegaer som driver start-up-miljøer i Norge, og som er veldig fremtredende figurer, da må politikere innse at her har vi gått for langt og se seg selv i speilet, og det går ikke på roller og jeg tror ikke det er noe svakhet å si at her må vi gjøre noe. Og der tror jeg Norge har gått i feil retning. De rike har det godt i Sveits, veldig godt, lever godt der nede. Og jeg tror at hvis vi skal se på fremtidig næringsvekst, så ja, man skal jobbe rundt det med å skape verdier, hvor vi skal ikke ha den superrikdommen og splittelsen i samfunnet. Men vi skal huske på at det er også det som driver. Og derfor så tror jeg at det å ha miljøer som fostrer nyskaping, og har en høy prestasjonskultur, for å jobbe og stå på, vi trenger den kapitalen. Og her tror jeg Norge har gått litt i feil retning. Og Tyskland og Europa, og så Draghi-rapporten, der går det også veldig mye på regulering og byråkrati, og det er jo et vanvittig problem. Det er noen ting, spesielt innenfor KI, som er bra, som kan være en eksportnæring, det må ha litt struktur og ha lover og regler. Men man må passe på at det ikke blir for mye. Nå launchet jo Apple, tror jeg, nå i dag eller i går, den nye tilgangen til sin digitale plattform. Og Europa har ikke tilgang, kommer ikke før neste år, på grunn av lovgivning. Da får du et gap på nyskapning. Og det skal man ta seriøst. Og jeg tror at Norge her … og der tror jeg budskapet må snues ... fordi du må komme ut av den negative kampen mellom politikk og næringsliv. Du vinner ikke den kampen. Det blir tapere på begge sidene, og det eneste som kan gjøres der, det er at politikken setter seg ned og ser på at nei, vi må tenke annerledes. Og si at vi har innsett det nå at vi har kanskje gjort noen feil i stedet for å prøve å vinne den debatten med argumenter som enhver som kan tenke litt lenger, klarer å regne på og se på og si at det her går ikke opp, og derfor så er jeg ganske sånn på siden av start-ups og investeringer og investorer, hva gjelder den debatten i Norge, og jeg håper og tror at politikere kan være ledere nok og fremtidige nok til å tørre å revurdere og tenke nytt rundt det som har blitt gjort i Norge.

Programleder: Vi skal runde av denne episoden er inne på den ganske snart, vår tid den nærmer seg slutten. Men jeg har bare lyst til å utfordre deg - gi oss et blikk litt framover: Hva ser du som de viktigste trekkene som næringslivet må lære av og forberede seg på framover, si de nærmeste fem årene?

Indset: Ja. Jeg tror vi kommer til å ha vanvittig mye energi, og det kommer til å bli veldig billig. Det tror jeg er et tema som vi kan innstille oss på.

Programleder: Det er nokså annerledes enn det vi ofte hører?

Indset: Ja, og jeg tar eksempler på det. Min far kjøpte seg elektro … elbil på Røros, og der er det ikke så veldig mye fornybar energi. Det er kaldt og litt sånn mørkt på vinteren og sånn så … men han lader bilen på søndag, og da har han jo gratis strøm. Selvfølgelig er ikke det en modell man kan tjene penger på, det vet vi alle, da går jo grunnkostnaden opp. Men den strømmen kommer jo fra Schleswig-Holstein og det er offshore vindenergi fra Tyskland, så de har funnet ut hvordan vi kan eksportere og sende den i nettet i Tyskland til Norge, sånn at vi kan ha minus-kostnader i Norge. Det har man klart å ordne på, og da tror jeg at i løpet av de neste fem årene så finner man ut hvordan man kan sende strømmen òg i andre retningen, sørover i Tyskland. Og det er … i Tyskland så betaler man 50 milliarder i året i redispatch-kostnader, og det er at mellom energiprodusenter og nettet, så blir det en kompensasjonskost før du må tømme nettet for energi, så har du kan opprettholde kull og kjerneenergi. Og det er jo et problem som er mulig å løse, så jeg tror at her er det snakk om forståelse for teknologi, det å jobbe sammen. Det er klart det kommer til å bli store, tunge tapere. For desentralisert energi det er ikke så kult hvis du sitter som stor produsent en annen plass, og du kan tenke deg i alle Kaufland, Lidl, alle de alle de store varehusene i Tyskland som har masse flate, når photovoltaic, altså solenergi, blir enda mer effektive når lagringskapasiteten blir bedre og du har lokal distribusjon, hva gjør du da? Da gir du kundene gratis lading hvis du kommer og handler hos meg, og da er hele modellen snudd på hodet. Da har du kanskje en bil? I dag kan en typisk bil med et med et batteri - kan lade huset to-tre dager. La oss si det om fem til seks år, så er det seks-sju dager, da kjører du og kjøper maten og det du gjør hos Lidl og lader - supercharger bilen - og kjører hjem og plugger huset i bilen og da har du en helt ny økonomi. Du har en helt ny verden. Så det er noe som jeg ser er realistisk, hvor det er sol og hvor det er vind og hvor det er noe fusjon og kommer nye energier. Det har jeg veldig stor tro på. Jeg er jo selv investert i kvanteteknologi, og der skjer det jo utrolig mye. Det er jo KI på steroider og der kommer det til å bli ganske store forandringer - og en ting som jeg synes er også ganske interessant, som faktisk norske start-ups har vært involvert i. Det er jo å se - hva tror vi de unge kommer til å gjøre hvis staten ikke har de tjenestene som de synes er greie? Og i Tyskland, så vil det for eksempel si på helse da, du betaler 10 000 kr i måneden og har tilgang til statlig helse støtte og … 1000 euro. Og det er et system hvor du går til en singulær doktor, altså en doktor som er menneske, og han ikke har tilgang til KI og hjelpekunnskaper. Og hvis det kommer da en sånn … jeg kaller det next gen-meg, altså en sånn franchise-skanner hvor du kan gå inn som en sånn treningsstudio, bare skanne kroppen din og ikke drive med anestetisk helse, men med preventiv helse, så kan du finne ut hva som skjer i kroppen din. Hvis du da ikke betaler 10 000 men 1000 euro i måneden, så kommer alle unge mennesker til å velge den modellen. Og det er et sånt samfunn hvor at nå – allerede har begynt med sånne nettverks-stater, hvor man kan ha et dualt pass. Hvor du kan bo i sånne - unge mennesker kan bo i interesseorganisasjoner, hvor alle de som er bidragsyterne i samfunnet i dag, de går ikke og stiller seg foran regjeringsbygget og krangler, men de opt-er ut av samfunnet. Og det vil si at når alle blir eldre - vi har eldrebølgen - og det er massen av eldre mennesker og det kommer ingen bak, da kommer vi til å ha store forandringer. Så alt som er på den med den konjunkturforandringen - vi har i Europa under 1,4 barn nå, og vi trenger 2,1 for å være bærekraftig - så vi trenger masse immigrasjon eller masse roboter og, og det er av den typen ting som er veldig enkle å sitte og drodle på … hva det vil innebære og hva slags modeller man kan bygge på det, så det er innenfor helse, innenfor utdanning desentralisert. Og man kan jo tenke på sånn som en Cristiano Ronaldo som har en milliard følgere. Hvis han sier at jeg skal flytte inn til Ronaldia, som er en sånn … bygg av forskjellige sånne hub-er rundt omkring i verden, hvor mange er det som kommer til å følge ham? Jeg tror det er ganske mange, og da har du selvfølgelig den gamle statsmodellen, nasjonalstaten som skal drive å ha tjenester. Den får det vanskelig for de som er bidragsytere, de jobber annen modell. Om den andre modellen fungerer, det er et helt annet spørsmål. Men jeg tror mange kommer til å prøve det, for det føles ut som det er bedre. Og de type ting, de kommer til å forandre samfunnet. Og der er det sannsynligvis også veldig mange spennende business-modeller som folk kan leke med. Så det er et par ting som jeg kan touche på.

Haugli: Superinteressant! Og det ligger jo det ligger jo næringspotensiale i alt du beskriver, bare på en annen måte. Som gratis strøm – ja, da er det ikke strømmen du selger, men alt rundt, sant? Du må lage den infrastrukturen, så … kjempeinteressant.

Indset: Vi vet ikke hva det er …

Haugli: Vi vet ikke hva det er, men noe er det. Spørsmålene er viktigere enn svarene er. Det var veldig spennende å høre på deg.

Programleder: Og da avslutter vi denne episoden av Innopodden med den konklusjonen da kanskje, at spørsmålene er vel så viktige som svarene. Takk til Anders Indset, næringslivsfilosof – det har vært veldig spennende å ha deg her. Takk til Håkon Haugli, mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Kari Setsaas, administrerende direktør i Norsk Dun

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Norsk Dun er blant de første som tar i bruk opphavsmerket Made in Norway på dyner og puter, som de lager i Mysen i Østfold – og selger til trøtte folk over hele verden. Hvilken verdi har det for Norsk Dun å bruke det norske opphavet i andre land? Vi har invitert administrerende direktør Kari Setsaas til det vi mener bør bli en lun og varm samtale. Dette er Innopodden, med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden Kari Setsaas.

Setsaas: Tusen takk, det er en ære!

Programleder: Det er veldig hyggelig å ha deg her, og vi er veldig spente på å høre mer både om deg og om Norsk Dun. For det er nok kanskje en litt sånn ... skal vi si en godt skjult hemmelighet – for en del av oss i hvert fall. Du har lang erfaring fra en rekke bedrifter, særlig innenfor forretningsutvikling og markedsføring, som du også har utdannelse i fra BI. Fortell oss litt mer om hvem du er – akkurat nå.

Setsaas: Jeg er leder av Norsk Dun og grunnen til at jeg på en måte får det til der tror jeg er at jeg klarer å balansere det kommersielle mot de kreative. Vi er jo en liten bedrift, vi har 44 ansatte og vi produserer på Mysen, noe jeg er ekstremt stolte av, og det å drive en industrivirksomhet i dag krever jo også viss kreativitet, for ikke bare å få toppllinje, men å få den også i bånnlinja. Norge er jo ikke et spesielt stort land, og man kan jo spørre seg, hvorfor produserer man dundyner og dunputer i det hele tatt i Norge? Og det er nok sikkert en litt tilfeldighet ut fra de som eier oss, altså brødrene Lie og en dansk investor som heter Karsten Friis, som synes dette er et eller var et veldig morsomt forretningsområde, og det startet allerede i 1939. Da begynte man med å sy dyner og puter, og så hadde man investert i en stor vaske- og rensemaskin så man tok det inn. Så var det da en av eierne som i 89 fant ut at nei, nå skal vi etablere fabrikk så og det …, og den er jo den vi har bygget og utviklet i dag. Utover dunproduksjonen, så har vi også en stor del av virksomheten som da er alt du i andre det du pakker dette pent inn i – sengetøy og sengetepper og laken og så videre. Og der samarbeider vi med designere som Halvor Bakke og Tone Kroken og Gustav Ovland, og vi har våre egne kolleksjoner, så vi er liksom hele pakka. Og i dette - når du hører liksom både produksjon og dette kreative, så passer min profil ganske godt fordi at jeg trenger å bruke begge delene av meg. Da er jeg aller, aller best. Og de som leder meg igjen vet at ved å gi meg rom og den plassen jeg trenger for å være god på det jeg er god på, så gjør vi også de andre rundt meg god. Og så har jeg en utdannelse fra BI, men det jeg nok sikkert har lært aller mest av, er at jeg har fire barn. Jeg fikk fire barn i løpet av seks år, og det er beintøft. Da lærer du logistikk, administrasjon og du lærer også veldig mye om empati og balanse i familieliv og plasterlapper og alt dette her. Så jeg gikk inn i min første fulltidsstilling som førtiåring. Og jeg var godt rustet, fordi å begynne i næringslivet det var faktisk enklere enn å være hjemme med unger. Så selv om jeg har en uttalelse som er ekstremt viktig - for det er liksom hele basen for hva man kan tenke og hva man får til, og jeg har også tatt mye ekstra utdanning som voksen, og det er også fordi jeg liker å utfordre meg selv, og jeg liker å bli testet av andre for å se om jeg er så god som jeg faktisk tror at jeg er innimellom. Så kanskje litt høy på meg selv innimellom … men det det tåler jeg, det går bra. Og så er jeg så heldig at jeg liker å jobbe med folk som er bedre enn meg selv. Jeg elsker å jobbe med flinke folk, og er så heldig å drive et selskap med vanvittig dyktige medarbeidere som har store mandater. Veldig stor råderett over egen stilling og det funker – altså, man leverer. Og jeg sier – og jeg står for det – at hver eneste dag så leverer vi 12 liter vann i en 10 liters bøtte. Alle yter optimalt for å få dette til, eller så hadde vi ikke fått det til. Det kan jeg bare fortelle.

Programleder: Du nevnte for oss at du liker å komme tidlig på jobb? Hvordan ser det ut når du kommer til fabrikken tidlig en morgen?

Setsaas: Normalt så er det to som har kommet på jobb og da, Ola da, han er jo 74 år. Han har jobbet hos oss i hele livet. Han er alltid veldig tidlig på jobb, og så er det en annen som heter Trond. De sitter der, og så er det ikke så veldig mange andre. Og så, men så kommer de etter hvert, og da er jeg alltid inne i fabrikken og hilser på alle og snakker med alle og hører hvordan det går og sånn. Og så starter jeg dagen i administrasjonen, for der begynner dem en time senere - begynner klokka åtte. Og der kommer de også inn, det er også mange som kommer tidlig, som liker å bruke litt tid for å forberede seg på arbeidsdagen, som må være liksom godt i gang. Så det – jeg snakker med absolutt alle på jobben hver eneste dag jeg er der, og jeg er der stort sett hver eneste dag med unntak av fredag, da har jeg hjemmekontor. Fordi jeg pendler jo, jeg kjører 20 mil om dagen for å komme meg til og fra jobb, men på fredager da lukker jeg igjen pc-en klokken fire og så begynner helgen. Så jeg har godt, jeg kjenner de jeg jobber veldig godt, og de kjenner meg godt. Og det tror jeg også har en stor verdi og er en styrke for oss, for det er alltid en åpen dør, og det er ingenting som er vanskelig å snakke om.

Programleder: Det er jo utrolig spennende å høre om denne typen bedrifter Håkon, det …

Haugli: Veldig spennende. Men jeg bare tenker, Kari ... for at vi får tidspunktene her – altså, du er på jobben sju i Mysen, hvis jeg forstår deg riktig sånn litt rundt da…?

Setsaas: Ja halv sju kanskje.

Haugli: Halv sju. Så da setter du deg i bilen da, i Asker hvor du bor, sånn ved femtiden eller noe sånt?

Setsaas: Fem - kvart over fem. Litt avhengig av årstid.

Haugli: Ja, nettopp. Det er tidlig. Og da er de allerede noen på plass når du er der kvart på sju. Hvorfor? Hva er det som gjør at folk føler så sterkt for den jobben de har hos Norsk Dun?

Setsaas: Jeg tror det at – vi driver altså på Mysen. Det er et mye mindre sted, og jeg opplever at det er en ekstrem sånn heiagjeng, som liksom liker … og det idealister - de bare liker å komme tidlig. Og så er det jo også et tegn på trivsel. Vi har folk som trives veldig godt, synes det er fint å være på jobb, og synes det er fint å…

Haugli: Ja. Er det noe som er noe som slutter hos dere noen gang?

Setsaas: Nei, det er … nei. Jeg har hatt én oppsigelse jeg på de ti årene eller ni årene jeg har vært der.

Haugli: Ja nettopp. Sånn … og for å få flere folk, så må dere vokse som bedrift.

Setsaas: Da må vi vokse som bedrift. Og det gjør vi jo.

Haugli: Ja, hvordan går det?

Setsaas: Hva da - med å ansette?

Haugli: Veksten ja.

Setsaas: Veksten går bra. Vi vokser for hvert eneste år, og vi er jo … Det som er fordelen vår, er at vi er et relativt lite selskap som jobber veldig flatt. Det betyr det at vi har veldig få avstander, fra det å komme med muligheter til å ta beslutninger. Jeg sier vi er en speedbåt, ikke et tankskip. Vi kan snu oss på en tokroning og på en måte være i markedet, og det må man i forhold til sånn som det er - alle de utfordringene vi har. Så jeg synes … sånn at det - også har vi jo som jeg sa, at vi har veldig mange fagansvarlige, som leverer godt inn i det vi driver med og det gjør jo at vi klarer å vokse. Vi legger ganske beinhard strategi. Vi har en ny strategiprosess nå mot tjuetretti. Vi er nå i ferd med å fullføre den som er til ’25 og vi har levert på absolutt alle punkter. Blant annet dette med å ta all produksjon av dun og fjær hjem til Norge. Den har vi flyttet fra kina. Vi hadde noe produksjon der som var på de produktene som var veldig presset på pris, som var vanskelig å få til. Og så bare var det en ildsjel som sier at dette må vi jo få til. Og vi satte oss ned og begynte å regne og fant ut - fordi vi legger jo inn, ikke sant, sekunder i produksjon, vi legger en råvare, ikke sant - det er mange faktorer som skal inn i et regnestykke. Og så hadde vi jo eierne med oss som heiet og sa at dette er dette synes vi er. Bra vi tok hjem produksjonen og vi produserer jo mer lønnsomt enn da vi hadde import.

Haugli: Dette er veldig viktig for lytterne å få med seg da, at det er mulig å gjøre det i Norge da med riktig oppsett. Fantastisk. Gratulerer med det.

Setsaas: Jo, tusen takk!

Programleder: Hva er det som gjør at dere klarer det?

Setsaas: Fordi vi har verdens beste folk i fabrikken, og det er ikke bare de som produserer, som jeg sier jeg tror aldri de maskinene er på senere enn fem på sju. For når klokka er sju da er dem i full gang. De har en helt spesiell dedikasjon. De har jobbet der i mange, mange år, og de har en fingerspitzgefühl som er helt utrolig. Altså de kan nesten kjenne om det mangler gram i dyna, og jeg tuller ikke – jeg har opplevd det selv flere ganger med gjester på besøk, og de er bare opptatt av at dette skal vi bare få til, og det er ingenting som ikke er mulig. Det er helt fenomenalt, det må jeg bare si. Vi hadde aldri fått det til uten dem, og de har jobbet hos oss i veldig, veldig, veldig mange år.

Haugli: Det er jo veldig - tenker jeg - verdt … altså, hva er industri? Altså, jeg tror mange har veldig utdaterte bilder av hva industri i Norge er, da. At det er noe – at det er skittent og fabrikkpiper og mye … ja, sterk varme og krevende HMS-utfordringer. Men det du beskriver er jo det som jo er norske industriarbeidsplasser: høy kompetanse, veldig markedsorienterte, kontinuerlig utvikling og endring, og med super-dedikerte medarbeidere som lever og ånder - og du brukte ordet idealistisk også, det synes jeg er utrolig godt. Og det tenker jeg er veldig viktig for forståelsen av hva Norsk industri er anno 2024, og grunnen til at vi var så glad for at du ville komme i podkasten, var jo at vi var sammen på lanseringen av dette Made in Norway-merket, altså opphavsmerket – det offisielle norske opphavsmerket. Og der gjorde du en helt fantastisk jobb med å nettopp få fram hva Norsk industri - eller hva design- og ferdigvarer, hvis man kaller det det da – er i Norge, og ikke minst profilerte Norsk Dun på en god måte. Og så var du superbegeistret for merkeordningen. Så det var veldig … Det var strålende gøy å høre på deg. Kan du ikke si litt om det siste? Hvorfor betyr dette med Made in Norway noe for dere i Norsk Dun?

Setsaas: Ja. Det er noe med Norsk prod… - i Norge, så er jo veldig opptatt av å gjøre ting veldig skikkelig. Ofte så gjør vi ikke bare skikkelig, men vi gjør det super-skikkelig. Det betyr at vi som virksomhet er jo sertifisert for alt, ikke sant? Du kan ... vi kan på en måte garantere i forhold til astma-allergi, du kan gå tilbake til, hvilken gård hvor vi henter dun og fjær for å passe på at det ikke er tvangsforing, ikke sant? Det er sporbart, det er transparent, det er ikke … sånn, vi sikrer kvaliteter, altså vi jukser ikke med noe. Og import, de lever under helt andre vilkår enn det vi gjør, for de er ikke så nøye på det. Det er kjøp og salg. Vi driver ikke med kjøp og salg. Vi driver med produksjon, og så er salg på en måte i andre enden. Vi har gjort ting skikkelig veldig, veldig, veldig lenge, og nå ser vi nå at det nå endelig kanskje kommer et lovverk på plass som gjør at vi kanskje for første gang kan på en måte ta få igjen for den store investeringen da, vi gjør - ikke bare i forhold til alt det vi betaler i kroner og ører - men den dedikasjonen vi har i forhold til å gjøre ting riktig. Så tror vi at blant denne merkeordningen … det at jeg kan si at dette er lagd i Norge med kjærlighet, og det tuller jeg ikke når jeg sier altså, det er hodet, hender og hjertet - som jeg sier - i det vi driver med. Jeg tror det vil gi en mer-opplevelse en merverdi da, for de som er og handler. Fordi jeg må si: Koronaen gjorde jo det til at det var litt mer lov å skryte av det vi gjør i Norge. Vi ble litt nærmere oss selv. Det ble mer kos og hygge og familietid …

Haugli: … og dyner.

Setsaas: Og dyner, ikke sant? Det med søvn var jo enda viktigere, ikke sant? Folk kunne endelig ha tid til å sove, sånn at jeg tror derfor … Det er liksom den der at, ja jeg er utrolig stolt av det vi gjør, og det å på en måte … jeg sa den der medaljerekka med alle sertifiseringer på brystet. Det å kunne ha det norske flagget - som ikke er flaggvasket, som jeg kaller det - det er et ekte opphavsmerke kvalifisert av Innovasjon Norge. Er kjempestolt, og jeg ser jo også nå hvor mange bedrifter også innen den sektoren jeg - eller den bransjen jeg er i – som nå er med, og henger seg på, fordi de også sliter med det samme. Så kan man si at opphavsmerke er jo kanskje initielt tenkt på eksport, ikke sant? Mens jeg tenker at det er veldig viktig hjemme, fordi gjennom bransjeforeningen Designindustrien som bransjeforening, så har vi også tatt en under stor undersøkelse på dette her med - vil nordmenn handle Norsk? Som sier ja mange vil, men de vet ikke helt hvordan de finner ut at det er norskprodusert. Og dette er jo en fantastisk måte å på en måte få vist dette på, og det er liksom å gå inn med det norske flagget. Og så er det også viktig ute. Men vi opplever at det er lettere å være Norsk ute, fordi vi har en høy status, og vi har en utrolig høy troverdighet. Og vi bare ser … som når vi har vært i USA gjennom Global Growth, men også med bransjeforeningen på messer og sånn, så er det «I’m also a Norwegian,» ikke sant? Så har de en en annen et eller annet sted som har et eller annet. Så det er lettere ute enn hjemme. Men vi merker jo også … vi har jo mange kunder i Sverige. De er jo veldig stolte av at de nå kan få opphavsmerket på våre produkter i Sverige. For de kjøper jo heller norske enn danske produkter, og vi synes jo det er helt toppen, men så det er noe med det der. Altså at man skiller litt sånn klinten fra fra hveten, og det er jo derfor jeg bruker også mye tid på å snakke om opphavsmerket.

Haugli: Ja for dere er en av 22 pilotbedrifter. Kan du ikke si litt – hvordan, hvordan skjedde det? Var det noen som ringte deg, eller hvordan kom du - eller dere da - inn i den kretsen av pilotbedrifter?

Setsaas: Ja. Vi jobbet jo i Designindustriens bransjeforening med dette: Kan vi finne en merkeordning for å nettopp vise Norsk produksjon? Vi har ikke bare snakket om Norsk produksjon, men også om Norsk design, det er liksom den andre. Og vi hadde jo - fikk jo presentert litt forskjellige løsninger. Du har jo andre merkeordninger også, og så fikk vi da nyss om at Innovasjon Norge drev og jobbet med et opphavsmerke, og dere hadde jobbet ganske lenge med det. Og da tenkte vi at her må vi jo ... da må vi se hva som kommer ut av det. Så derfor så var jeg ganske tidlig på ballen og sa dette har vi lyst til å være med på, for dette – altså, vi ønsker å bidra. Vi sier også i vårt selskap, at vi ønsker alltid være større enn oss selv, og det betyr at vi ønsker også å komme med et samfunnsbidrag. Jeg vet ikke om man skal kalle det et samfunnsbidrag her, men vi ønsker å bidra. Hvis man ønsker våre innspill og vår kompetanse, så vil vi gjerne det. Og vi så jo også hvor positivt det var underveis i piloten at de tok en del av de tilbakemeldingene som sikkert vi og mange andre ga. Så vi synes jo også at opphavsmerket har blitt veldig bra.

Haugli: Ja, dette er jo veldig viktig det du sier. Og bare takke også for at du og dere da har vært med å utvikle merket, fordi dette er ikke noe Innovasjon Norge har holdt på med i på bakrommet og så gått ut med. Tvert imot så er det jo dere og de andre 21 pilotbedriftene som gjennom utprøving, korrigeringer, gode refleksjoner om hvordan dette kan brukes i praksis, og vurdering av kriterier, har vært med å utvikle merkeordningen. Det var veldig gøy på lanseringen, for dere 22 bedriftene er også veldig forskjellige, driver med veldig ulike ting, og gir en sånn veldig hjertet - positiv og hjertebank for meg - og jeg tenker dette er så flotte bedrifter som vi med stolthet kan pryde oss med da i Norge og, og det er virkelig … landslag brukte du som begrep. Det følte jeg også veldig på da, her - dette her er bra bedrifter. Og så er det sånn at i høst, da dette får vi komme tilbake til i Innopodden, skal vi gjøre en undersøkelse på - en internasjonal undersøkelse på: Hva er det utlendinger tenker på når de ser Norge? Altså når de har … hvilke assosiasjoner, konnotasjoner er det merkevaren Norge gir? Det vi vet er at det gir verdi, altså det du beskriver fra Sverige da, med at de heller handler Norsk enn dansk er jo veldig betegnende. Sånn er det litt internasjonalt òg. Norge, norske bedrifter kan hente ut en premium, altså litt mer verdi, ved å være norske. Men det er også slik at det er usikkerhet rundt hva som er norsk. Og det som merkevaren eller opphavsmerket-ordningen gjør da, stiller krav til egentlig to ting. Det ene er at en stor del av produksjonen skal skje i Norge og det andre er at det skjer på en bærekraftig måte. De to kriteriene. Og det er den lille sertifiseringsrollen vi har i dette er jo å si ja, Norsk Dun og andre kvalifiserer, dere gjør dette. Så der er på en måte det offentlige Norge inne og gir det kvalitetsstempelet, og jeg tror det samspillet der er utrolig viktig at vi videreutvikler, òg. Går … kontinuerlig lærer da, og kan gjøre tilpasninger i måten vi utformer ordningen på. Nå snakket jo kanskje litt mye om merkevareordningen, men den er viktig.

Programleder: Ja, den er veldig spennende, og det er jo noe av det vi ønsker å snakke med Kari om også, og jeg har lyst til å høre littegrann med deg om akkurat det som Håkon var inne på her: Kan dere ta mer betalt for produktene når de har opphavsmerket?

Setsaas: Jeg tror vi kan ta litt mer betalt for produktene fordi de er produsert i Norge. Og det så jo vi også når vi hentet hjem produksjon fra kina, så klarte vi ikke å matche prisene hundre prosent, men fortsatt så var betalingsviljen der, fordi at man føler en trygghet. Og så vet man også at da har jo vi kontroll i absolutt hele verdikjeden, både forover og bakover. Men man ser jo også undersøkelser som sier at, det er jo veldig mange undersøkelser på dette med bærekraft, og så sier man at ja, man er veldig for å kjøpe bærekraftig inntil man skal betale. Og så ser man på prisen, så «ja … det er ikke så farlig. Det er jo sikkert altså norske … all import i Norge er så bra, så det er så toppen, så det stoler vi på,» så det er nok, det er nok et godt stykke arbeid som skal gjøres. Men som jeg sa også i sted, så tror jeg også vi får et regelverk som vil på en måte hjelpe oss som gjør det skikkelig da, ikke minst til når vi nå kommer til 2030, så vil det være helt grensesprengende i forhold til hvordan du må oppføre deg og agere i markedet, og vi tenker at der blir en del snubletråder og hindringer for de som driver med ren import i forhold til det vi driver med. For vi følger jo livsløpet, ikke sant? Vi har jo systue, vi får inn dyner til reparasjon, ikke sant? Vi bytter jo ut dyner, vi skifter jo trekk altså, vi gjør jo - ikke sant - vi er ikke bare på selgeren, vi … også på en måte tar et ansvar for produktets levetid. Og vi gjør jo det som man nå kaller fra vugge til vugge, i og med at vi også nå har hundre prosent sirkulær løsning på plass da, som vi er ekstremt stolte av. Og dette er ikke noe vi tjener penger på, for å si det sånn. Dette er i den der greia med at vi ønsker å ha et utvidet – vi ønsker å ta et utvidet produsentansvar. Og vi ønsker å bidra inn for å gjøre det bedre. Og så må dere huske at vi har en virksomhet som er veldig, veldig grønn. Vi bruker strøm i produksjonen, og det er ikke spesielt strømkrevende. Og vi bruker naturlige råvarer. Fjær er et biprodukt fra matindustrien fra and primært, og så gås. Og bomull er jo også et naturmateriale, så det er jo biologisk nedbrytbart. Det er en ting, pluss at det kan jo gjenbrukes, så det er ekstremt bra også for oss som mennesker, for vi skal jo helst være sammen med ting som er ekte og naturlig og ikke alt det andre.

Haugli: Du ja det har veldig bra du nevner det med gjessene og endene. For det tenker jeg kanskje mange lurer på, da. Har de gode liv de ... det er jo - fjær er jo en del av kroppen på fugler - lever de gode liv, de fuglene dere får fjærene til?

Setsaas: Ja de lever gode liv. Det er jo matproduksjon, så vi må jo ta det for det det er. Man skal ikke romantisere matproduksjon, men det er klart, skal du få godt kjøtt så skal du ha sunn fugl og for å ha få god dun og god fjær så må du også ha sunn fugl. Så det må være sunne fugler, eller så blir ikke det vi kan … det som blir på en måte av et biprodukt da, - det vil heller ikke holde den kvaliteten som det skal.

Haugli: Nei. Du nevnte jo dette med tvangsforing også som en ting dere ser spesielt på.

Setsaas: Ja, det ... Vi har aldri noe som kommer fra tvangsforing, for det er jo noe vi tar avstand fra. Og det er dyrevelferden som slår inn. Man skal ha et godt liv fordi om man er en del av en matkjede.

Programleder: Men det er på en måte godt å vite da, at de fuglene som dun og fjær kommer fra, de skulle blitt slaktet uansett.

Setsaas: Ja.

Haugli: Og det sirkulære det går på at ... Da er det når dynene … trenger en oppgradering da, da kan man komme til dere og levere dem inn. Er det sånn det fungerer?

Setsaas: Det er iveldig småskala, men hvis vi kjenner vel alle disse godt gule dynene og godt gule putene som du ser, har levd veldig, veldig lenge, liksom har vært vasket for sjeldent, det vet ikke jeg. Men det er nå sånn det har også en levetid da, selv om det er en veldig lang levetid, altså dyner spesielt er veldig varig produkt. Det har du veldig lenge hvis du tar litt vare på det, men det vi gjør da er at - det det finnes ikke noe avfallshåndtering for dun- eller fjærprodukter. Det vil si at det eneste du kan gjøre, er å brenne det opp. Så derfor så har vi kjørt en pilot med Princess-kjeden som har tatt imot dunen, og så har vi fått den inn til oss, så har vi - der vi kjøper vår dun i Frankrike - de har nå investert rundt 15 millioner kroner i et anlegg som gjør det mulig å splitte dun fjær og lerret. Lerretet går jo da - det blir malt, og så går det isolasjonsplater eller lydplater, og dunen og fjærene blir jo da vasket og sortert og renset, og så kommer tilbake igjen som en resirkulert vare.

Programleder: Er de like gode da?

Setsaas: Det er ekstremt høy kvalitet på det, og det er to prosent waste, så det er fantastisk historie. Så det vi gjør da, er at vi får jo en lastebil med råvarer. Nå fyller vi den med gamle dundyner og dunputer, for det er jo egentlig en tom bil som går tilbake igjen, og derfor samarbeider vi også med Kirkens Bymisjon, for de de aner ikke hvordan de skal håndtere dette. Så da får vi svære batcher – får sånne svære kurver inn til oss – som vi da altså, vi komprimerer det, og så sender vi det da når vi har mer enn tre tonn. Så sender vi det tilbake igjen, så får vi da denne resirkulerte varen, som vi kjøper tilbake igjen da. Og det er klart, det er jo ganske morsomt at den … ikke morsomt, men at den varen vi kjøper tilbake igjen er jo dyrere enn jomfruelig materiale. Det resirkulerte er jo mer kostbart for det er jo prosessert mer. Så … men vi kommer jo til å tilby dette som spesialprodukter, og vi tror vi kommer til å få venteliste for å få kjøpt denne, denne resirkulerte dunen i den dynen, og som du selv kan spesifisere om du vil ha varm eller kald eller lang eller bred, eller hvordan vil du ha den? Vi kommer til å bruke dette som litt sånn statement i forhold til, «ja, det er mulig å gjøre ting riktig også i industrien,» og jeg er veldig stolt av den prosessen. Og det er igjen ildsjeler. Vi hadde aldri fått til det dette hvis ikke det var noen som kom på det og tok den ballen, og sa dette skal vi bare få til. Litt som å ta hjem produksjonen.

Haugli: Det er så fantastisk å høre på det her! Altså jeg blir så begeistret. Det er kommer nå en del sirkulære løsninger rundt omkring innenfor mange, mange bransjer. Vi har jo her i studio hatt besøk av Sunniva, som leder et selskap i Trøndelag som resirkulerer plast og – det er jo bare også et av mange eksempler, da. Og nå kommer jo EU som du var inne på, så med krav til sirkularitet, og det er jo noe for alle som driver virksomhet å merke seg da, at man må rigge produksjonsprosesser annerledes fremover. Dere er åpenbart langt i forkant av det da, så det er veldig gøy. Veldig stas.

Setsaas: Men ting tar tid, vet du, og vi må jo på en måte - vi må begynne tidlig hvis vi skal klare å få det til. Det samme som når det da kommer … nå kommer det helt nye direktiver får til emballasje, det har vi i og for seg jobbet med ganske lenge, men det gjør jo at du må begynne veldig tidlig, for at vi skal kunne levere på kravene selv i 2030. Og så må vi være sikre på at de de vedtakene som fattes, er de vedtakene som altså blir tatt med videre i 2030, at det ikke blir endringer underveis, da. Så det er jo en spennende del av, og utfordrende del av det å gjøre ting ordentlig.

Programleder: Ja. Det er litt lett å tenke at en dyne er en dyne, enten så er den varm eller så er den kald, eller litt tynnere. Men i hvilken grad er det rom for innovasjon i bransjen deres? Nå har du sagt litt om prosesser og om å jobbe mer sirkulært og så videre, men på hvilke områder ellers er det rom for Innovasjon?

Setsaas: Det, det er jo alltid mye nytt å tenke på, spesielt når det gjelder materialer, bruk av materialer. Vi vet jo liksom at forbruket av bomull blant annet skal ned, ikke sant? Så leter vi da etter nye råvarer som man kan bruke. Det er veldig, veldig vanskelig fordi at det å veve et duntett lerret er veldig krevende. Så ikke du får noe som bare «ppff», ikke sant? Du kjenner disse dunjakkene, var det tøyt i alle ender, og så har man jo en økt bevissthet i forhold til dette her med at det du sover i er personlig. Ikke sant – vi introduserte jo en dyne for heite damer her i fjor, ikke sant? Den har rett og slett sånne mesh-felt som det bare er luft som går igjennom, fordi at halve Norges damer er jo i overgangsalder samtidig! Nei da, men det var veldig mye – vi fikk en del henvendelser fra heite damer som sa «har dere ikke noe … jeg elsker å ha dyne, jeg er drittlei å bare sove i dynetrekket, men jeg klarer ikke en vanlig dyne, for det blir for varmt. Og så tenker jeg OK, hvordan skal vi få til dette her? Og så går man i gang og så tenker man at dette er jo et ideelt produkt, så da lanserte vi da for heite … overgangs - vi kaller det overgangsdyna da, og da er det også vi som jobber i selskapet som er modellene. Da var vi tre stykker - en som er litt sånn før, en i og en litt sånn etter. Og så er det vi - vi også er jo rollemodeller for vår egen virksomhet og våre egne produkter da. Så det finnes jo, men spesielt på tekstilbiten, så er det mye på gang. Men det skal bære seg, ikke sant? Og det er noe med varighet. Det har noe med funksjonalitet, og så har det også noe med pris og tilgang – ikke minst - tilgang på råvaren, som også er superviktig. For vi produserer jo mye. Så noe er det. Men det som er aller viktigst, og det må jeg bare si, det som var kjempemorsomt … når vi er i USA, nå vi fått en forhandler i Brooklyn og som synes dette her «The Scandinavian Sleeping Method» er så spennende! Det at man faktisk har sin egen dyne. Så de kommer til oss og sier «har du din egen dyne?» Ja. «Wow,» liksom! Det synes de er spennende fordi de er vokst opp med dette at alle har dobbeltdyner, alle ligger sammen. Hva - kan du liksom tilpasse …? Ja. De synes det er helt fantastisk. Så det er jo … Det er jo liksom noe med å … så det markedet der er jo - på retail-siden synes vi jo dette er veldig, veldig spennende. Så det er veldig artig faktisk. Men jeg må jo bare si det at, vi ser jo også - vi er ganske store på hospitality, altså på hoteller og leverer jo til masse prestisjehoteller. Og det vil jo sikkert du også - og sikkert du - dere kjenner jo på det når du er ute på hotell, ikke sant, da er det - spiller ikke så stor rolle, middagen litt sånn og alt dette her i baren og sånn, det er liksom ikke så viktig lenger, men det å kunne gå og legge seg i en nydelig seng.

Haugli: Ja, sengen er viktigst.

Programleder: Det er viktig.

Setsaas: Det er viktig så du kommer inn, så ser du at den «wow,» liksom; det er puter og det er pledd og det er dyner og sånn. Så legger du deg på papp! Puta er en murstein og det du legger over deg, er bare noe sånn klumpete, tungt greier. Det er en skikkelig nedtur for oss som er norske.

Haugli: Ja, det er så sant.

Setsaas: Vi er veldig bortskjemt, og vi liker god sovekomfort, og der har jo også koronaen faktisk bidratt til at man er enda mer opptatt av, at vet du hva: når jeg sover, så skal jeg sove godt. Og dette skal jeg ha, og du har det tett på kroppen. Det er et veldig personlig, privat produkt, og da skal det være det du liker aller best.

Haugli: Absolutt. Altså jeg sover alltid med puta mellom armen og hodet. Så det er ingenting som irriterer meg mer - og jeg reiser jo en del da - og komme på et sånt hotell hvor putene er sånne gigantiske puter med som er fylt med noe som overhodet ikke er dun da. Men så blir jeg liggende og får nakke …, nesten sånn nakkesleng deg, så jeg kan liksom bekrefte denne teorien at sengen er viktigst. Og det er jo veldig gøy å høre også at hotellnæringen er bevisst på det. Altså de virkelig gode de investerer i seng. For det er jo dyrt - altså det er klart at papp er billigere enn ordentlig madrass.

Setsaas: Ja, de gjør absolutt det. Og vi ser jo også at de er jo flinkere til å bytte ut, sånn at det som er på hotellet er fresht og fint og de steller og tar godt vare på det. Og det er jo fordi – altså, det er jo den kommersielle biten: Får de kunder som sover godt og får seg en deilig frokost, da kommer du tilbake igjen.

Setsaas: Så det er veldig viktig. Så jeg tror vi kommer til å se en økning faktisk på dette, og det ser vi også en økning på dette med botique hotels. Vi ser at man er mer sånn søkende og man søker kvalitet.

Programleder: Og da er du egentlig inne på noe som jeg har tenkt å spørre deg om når vi nå begynner å nærme oss slutten på denne episoden: Hvor ser du Norsk Dun om - si - fem år? Hvordan utvikler bedriften seg videre?

Setsaas: Vi sier at vi har sånt motto internt at først skal vi opp i skyen, og så skal vi helt opp til månen, og det er dit vi skal. Nei, vi er jo, vi er jo virkelig på hugget i forhold til å videreutvikle og bygge videre, og der er jo eksporten viktig når vi snakker om Innovasjon Norge, der er jo eksporten og for oss veldig viktig, spesielt da innen hospitality. Så jeg tror vi kommer til å se en ganske stor vekst både ute og hjemme i på det området. Ja nei, vi har mange, mange store planer, og det går veldig bra på dun-siden, det går veldig bra. Vi har vi ligger langt foran budsjett i forhold til dun og dunproduksjon, og i sommer hvor vi egentlig skulle ha stengt i to uker så kjørte vi dobbelt skift, så vi er veldig stolt av det. Det aller, aller viktigste for oss er det som skjer i fabrikken vår. Så vi skal opp og frem, og vi skal være gode ambassadører for Norge og samarbeide med Innovasjon Norge også på dette med hvordan få de beste tiltakene for vår bransje så vi skal lykkes ute. Så må jeg også si en ting, dette med bransjeforening, dette med Innovasjon Norge, dette med hele – holdt på å si hjelpemiddelet – eller hele pakka, er jo at det er en veldig dugnadsånd. Og man er veldig flinke til å invitere hverandre inn i nettverk og i sammenhenger. Og det er en enorm verdi for oss som relativt små bedrifter, og jeg driver jo egentlig en mellomstor bedrift i den skalaen. Det at vi inviterer hverandre inn; vi er i prosjektet, og sier her kan den passe inn, og her kan den passe inn. Og vi har fått mange invitasjoner inn i veldig bærekraftige samarbeid på bakgrunn av at man blir mer og mer kjent – og det også takket være at vi har vært på Global Growth i USA med Innovasjon Norge. Det er alt det bransjeforeningen vår tilbyr, alle aktivitetene, alle nettverkene vi er med på, og det at vi også blir oppdatert på bærekraft, som vi som enkeltbedrift aldri hadde fått til alene. Men det vi får vi til sammen, og det gjør at vi blir styrket for i den det øyeblikket dugnadsånden er død i Norge, da har vi store utfordringer med å lykkes i fremtiden.

Haugli: Så hyggelig at du sier alt dette, Kari, og bare tilbake til både deg og Norsk Dun da, men også bransjeforeningen, hvor viktig det samspillet er da. Det er … jeg føler vi er inne i en veldig god periode nå, for design- og vareproduksjon. I tillegg til det du har nevnt, så er det jo nå en eksportsatsing, særskilt for design og produksjonsbedrifter, som er utformet på etter ønske fra bransjeforeningen. Og hvor vi er i har en sekretariatsfunksjon og hvor det er en referansegruppe inne for å for å sørge for at vi i fellesskap gjør de riktige tingene. Og det er jo bare - hva skal jeg si - toppen av et isfjell? Vi ser jo på mange av våre kontorer veldig store interesser knyttet til det vi kan si skandinavisk livsstil og norske produkter. Så utfordringen vår i fellesskap er jo å benytte det momentumet da, til faktisk å bringe kontrakt … eller bedrifter i kontraktsposisjon, koble med relevante kjøpere i internasjonale markeder, og vi … i hvert fall – komme med en programerklæring – vi skal gjøre alt vi kan for å få dette til å svinge, og vil være helt avhengig av et tett og godt samspill med både enkeltbedrifter og bransjeforening for å få det til. Men jeg blir veldig optimistisk av å høre på deg. For jeg tenker at det de de liksom tingene du trekker fram da, det er jo grunnen til at vi vil lykkes: Offensive, kommersielle bedrifter med høy kvalitet som, som du sier, gjør de riktige tingene, og som har arbeidstakere som står opp og møter deg i døra klokka kvart på sju når du er på plass. Det er det vi trenger mer av framover.

Programleder: Så dugnaden den fortsetter helt klart …

Haugli: Ja dugnad er et bra ord.

Programleder: Takk for at du var med oss Kari Setsaas, administrerende direktør i Norsk Dun. Det ble kanskje ikke så mye dyneløfting, men det har vært utrolig spennende å snakke med deg.

Haugli: Vi snakket jo litt om dyner, da?

Programleder: Ja, det gjorde vi. Og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Sigurd Pedersen, gründer og daglig leder av Buility

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Buility er et oppstartsselskap som lager en løsning der bedrifter kan be kundene om tilbakemeldinger og samle dem på en ny og smartere måte. «Få folk til å dele mer,» sier selskapet. Buility har en Norsk gründer som nylig flyttet til Hamburg, og selskapet har adresse i Stockholm. Sigurd Pedersen, gründer og daglig leder, er gjest hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann. Dette er Innopodden.

Velkommen til Innopodden, Sigurd Pedersen.

Pedersen: Jo takk.

Programleder: Buility oppgir at dere kan lage tilbakemeldingsassistenter automatisk og tilsynelatende om alt mulig. For de fleste av lytterne våre, så er dere nok et relativt ukjent selskap. Du må rett og slett forklare oss hva det er dere egentlig gjør.

Pedersen: Ja, så først og fremst så er jo vi en problemløsende organisasjon. Vi samler oss rundt problemet om dårlig feedback-kvalitet gjennom en helt ny måte å samle feedback på. Så dette gjør vi, vi gjør det mye enklere for selskaper og forbedre sine tjenester og produkter. Så la meg forklare det hvordan dette ser ut i praksis. Så deres lyttere her på Innopodden, sant? De sender jo ofte kanskje feedback tilbake til dere i forhold til hvordan de tenker om om Innopodden, da. Gjør de det gjennom Buility, så kan Buility da stille smarte oppfølgingsspørsmål beroende på hva du sier, så for eksempel hvis noen gir feedback på innholdet, så kommer Buility til å spørre mer om innholdet. Og hvis man spør om la oss si lydkvalitet, da. Så vil Buility grave mer inn i lydkvaliteten. Og så er det jo sånn at si at dere får mange feedbacks da - mye tilbakemeldinger. Det tar mye tid å gå igjennom alt dette her, sant? Det vår plattform og gjør er at den automatisk klarer å gruppere å trekke ut innsikter fra all den feedbacken som er gitt og gi deg proaktive innsikter som du kan agere på, da. Så det er det vi gjør - at scale, da.

Programleder: Hva slags teknologi eller løsninger er det som gjør dette? Er det kunstig intelligens, eller er det menneskelig intelligens eller… eller hva er det?

Pedersen: Ja så det som jeg liker å si er jo det at vi er ette AI-startup som bruker AI veldig proaktivt, og for vår del så bruker vi jo flere AI-modeller satt sammen for å kunne gjøre disse her - både spørsmålene og kategoriseringene, og ikke minst komme med innsiktene da.

Programleder: Hvor stort er selskapet nå?

Pedersen: Ja, så vi er 4 stykk inkludert oss 3 gründerne Gustav på produkt, Mons på teknologi og den utvikleren våres og så meg på kommersialisering. Og så har vi knyttet til oss en til teknologihode og så blir vi flere etter hvert, da.

Programleder: Hva tenker du om dette selskapet, Håkon?

Haugli: Veldig kult, veldig spennende å høre, og en nisje jeg ikke har tenkt på en gang før i dag. Så - veldig gøy.

Programleder: Og så har dere altså adresse i Stockholm? Og du har nettopp flyttet til Hamburg. Hvordan henger dette sammen?

Pedersen: Ja, Gustav og Mons, mine medgründere, de er jo fra Sverige, og når vi startet hele tidlig fase med dette her, så på en måte ga det mening for oss å bare inkorporere dette her i Sverige. For det gjorde papirarbeidet mye lettere sånn for to tredeler av selskapet, og så er det sånn at tidligere så har jeg… før jeg på en måte startet Buility sammen med Gustav og Mons, så har jeg jobbet fem år i Berlin i oppstartselskap, i skaleringsselskap tidligere, og kjenner det markedet litt sånn på kroppen gjennom de årene. Og tenkte at der er jo et av de største europeiske markedene, og det må vi inn i tidlig. Derfor har vi tenkt internasjonalt med en gang, når vi startet selskapet. Og vi har kunder over hele Norden allerede og har allerede begynt nå å sette i gang en pilot sammen med en av de største selskapene i Tyskland, faktisk. Så vi har tenkt det ganske tidlig da, så derfor Hamburg.

Haugli: Gratulerer!

Programleder: Det er jo utrolig spennende at dere satser internasjonalt så tidlig, og det er det ikke så veldig mange selskaper vi støtter på som gjør, har jeg inntrykk av.

Haugli: Nei, jeg tror jo mange teknologiselskaper tenker internasjonalt fra dag en, faktisk. Men det er jo… en ting er jo å tenke det. Noe annet er å gjøre det da, og for greie å få kundene,… og jeg tror veldig mange opplever at hvis de ikke har kunder i Norge da, som de kan bruke som referansekunder, så er det krevende også å starte i et annet marked. Men det varierer jo veldig da. Fra bransje til bransje, altså en type… hva skal vi si ikke det at vi har mange av dem, da men hvis du tenker en type … et spill da, som legges ut i em app store, så er jo det – det er jo ingen som er opptatt av hvor det spillet egentlig er laget eller hvem det er som står bak. Så da kan man jo skalere internasjonalt fra, altså med en gang. Men hvis det er en type – og jeg antar dere henvender dere hovedsakelig til bedrifter - så er det jo litt annerledes og mye mer relasjonsbasert og lengre prosesser og må være tettere på. Det er noe annet, så da er det … ja, så det finnes jo alle svar her, da.

Programleder: Løsningen deres, er den på Norsk eller svensk eller tysk eller – eller hva?

Pedersen: Ja det er jo det som er så veldig spennende med AI i dette her, fordi at vår løsning er jo at … plattformen er jo primært på engelsk, da. Men AI-en gjør at når du har konversasjon med vår løsning og gir din feedback, så kan du faktisk gjøre det på ditt moderspråk. Så vi har jo folk som har brukt plattformen på koreansk for eksempel, og så har han da svar på koreansk, og så kommer innsikten inn på engelsk da, for et internasjonalt team som kan jobbe med dette her for eksempel, da. Sånn at dette med språk og sånn begynner å bli en mye mindre barriere, føler vi da på grunn av det teknologien kan gjøre gjennom AI, da. Og så tenker jeg og sånn i forhold til dette her med - litt sånn som du sier - i forhold til en ting er å tenke det, en annen ting å gjøre det på å satse internasjonalt. Og for vår del så er jo dette med relasjonsbygging ekstremt viktig, fordi at ingen kjenner oss. Vi har ikke gjort noe tidligere. Vi kan ikke si sånn som sjefen for… tidligere sjefen og gründeren for Skype for eksempel, bare kan gå inn og nå skal jeg starte NORNORM for eksempel da, så får han jo den her hinsides runden, som han fikk, sant. Den har jo ikke vi. Så derfor på en måte er det viktig å komme tidlig inn og på en måte litt før produktet er ferdigstilt, og fordi at da får de eierskap til på en måte å løse det problemet på deres premisser. Og det er jo det var løsning handler om, og at vi løser og gi feedback på den som gir det sine premisser, tenker jeg, da. Så walk the talk på det da, og det senker jo terskelen for å igangsette en dialog, kanskje med ja store, internasjonale selskaper som vi har gjort da.

Haugli: Altså dette er et fullstendig sidespor, men bare jeg synes det er utrolig interessant med det med språkmodeller da, at vi sannsynligvis er vi den siste generasjonen som vil bruke knotter for å kommunisere med maskinene. Generasjonene etter oss de vil snakke med maskinene, nettopp på grunn av at språkmodeller blir så gode da. Det er det ene jeg synes det er utrolig interessant – og dette er skikkelig sånn alderstegn da, at jeg tenker på disse tingene – men det andre er jo at fordi AI da kan snakke alle språk, så vil den barrieren som… det at folk snakker ulike språk og ikke forstår hverandre, den vil – tas jo ned. Og en ting er jo i det et skriftlige liksom, - jeg antar disse tilbakemelding i all hovedsak er skriftlig – men også muntlig. Så vil det komme en teknologi som gjør det mulig for folk som i utgangspunktet ikke har noe felles språk, å snakke sammen. Det er ganske interessant. Altså da vi levd liksom – hvor mange millioner år liksom, med det som en barriere, og så står vi foran et gjennombrudd. Så det er noen dimensjoner da av det teknologiløpet vi ser nå, som kommer til å virkelig ha stor betydning, og som vi bare aner så vidt nå, da. Men som sagt dette var en parentes, men jeg synes interessant.

Programleder: Du var så vidt inne på, Sigurd, at det var en fordel for dere å etablere selskapet i Stockholm fordi to av…

Haugli: … hvor de snakker svensk for øvrig!

Pedersen: De gjør jo det!

Programleder: … to av gründerne i selskapet er svenske. Men jeg har forstått det som at du også er veldig opptatt av rammebetingelsene for gründere. Og hva observerer du som gründer, men også med erfaring fra et vekstselskap tidligere?

Pedersen: Ja i forhold til altså rammebetingelser og sånn så er… altså det første som på en måte slår meg, det er klar og konsis kommunikasjon fra alle aktørene i markedet, right? Vi har jo veldig mange insentivordninger, som insentiverer på ulikt vis, og som er drevet på ulikt vis. Vi fikk jo veldig tidlig støtte fra Almi, altså søsterorganisasjonen til Innovasjon Norge, hvor de var veldig klare på kommunikasjon fra deres side i forhold til det at når de går inn i selskaper, så går de inn med kapital og coaching og veiledning. Men ingen eierskap, ingen sånn ekteskap i forhold til at du må fortsette å være med oss videre og sånn. Og jeg... rett før vi pratet nå, så fikk jeg en litt overraskelse over ja, OK, det var ikke nødvendigvis sånn det var med Innovasjon Norge. Sånn at informasjonen der blir veldig viktig, tror jeg, ut mot spesielt førstegangs-gründere. De som har vært gjennom dette løpet her før – og det merker vi allerede på en måte at learning by doing, ikke sant? Det er jo en ekstrem kurve, men for folk som ikke har gjort dette før sånn som Gustav, Mons og meg da, så er den up front klare kommunikasjon er ekstremt viktig.

Haugli: Det er mulig du forsnakket deg nå, men du sa at det ikke var sånn Innovasjon Norge. Det er akkurat sånn det er i Innovasjon Norge også. Vi har ingen bindinger. Altså hvis du eller din bedrift hadde søkt om tilskudd eller lån hos oss, så bruker dere… - altså vi tar jo stilling til søknaden da - og så gjør dere hva dere vil med de midlene.

Pedersen: Ja, sånn ja.

Haugli: Så det er en risikoavlastning, og vi har heller ikke noe… du har ingen forpliktelse hos oss selv til å være med oss på en videre reise. Altså bedriftene – og det er jo heldigvis sånn da – utvikler seg i ulik retning, men altså selvfølgelig hjertelig velkommen tilbake da, for å bruke andre av våre tjenester på et senere tidspunkt. Jeg tror vi ligner veldig på Almi. Men det er andre aktører som investerer – gjør faktiske investeringer i selskapene. Der er det jo annerledes. En eier agerer jo ulikt da, en type tilskuddsgiver eller lånegiver. Vi er jo mer enn bank enn vi er i en investor, for eksempel. Så det er det ulike mekanismer der, og til det ditt poeng om klare kommunikasjon: Det tror jeg er generelt er viktig da, at alle som er i økosystemet er tydelig på hva deres rolle er og hvordan kan de bistå.

Programleder: Dere har også fått støtte – skriver dere på på nettsidene fra AWS Activate og fra Open AI…

Haugli: Det er kult.

Programleder: …og fra Antler, men dette er jo da selskaper som først og fremst investerer - er det ikke det? – og som sitter med eierandel etterpå?

Pedersen: Ja. Det når du… altså AWS det er jo Amazon, og den tech-armen til Amazon, og der har vi fått da grants fra de da. Og det samme fra Open AI, så har vi og fått grants, som er veldig positivt, for da tar de ikke nettopp eierandel i selskapet og på en måte kan gå inn og styre. Antler de er jo en direkte investering da, fordi vi gikk gjennom dette her Antler-programmet, da.

Haugli: Å, ja! Satte Antler sammen teamet, var det sånn, eller dere fant hverandre i Antler-regi?

Pedersen: Ja, det var det vi gjorde, så vi kom til sammen… Det var egentlig veldig interessant, fordi at vi vi kom sammen om samme problemstilling fra hvert vårt domene. Så jeg har opplevd på en måte dette med feedback og tilbakemelding og mangelen på gode verktøy rundt det fra kommers, Gustav fra produkt- og utviklingssiden og Mons fra den tekniske siden. Så det var veldig artig hvordan vi klarte å finne hverandre i Antler, da.

Haugli: Ja, vi har vært så heldige å hatt Antler på besøk her i Innopodden også, det er veldig spennende konsept og en veldig annen måte å drive innovasjon og investeringer på enn veldig mange andre tidligfaseinvestorer. Så det er morsomt å høre.

Programleder: Utover denne økonomiske støtten fra AWS og Open AI? Hva betød det å få dem med på laget, så å si?

Pedersen: Altså skal jo ikke på en måte skyve under teppet at dette her er store navn, og man leker litt med de de store aktørene, og det gir jo oss kredibilitet da, sant? Og på en måte viser, og at OK, det vi har kommet opp med det leverer en verdi som de er som de er villige til å faktisk legge litt i da. Og det synes vi er stas da, sant. Så sånn sett så betyr det jo mye for oss i forhold til den retningen vi er på vei i, da.

Programleder: Ja. - Og hvilken retning er det? Fortell litt om framtiden for selskapet.

Pedersen: Ja. Og det her er jo der jeg på en måte blir litt sånn gale-Mathias, da. Fordi at den veksten som jeg var med på i det selskapet i Tyskland, da var jeg ansatt nummer 20. Og når jeg ga meg der to år senere, så var vi 2500 og var markedsledende globalt, da.

Haugli: Wow, hva drev dere med da?

Pedersen: Det var et selskap som heter CoachHub, som driver med med digital coaching da, bedrifts-coaching da, og på en måte fikk store aktører med veldig tidlig, da. Det var en sånn eksplosjonsvekst da, og litt det samme ønsker jeg for Buility, da - i forhold til den eksplosjonsveksten, da. For vi ønsker jo å være markedsledende og den største globale aktøren innenfor tilbakemelding innen veldig kort tid, og vi ser jo på en måte og at når vi prater med både kunder og potensielle kunder, så hopper de på toget ganske og har lyst til å være med på dette her allerede fra veldig tidlig av, da. Så tanken er at vi skal ta over verden egentlig da, sånn sett.

Programleder: Det er bra med verdensherredømme, men hvor stort er det markedet?

Pedersen: Ja, altså sånn... det er jo litt sammensatt av flere ulike markeder, men sånn roughly da, så ser vi på to milliarder dollar årlig omsetning, med en økning på 20 prosent årlig, så det er ekstremt stort dette her. Det er ikke lite.

Programleder: Nei det, det er ikke lite.

Haugli: Nei, det er veldig imponerende. Jeg… - tvi, tvi! Veldig bra.

Programleder: Men er det sånn at bedriftene er opptatt av det, eller er det noe som de synes er nice to have?

Pedersen: Ja, og det er jo litt sånn, altså noen vil jo på en måte alltid si at ja, vi vi prater med våre kunder, og det er viktig for oss og sånn så er det jo OK. Men hva gjør du med det da, sant? Da blir diskusjonen en annen, og her handler det veldig om den balansegangen mellom visjon og retninger der du ønsker å gå, og man må jo ha en strategi for der man ønsker å gå, men så må du og ta med deg kunder, ta med deg samarbeidspartnere og så videre, med på laget. Og hvordan sørger du for at du kan på kontinuerlig basis få med deg de med på laget, og der er det på en måte vi merker at dette ikke bare blir et nice to have, men dette blir et must have da, fordi at den dialogen blir så ekstremt viktig da, for overlevelsen til både løsningen, tjenesten og selskapet forøvrig da, sånn sett.

Haugli: Altså jeg tenker sånn som for oss da – Innovasjon Norge – feedback er helt, helt, helt avgjørende. Og det… nå tenker kanskje mange, liksom det er sånn kvalitativ feedback, men det er jo ikke bare det. Altså vi når vi driver utvikling av tjenester, så er vi - bygger vi på en måte feedback-loops inn i tjenesten. Det vil si at vi hele veien da, i sanntid evaluerer om det vi gjør, virker - altså type nå lager vi «En vei inn» da, som er en løsning for hele virkemiddelapparatet, og der er dette bygd inn. I tillegg så er det sånn at vi måler jo effekt av det vi gjør, og da spør vi bedriftene for eksempel da, hvor avgjørende var denne støtten for gjennomføring av prosjektene? Ville det skjedd uten? Hvis svaret på det er nei, så betyr det jo at vi gjør noe galt, for det skal være ja. Vi skal bare gjøre det som ellers ikke ville skjedd eller som ville… ville skjedd saktere eller ville skjedd i et mindre omfang. Så det at vi er utløsende er viktige. Og til slutt så ser vi jo på effekter av det vi gjør. Det vil si: Gjør bedriftene som får støtte det bedre langs type sånn verdiskaping, produktivitet, sysselsetting og eksport-dimensjonen. Og det er også feedback som hele veien gis da, eller data som innhentes om bedriftene løpende. Så jeg tror vi da – nå er det ikke sikkert at vi er en aktuell kunde for dere - men forstår veldig godt behovet da, for å både innhente feedback, analysere feedback og evne å trekke konklusjoner og ikke minst, og det er det viktigste agere på den feedbacken man får av systemer, for å ikke bare innhente og liksom få en god analyse, men at det er integrert da, i styringsmodellen og selskapets… skal vi si governance og ledelse, at man forholder seg til det markedet man betjener. Her tror jeg mange virksomheter - inkludert oss – har mer å gå på.

Pedersen: Ja og en av de tingene som vi og merker når vi er i dialog med veldig mange kunder, er jo og nettopp dette her med at de bygger det inn i reisen, og de tar det veldig alvorlig. Og så er det nettopp dette her som du sier med at OK, men hvordan skal vi agere på det, sant? Og på en måte kommer jo vår plattform inn og hjelper med den innsikten i forhold til... si du… at et stort selskap da, så tar vi en 10 000 feedbacks i måneden for eksempel, da, sant. Og hvordan skal du på en måte både lese gjennom, analysere, kategorisere og deretter også komme med innsikter som du kan agere på? Det gjør jo vår plattform automatisk. I tillegg til det så handler det og om… du sier nemlig dette OK, hvor viktig var støtten vi ga til dere for sånn og sånn? - Ja, det var 1 av 5 eller 5 av 5 eller sånn - hvorfor? Hva var utslagsgivende? Og nettopp det oppfølgingsspørsmålet der er det som på en måte blir gull verdt da i den løsningen vi har bygd da, at det oppfølgingsspørsmålet kommer når man har kommet med en statement eller sagt en mening, da. Og det tror jeg skiller oss veldig fra våre konkurrenter, da – hvor på en måte det blir sånn: «kult, neste spørsmål» på en måte.

Programleder: Kunne dere har laget en løsning for Innovasjon Norge?

Pedersen: Vi har jo... Og det er jo litt morsomt kan man si – vi har jo vært i dialog med Innovasjon Norge. Det har vi jo. Og per da så var det litt sånn i forhold til timing og i forhold til… på en måte de prosjektene dere var i gang – og akkurat sånn som du sier med den «En vei inn» som akkurat var i gang med sånn utrulling av testing og sånn. Så rent sånn timing-messig, så passet det ikke. Men vi har en veldig god dialog med Innovasjon Norge i forhold til å bake dette her inn i den reisen da, så det er kult.

Haugli: Jeg må bare presisere for lytterne da at vi skiller roller her. Dette er ikke en anskaffelsesprosess vi er i nå, og vi er jo underlagt lov om offentlige anskaffelser, så det må gjennom et løp da, men det er jo veldig bra det er dialog.

Programleder: Da vet vi at hvis vi skal ha en sånn løsning, så må den ut på anbud.

Haugli: Ja nettopp da vet vi i hvert fall en aktuell tilbyder, vet vi da.

Pedersen: Og da sitter vi der, da er vi klare.

Programleder: Jeg har lyst til å høre littegrann med deg også om hvordan du ser på dette med å starte bedrift i Norge i forhold til i andre land. For jeg vet at du ved en del anledninger har uttalt deg ganske kritisk, blant annet om exit-skatten. Skatt er ikke Innovasjon Norges område, men allikevel kunne være spennende å høre hva det er du er så opptatt av rundt det.

Pedersen: Altså. Jeg kommer jo fra en familie som er arbeidende. Og vi skal betale vår skatt, og det er veldig sånn i ryggmargen av det norske systemet og det som gjør Norge så unikt og vår suksess. Det er nettopp at vi har gode skatteordninger. Det er viktig å si. Så jeg er ikke imot skatt. Det jeg er imot er når skatten slår feil ut fordi man ikke har… altså reflektert nok over hvor trykket legges, sånn at for eksempel dette her med exit-skatten da, som nå virkelig er blitt veldig betent. Så handler jo det om, at man er nødt til å skatte på helt reelle verdier som man tilegner seg, og nå skal vi ut og hente penger. Det blir jo kjempespennende. Vi har en kjempegod dialog med mange flotte investorer som vi håper at kommer til å gjøre en bra investering i oss. Da kommer vi til å få en verdsettelse, og det som er tricky da, er jo det at den verdsettelsen er ikke de pengene vi får inn på konto, sant? Og da blir det vanskelig for meg å skulle stå med en skatteregning på min eierandel av den verdsettelsen, fordi at jeg er på en gründerlønn. Det er ikke noe store summer å snakke om her, og kan ikke betjene en sånn regning rett og slett. Så det ville for min del slått meg personlig konkurs, og jeg hadde ikke kunne klart å kunne altså drive videre i dette selskapet hvis den exit-skatten hadde kommet på plass da med den ordningen, som han ser ut i dag da. Ja, så… så gravalvorlig er det egentlig da, for mitt personlige ståsted. Nå skal ikke jeg snakke på vegne av andre, men for mitt personlige ståsted så vil jeg slå ut på den måten.

Programleder: Du skal slippe å kommentere på… på noe for eller i mot den såkalte exit-skatten Håkon, men rammebetingelsene for gründerne er jo viktige for Innovasjon Norge.

Haugli: For Norge vil jeg si. Ikke for Innovasjon Norge, men for landet så er det viktig at vi har gode gründere. Så er det jo klart det er en miks av mange ting da som gjør om vi har gode eller dårlige rammebetingelser. Når vi spør gründerne hva som er hindre for vekst, så er det tilgang på relevant kompetanse og tilgang på investorkapital som er de to viktigste faktorene. Det betyr ikke at annet er uviktig, men det er liksom de to tingene. Og det når det gjelder kompetanse - det er flere ting ved det da, det ene vi altså vi mangler generelt hender i Norge. Vi har få folk, og det er lav arbeidsledighet og krevende med kompetanseinnvandring, og vi mangler særlig på teknologisiden, spisskompetanse. Og når det gjelder investorer: Norge er et lite land. Vi har en liten venture… få venture-aktører, og vi har - særlig selskaper i vekstfasen har store kapitalbehov i og behov for skal vi si… brå da, tilførsel av kapital, og det er krevende, og det er blitt mer krevende de siste årene, fordi blant annet rentenivået – det er i hvert fall min spekulasjon, når det går opp, så går - er tilbøyeligheten til å investere i mer risikofylte prosjekter går ned. Og det er generelt geopolitisk usikkerhet og sånn det er vi ser akkurat nå da en sånn sammentrekning på investorsiden og så blir spennende å se hvordan det, hvordan det slår ut over tid. Det er jo enormt viktig da, at vi lykkes som land med å ha høy aktivitet rundt entreprenørskap og at vi fortsetter å lykkes med skalering som vi jo er blitt mye bedre på det må jo sies, i løpet av de siste fem til ti årene.

Programleder: Vi har ikke noen automatisk tilbakemeldingstjeneste for Innopodden…

Haugli: …ennå.

Programleder: …ennå, men vi tar gjerne imot tilbakemeldinger, det er helt klart. Vi runder av der - takk skal du ha, Sigurd Pedersen, gründer og daglig leder i Buility, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Arne Mjøs, konsernsjef i Itera

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Det norske IT-selskapet Itera har 300 ansatte i Ukraina. Toppsjef Arne Mjøs mener norske bedrifter kan ta større ansvar for å holde Ukrainas økonomi i gang og bidra i gjenoppbyggingen. Våre naboland har satt i verk konkrete tiltak for å bidra til næringslivssamarbeid med Ukraina. Hva skal til for at også norske bedrifter kan bidra mer? Det er blant spørsmålene vi stiller i Innopodden, Håkon Haugli og jeg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Arne Mjøs.

Mjøs: Takk for det!

Programleder: Det hyggelig å ha deg her – du jeg omtalte Itera innledningsvis som et IT-selskap, men dere liker selv å snakke om at dere er både et teknologiselskap og et konsulentselskap. Du har vært med siden starten, gi oss et lite innblikk i hva som har skjedd siden starten i 1995 og hvor dere er hen som selskap i dag?

Mjøs: Vi starter som du sier i 95, og da drev vi med det vi kalte for objektorientert programmering, så vi starter sammen med teknologiselskap, utvikler software samtidig så var det da en endring på at også software skulle industrialiseres mer og mer da så det å gjenbruke komponenter, software-komponenter var det som vi hadde en ide om, og det har jo på en måte glidd videre til i dag hvor man gjenbruker tjenester, ikke sant? Så i dag så er vi et selskap som hjelper ulike kunder i ulike industrier å etablere en digital transformasjon for hele virksomheten. Så vi leverer tjenester - alt fra rådgivning til, på en måte, driften av løsningene, og da ofte i skyen.

Programleder: Og i dag har dere nesten 800 ansatte og dere har aktiviteter i Norge, Sverige, Danmark, Island, Slovakia, Polen, Ukraina og Tsjekkia. Muligens et rart spørsmål, men gjør dere det samme i alle landene?

Mjøs: Vi gjør faktisk det. Vi har skapt en modell vi har ønsket å være et internasjonalt selskap. Vi startet i Norge, og så satte vi en ambisjon om å være et internasjonalt selskap. Så når jeg sammenligner oss med andre aktører, så tar jeg alltid utgangspunkt i at vi er et internasjonalt selskap. Vi har bygd selskapet organisk, så vi har ansett folk, bygd en sterk kultur, og det betyr at uansett hvilken lokasjon du treffer Itera-ansatte, så er det den samme modellen, samme kulturen, så vi er veldig vant til å jobbe på tvers av landegrenser som ett selskap, som en leveranse.

Programleder: Og så er det jo - skal vi si en dårlig bevart hemmelighet, da - at du er spesielt opptatt av Ukraina, og det skyldes blant annet at dere har 300 ansatte der som vi var inne på, men. Jeg oppfatter det også som et veldig sterkt personlig engasjement. Hvordan er det å ha medarbeidere i et land der det er krig?

Mjøs: Du kan si at dette… vi har jo vært her i 16 år, så du kan si at før og etter krigen er jo for meg bare en kontinuitet. Vi hadde jo den, den - i 2014 hvor denne krigen startet, og så har vi på en måte sett at det bare eskalert seg videre og videre. Så vi har hatt hva skal jeg si - kontinuitetsplaner og for ethvert type scenario. Så da krigen på en måte - fullskala invasjonen var et faktum - så bare tok vi et nytt nivå i implementeringen av den planen. Så det å ha folkene våre i Ukraina med den usikkerheten som ble enda større enn når krigen ble en en fullskala, så har vi egentlig bare fulgt planen og passet på folk av våre fra første dag av innovasjonen. Då det å levere en tjeneste fra de ulike lokasjonene – Lviv og Kyiv, som vi holder til i dag - det er å fungere på samme måte som vi leverer fra Oslo eller Stavanger og så videre.

Programleder: Men dere har også måttet gjøre en del tiltak for at de skal kunne gå på jobb hver dag i den situasjonen landet er i.

Mjøs: Ja, vi lager nye tiltak ut fra hva som er situasjonen. Det som skjedde veldig i begynnelsen, var at vi måtte etablere la oss si ekstra internettforbindelser. Vi brukte Starlink, vi hadde strøm aggregater og så videre, og vi tenkte gjennom hvordan vi skulle betale lønn til de ansatte hvis banksystemet var nede og så videre, så vi gikk gjennom alle mulige sånn senarioer da. Så det er på en måte sånn vi opererer at vi er … med en gang det kommer en ny... hva skal jeg si – usikkerhet, så går vi inn og ser hvordan håndterer vi den usikkerheten og implementerer et tiltak for det, da.

Programleder: Kan jo ikke si annet enn at det er ganske fascinerende å høre, Håkon?

Haugli: Ja, det er veldig - og imponerende, vil jeg sier og det er veldig… og det er et veldig stort alvor da, i det du beskriver. Og for det første veldig flott det Itera gjør overalt altså den… virkelig en suksess Norsk IT-suksesshistorie, og så at dere er internasjonale og er også nå da i et land med noen helt særegne utfordringer, og jeg tenker det er så viktig, og det er så viktig at dere både viderefører engasjementet dere har hatt, men også at du personlig og selskapet formidler dette med tydelighet i Norge. Fordi det er lett å tenke at dette er et en ruin da, hele Ukraina. Det er det ikke. Faktisk vokser den ukrainske økonomien merkelig nok i en krigssituasjon, men viktigere enn det er jo at landet er… hjulene skal holdes i gang. Folk skal ha noe å holde på, men det skal være økonomisk aktivitet mens krigen pågår og store deler av landet er det, er det det viktigste. Og så kommer det en gjenoppbyggingsfase etter hvert, og vi vet ikke når og vi kan si de glir jo litt over i hverandre, og da er det fra hvert fall fra Innovasjon Norges ståsted da, viktig at Norsk næringsliv har mulighet til å bidra der. Fordi vi har helt unik kompetanse og teknologi som det vil være behov for i Ukraina. Og så er det mange andre ting å si, men jeg uttrykker først og fremst takknemlighet og beundring for den jobben dere gjør

Mjøs: Takk for det, og du peker jo inn på noe som jeg synes er den største utfordringen vi har da, og det er persepsjonen om at vi tror at hele landet er i krig. Og det betyr at vi har lyst til å bidra. Veldig mange har lyst til å bidra, og alle blir overrasket når jeg forteller at livet går mer eller mindre som normalt. Det er nesten som dem ikke tror meg. Men jeg har jo reist inn der, første gang seks uker etter innovasjonen, og jeg gjorde det fordi at jeg var også bombardert av alle disse bildene i media. Og når jeg beveget meg inn, så så jeg et helt annet land. Da forstod jeg risiko, forsto hva det handlet om, jeg forsto hva det betydde å holde hjula i gang.
Så det som er - fra vår egne toogtyvende juli. Den derre redselen: Vi skulle ikke la en terrorist true demokratiet vårt, akkurat det samme føler jeg nå. Du må ikke bli redde å gå inn i landet. Det er… jeg kaller det null risiko fordi at de har så godt luftvern. Det sier de ansatte hos meg. Det er så godt du luftvern, så de tar det lite grann… OK, det er litt sånn … lynnedslag. Hvor er det lynnedslaget kommer? Nå forteller jeg fra levra hvordan de ansatte forteller meg, og hvordan jeg selv opplever det, men det er ingen som tror meg på nettopp på grunn av at vi er så bombardert da, men de bildene vi ser er fra den slagmarken som er helt, helt katastrofe på en måte. Akkurat som Gaza forferdelig å se på det, men det er veldig viktig å se på resten av landet som er 1,4 ganger størrelsen til Tyskland, for å sette litt ord på det. Der går livet mer eller mindre som normalt.
Når du så det Gaza… angrepet med disse missilene mot Israel på 350, så ble det meste - 99,9 (prosent) - noe sånt noe – ble skutt ned. Akkurat den samme opplevelsen opplever også ukrainerne, det meste blir tatt ned i den delen av landet - som jeg sier - er utenfor slagmarken, og da er det som du sier, viktigste vi kan gjøre er å holde hjulene i gang, skape arbeidsplasser og la dem få drive handel. De har relasjoner til de som er ute på frontline, så hvis de som er i frontline og fighter for livet sitt eller for verdiene våre og ser at familien deres faller sammen på grunn av at de har ikke arbeidsplasser, de får ikke gått på skole, så vil de soldatene trekke seg sammen med sin familie ut til et annet sted, og da har vi et mye større problem.

Haugli: Ja, jeg… veldig tankevekkende det du sier, og jeg - bare to perspektiver til da, det ene er jo at når vi snakker om at mye i Ukraina fungerer normalt, så er jo på ingen måte et uttrykk for at vi kimser av det, den formidable krisen, katastrofen da, denne krigen er. Men om at – ja, det pågår og det er en trussel mot også oss, altså det ukrainerne kjemper er jo en kamp om verdier. Er det aggressoren som skal få lov å bestemme eller er det, er det folk? Og i tillegg det vi kan kalle liksom grunnleggende menneskerettigheter, demokrati, rettsstat - som jo også ligger i potten her, da. Hva slags samfunn skal de bli etterpå? Derfor er dette viktig sånn geopolitisk også for Norge. Og i det bildet igjen da, så er det jo noe hva hvor er det vi kan spille en rolle som Norge? Vi kan spille en rolle, åpenbart med humanitær bistand, militær bistand - ref dette …altså vernet, liksom. Og så i tillegg er det dette med folk til folk- og næringslivssamarbeid som jo er kjempeviktig. Og så er det jo, tenker jeg og da, et annet perspektiv her, og det er jo hva slags Ukraina er det som skal gjenoppbygges? Og det vil være et annet Ukraina enn det de kom fra, fordi denne krigen – i hvert fall en ting den helt garantert gjør, er at det ukrainske folket ikke vil ønske å være en del av en russiskdominert sfære. Det vil si at de vil se vestover til land som vårt og være… ønske å gjenoppbygge et land da, som har andre kvaliteter. Og da handler det ikke bare om disse verdiene, men også type grønn omstilling, et mer digitalt samfunn med moderne smart byer, og vi kan bruke hvilke ord vi vil, men at det vil være… Og i det igjen da, så er jo Norges besøkelsestid så helt åpenbar, for dette er ting vi kan da, som den ledende energinasjonen vi er, og som det langt-komne digitale samfunn vi er og på mange andre fastsetter også. Så det er også viktig, og dette synes jeg får - etter min subjektive vurdering, da – for liten oppmerksomhet i diskusjonen i Norge. Altså man... det blir et spørsmål om selve krigen som jo selvfølgelig er kjempeviktig. Men, det er noe annet òg her, da.

Programleder: Du er opptatt av akkurat dette, Arne, det det vet vi. Gi oss noen eksempler på den utviklingen du ser i Ukraina nå, når det gjelder blant annet digitalisering.

Mjøs: Ja, altså du kan si at hvis du tar digitalisering som det overordnede, så representerer det den nest største eksportinntekten til landet for å starte der da, så den er etter landbruk, som er den største. Så bare forteller meg der at vi har veldig stor betydning for landets økonomi og for alle jobbene de skaper. Og ser du på digitaliseringen i landet, så ser vi nå at Ukraina har kommet lenger enn Estland i forhold til digitalisering av offentlig sektor. Hvem skulle tro det i krig? Så du kan si at for meg så er det en ting – det ene er på en måte å se på hva vi kan skape av jobber, det andre er hvordan klarer jeg å forstå hvordan man innoverer og skaper digitale tjenester raskere enn det vi gjør i Norge? Vi er litt sånn selvgode synes jeg, når det kommer til Ukraina, så ser jeg et helt annet sense of urgency, helt annet tempo på digitalisering, helt annet tempo på innovasjon enn det vi opplever her. Og grunnen til det er at de er blitt en magnet. - Alle land ønsker å hjelpe dem, og de får den beste kompetansen for å løse opp i ulike situasjoner. Så for meg så er det egentlig… Ukraina hopper over mange mellomsteg. Det blir en green field på de fleste industrier vil jeg si, fordi at det det er så det er så mye kompetanse som bringes inn i landet og samtidig som at man får brukt det green field-området til å lære mer slik at vi kan skape bedre produkter for andre deler av verden etterpå, ikke sant?

Haugli: Du… kan du ikke si litt om korrupsjon? For det at det er jo… Ukraina har jo historisk scoret veldig høyt da på indekser av korrupsjon, men det gjøres jo og noe med nå. Der er det jo en kobling mot digitalisering?

Mjøs: Ja det er det er vanvittig… og vi har jo alle en sånn persepsjon at Ukraina er veldig korrupt, og de er har en tradisjon fra det sovjetiske korrupte systemet, så det har det arvet. Det er veldig sterk - hva skal jeg si - bevegelse for å komme seg helt bort fra det korrupte samfunnet. Og det kan du gå tilbake til soldatene der ute som den som verner om landet, vil ikke han komme tilbake til et eneste korrupsjon i det systemet. De skal rydde helt opp i det og da - digitaliseringen er en vesentlig del av det. Det er grunnen til at de digitaliserer så mye på offentlig sektor, for der var det mye korrupsjon i leddet.
Så hvis vi får… kjører bil og får en bot, så har du da en app hvor du får boten presentert og se at denne må du betale. Mens tidligere så gikk det gjennom politikonstabelen, ikke sant - som var der og fant ut en eller annen deal. Så nå er det helt umulig, så de ønsker å på en måte bruke digitalisering for å gjøre alle prosesser transparente. De har også ambisjoner om å bli kontantløs. Jeg tror det er 2026 eller 2027, og det har noe med sense of urgency å gjøre, at de vil ta den transformasjonen raskere enn bare det, samtidig som det er et absolutt krav når de skal inn i EU - at de har institusjonsbygging på samme måte som vi er vant til, for det er så enorme pengesummer som skal inn i landet. Så hvis… på en måte det hadde vært gjeldende, så er det så… hadde det vært store problemer i alle land som på en måte gir så mye inn, at… så det skjønner Zelenskyj. Det skjønner også alle leddene, så de det at du vil høre om flere eksempler nå, da på at man finner ut av korrupsjon, det er bare positivt, for de bare forteller hvilken awareness det er på det.

Haugli: Jeg synes det er så interessant, da det er klart det digitale gir en form for innsyn da og transparens som ikke kontanter gir da, eksempelet ditt med den politikonstabelen er jo utrolig godt, ikke sant? Det er så lett å se for seg at den seddelbunken blir litt tynnere på veien videre inn i systemet, mens det… digitale betalingsløsninger gir ikke mulighet for det da, så det er veldig viktig og. Og de reagerer jo også resolutt da mitt inntrykk på når det avdekkes korrupsjon også i på høye politiske nivåer. Det er jo klart det er kjempeviktig for tilliten da, og ikke minst vår opplevelse av et fellesskap med Ukraina.
Vi kan kanskje nevne her også nå at nå kom jo revidert nasjonalbudsjett for noen dager siden, og der er det slik at Innovasjon Norge har fått et oppdrag med å støtte Norsk næringsliv med kompetansetjenester, norske bedrifter som ønsker å bidra i Ukraina. Og så er det slik at det skal behandles av Stortinget dette forslaget, og det vil komme et oppdrag til oss på et eller annet tidspunkt da sannsynligvis til sommeren. Men den invitasjonen vil jo gi til deg Arne, men også andre som måtte høre på dette at da vil vi veldig raskt tromme sammen til en diskusjon, da - hvordan skal vi gjøre dette på en best mulig måte? Fordi vår rolle her vil jo bare være å legge til rette for noe, og så er vi opptatt av blir så konkret som mulig at vi altså faktiske faktisk involvering, faktiske leveranser som faktisk gir effekter da, i det ukrainske samfunnet og det tenker jeg helt avgjørende, så det - vi kommer tilbake til det. Nå er det jo sånn at vi som organisasjon har jo også en del erfaring med å jobbe i land med korrupsjon. Blant annet har vi et EØS-oppdrag hvor vi har rigget oss slik da, at vi hvert fall reduserer korrupsjonsrisikoen kraftig, så vi får se hvordan dette blir fremover. Men det tenker jeg også dette at når regjeringen ser dette og gjør dette er veldig bra, og så får vi finne ut i fellesskap hvordan kan vi få mest mulig resultater av de midlene og det oppdraget.

Programleder: Nå, nå er det jo sånn at ansvaret for det oppdraget plasserer vi i samme divisjonen som vi har disse EØS-oppdragene i. Men Arne hva tenker du at vi kan gjøre – altså Innovasjon Norge som en offentlig aktør – kan gjøre for å bidra til at Norsk næringsliv tar en mer aktiv rolle i Ukraina?

Mjøs: Jeg, jeg ville bare være veldig praktisk som du sier, på en måte. Vi må kraftsamle. Vi har jo team Norway som er et veldig godt initiativ og få med Innovasjon Norge, få med aktøren som er der fra før av for å få læringen, og så blir veldig praktisk på konkrete ting vi kan oppnå sammen på en måte. Og så tror jeg mer og mer virkemidler kommer på plass, men la oss komme oss litt bort fra den der alle mulige lobby-type ting, fordi jeg… som gründer, så vil jeg bare løse problemer. Og når du løser problemer, så vet også virkemiddelapparatet hvordan de skal agere. Så fra å være litt sånn silo-orientert, men han har forskjellige mandater, la oss kraftsamle og så begynne å ta opp aktiviteten, forstå hva som er behovet og se hvordan vi kan bidra. Og mange snakker om risikoreduserende tiltak. Jeg representerer jo en IT-industri som ikke trenger et eneste tiltak, ikke sant? Vi må bare forstå behovet. Og når vi i Norge på den ene siden snakker om at vi har for lite IT-kapasitet og vi krangler hvert år på hvor mange nye studieplasser får vi? Så er matematikken i… Norge er et lite land, og hvis vi skal bli en teknologinasjon da av dimensjoner og skalere på - hva skal jeg si - det vi sier at hvor vi har konkurransefortrinn, på de industrier og kanskje lage en industriell software og så videre, så tror jeg ikke på den planen for vi har ikke nok kapasitet da. Så derfor prøver jeg alltid å se dette problemet vi har med sikkerhet i Europa med tilgang til det jeg kaller trippel-A i IT-konsulenter, få dem inn, så kan vi se å tikke av det - vi har nok kapasitet, ikke sant? Da er det problemet løst. Vi kan digitalisere offentlig sektor. Vi kan digitalisere alle industriene våre. Vi kan skape - hva skal jeg si - en tech-nasjon gjennom å bruke kapasitet i andre land. Så slipper vi den diskusjonen, hvor mange får vi på statsbudsjettet neste år i forhold til antallet studieplasser, ikke sant? Den samme tradisjonelle problemet som vi har hatt. For meg så er det en måte å sette oss sammen og finne ut hvordan problemet vi har, hvordan snur vi det til å bli en stor mulighet, og hvordan løser vi de industrielle utfordringer vi har i Norge? Da får du driv, da får du virkemiddelapparatet med, og jeg tror lobbyen på en måte kan dras ned fordi at man ser hvor vi skal på en måte.

Programleder: Her hørte jeg en utfordring til deg og, Håkon. Dette er noe av det du har snakket mye om at industriell programvare kan være en fremtidig eksportvare eller -artikkel for Norge.

Haugli: Ja og det er heldigvis ikke bare i min påstand. Den er jo… blant annet Mckinsey har jo i en undersøkelse pekt på det, da. Norge har jo - ikke sant - det er i møte mellom si tradisjonelle industrier og ny teknologi at det er noen muligheter som vi i dag ikke utnytter godt nok. Det er offentlig sektor for øvrig en del av dette bildet, også. Da vi – ref. det vi nettopp snakket om - altså Norge har har gode løsninger for en del ting som andre land kan dra nytte av. Så det er et eksempel, men kanskje viktigere innenfor type matproduksjon, altså oppdrett, ja alt som skjer til havs, altså autonome operasjoner, egentlig hele bredden da altså norsk industri er også automatisert - ble tidlig automatisert, så det er mye å ta tak i. Og potensialet for å bade, altså når vi snakker om Ukraina da tilby å være en partner der, men også bygge løsninger med både her hjemme og i samarbeid med andre som kan tas ut i verden, så... Og det grønne da, som en bit av dette også.
Ellers så blir jeg veldig inspirert av det du sier. Jeg tror også det med konkret er utrolig viktig. At vi ikke… det er sånn at den diskusjonen om, den er vi litt sånn ferdig med, da. Nå er det hvordan som er diskusjonen og hva, hva og da tror jo det må… altså metodisk, da. Så tror jeg vi må identifisere noen behov i Ukraina og tenke hva. Hvordan kan vi bygge miljøer av bedrifter som har løsninger som er relevante for det, og da må man selvfølgelig foreta noen valg, da. Vi vet jo for eksempel at strømsystemene, hvilke vil måtte oppgraderes og er sårbare, og det kan være en sånn konkret - da skal ikke jeg si hva det skal være - men det kan være sånn veldig konret. Så lytterne her da hvis du tenker det er ikke bare å gå inn i et stort land, og så være overalt hele tiden. Det vil ikke være farbart, men det går an å velge noen muligheter eller behov og til poenget om risikoavlastning, så er det jo sånn at det finnes mekanismer for risikoavlastning for bedrifter som mener dette blir for krevende, blant annet gjennom europeiske investeringsbanken. Men det er også et krevende terreng å navigere i. Så jeg tror det, og en viktig del av det på en måte dere hvor virkemiddelapparatet kan gjøre en innsats da det er jo også bistå bedriften i å forstå hvordan de eventuelt da kan få noe risikoavlastning. Men pengene her, de skal ikke gå til norske bedrifter, de skal gjøre det mulig for norske bedrifter å være bidragsytere i Ukraina.

Programleder: Nettopp, men nå har begge dere vært inne på at Ukraina er et stort land. Norge er et lite land. Hvor mye kan vi egentlig bidra med? Hvor synlig vil det faktisk bli?

Mjøs: Ja vi kan jo snakke om energisektoren var da som er en internasjonal, altså global sektor for oss også. Ukraina snakker om 360 gigawatt på fornybart hundreogførti gigawatt på vind. Da snakker vi opp - i offshore vind og det er 30, vi snakker om 100 godt og vel på sol, og så videre - karbonfangst, hydrogen og så videre. Så alt det som ukrainerne har satt opp sammen med EU og G7 er jo midt i blinken på vår industrielle bære… vår grønne transformasjon av energisektoren hos oss, da. Så jeg vet at vi vi har masse bra kompetanse, og da tror jeg er veldig viktig at vi er med og forstår behovene. Vi trenger ikke å ta de største investeringene nå, ikke sant? Igjen tilbake - begynn et sted, begynn et sted som… da tenker jeg IT er jo… kan du bare starte med bare at du har gjort noe mot Ukraina, så har du begynt å posisjonere deg. Og de større asset investeringene de tar du senere. Så og man skal også ikke glemme at i de - som jeg sier 1,4 ganger Tyskland - så er gjenoppbygging i gang, altså. Se hvordan dem har bygd opp byene igjen etter - og så videre. Så det er ikke noe som venter med. Gjenoppbyggingen i pågår i dag, men i mindre skala på en del prosjekter. Ikke sant? Så bare det at du er til stede, hvis du tenker at de ukrainerne ser hvilke land som er aktive og hjelper med, hvilke selskaper som er aktive og hjelpe med, da har du gjort en differensiering i forhold til det store markedet som kommer. Så jeg mener at vi gjør en kardinalfeil ved å legge oss bakpå og vente.
Det er det ene, og det andre er at jeg synes vi må ta innover oss, og det er at sikkerheten i Europa… jeg er blitt mye mer urolig nå enn det jeg var for noen år siden. Og da tenker jeg at næringsutvikling og sikkerhetspolitikk, de er én til én, altså. Det føler jeg på kroppen i dag. Det gjorde jeg ikke før krigen. Nå har jeg skjønt det, og da tenker jeg litt sånn at, vi faktisk har et samfunnsoppdrag som er mye, mye større. Så vi må ned fra gjerdet. Næringslivet må ned fra gjerdet og ikke bare peke på at myndighetene er for treige. Derfor sier jeg få mer praktisk orientert, gå for innsikt, posisjonere oss, og så se hvor du kan begynne å gi en eller annen form for kjøp av noen tjenester eller produkter. Så du starter en reise nå. Og så er du jo veldig posisjonert for det største markedet, kanskje på årtier da i Europa, som kommer etter.

Haugli: Jeg tenker - veldig enig i alt du sier, altså. Det er jo to på en måte grunner som vi kan logge på en måte, på egen interesse da, som gjør at vi skal være aktive i Ukraina. Og det handler ikke om å subsidiere, bare for å være helt tydelig på det. Men det ene er: Dette er et av Europas… eller Europas nest største land. Det som skjer der vil ha stor betydning for oss. Det er et sted både å utprøve ny teknologi, bygge nye partnerskap, rekruttere kompetanse og så videre. Så det er i norske bedrifters interesse å ha en relasjon til Ukraina. Nummer to, det er jo det sikkerhetspolitiske, vi må alle - og det er det... Norge er jo ikke alene om det, vi er jo heldigvis i - si klubb da, med mange andre land - aktive på bidra til at Ukraina går i - på en måte - riktig retning. Det er også i vår interesse. For hvis russerne vinner i Ukraina ja, men da har vi et

formidabelt problem i Europa. For da er det et annet… da er det et ta-seg-til-rette-dogme som har fått fotfeste, og det er et for et lite land som Norge, helt katastrofalt. Så det betyr at vi… Så i denne diskusjonen altså, synes jeg oppmerksomheten må ligge der: Vi gjør dette fordi vi selv er tjent med det. Og fordi Ukraina er tjent med det. Men ikke fordi det handler om at norske bedrifter skal karre til seg noen offentlige penger. Det handler faktisk ikke om det.

Mjøs: Jeg tror vi i forhold til gjenoppbygging da, som jeg snakker om, sånn som kostnaden foreligger nå, så er det sånn f og et halvt tusen milliarder norske kroner. En vesentlig del av de investeringene der vil være privat kapital - trenger ikke noe. Ikke sant? Så dette er et marked. Dette er… dette må du tenke business du må tenke cashflow. Det er ikke noe sånn blå kors-type aktivitet, det gjør vi også, men nå er det ren business og posisjonere seg, fordi at ukrainerne ønsker business. Det er kjøp og salg som i gamle dager før krigen, så vi må gå inn der og se på de forretningsmulighetene hvor vi passer inn, og lære som et innovasjonsmarked, og være med på å skalere på en måte ut av det.

Haugli: Det var veldig sterkt - vi var jo sammen her i et møte med den ukrainske ambassadøren for ikke så veldig lenge siden, og det er veldig sterkt å høre da. Akkurat det du sier nå, det sier jo de med veldig stor tydelighet. Vi ønsker europeisk og norsk næringsliv i Ukraina, fordi det er viktig for oss i vår gjenoppbygging og og det holder hjulene i gang, og det kan ikke sies tydeligere fra Ukrainas side, oppfatter jeg.

Mjøs: Så vil jeg bare legge på en ting til, at det er et narrativ i Norge, at vi skal ikke blande bistand og næringsutvikling. Og det sier ukrainerne også, og vi har igjen der en historie som sier at det var sånn vi har operert. Jeg tror at disse… dette behovet er så enormt mye større. Vi må mobilisere privat kapital inn, og hvis man klarer å koble de tingene og forstå at næringsutvikling er sikkerhetspolitikk, så er det egentlig sikkerhetspolitikk vi understøtter.
Så er det noen risikoreduserende tiltak - litegrann, ikke alt, ikke sant? For å komme i gang og så skyter jeg litt på meg selv, for jeg synes at vi som næringsliv er for laidback. Vi venter på og peker på og alt mulig sånn. Jeg synes jo i utgangspunktet… når jeg hører ukrainerne snakker om Norge, så har vi en veldig sterk merkevare. Vi har gjort veldig mye. Så,… og vi har heller ikke… den formuen vi har fått, vi har ikke puttet den tilbake til tyskerne, på en måte - i forhold til de valgene vi gjorde - sa der synes jeg i forhold til at nasjonen er krigsprofitør, så det synes jeg Støre og Co. har gjort en veldig god jobb. Men så ønsker jeg nå at vi skal se på dette som et stort marked og så tåle å kunne allokere midler også i næringslivsmessig utvikling. Hvilket budsjett dem tar det fra bryr jeg meg ikke om, men at vi nå klarer å se på et bilateralt samarbeid mye mer aktivt enn det vi historisk har hatt tradisjon for i Norge. Der må vi ut av skapet alle sammen og sette oss ned og se hvordan vi kan løse det. For nå er det et alvorlighetsproblem, vi står oppi en alvorlighet. Og vi har sett på krigen i Ukraina at Vesten har tatt beslutninger i… vært trege med beslutningene, og det er først nå vi ser alvoret. Så hvis vi hadde tatt beslutninger raskere, så hadde vi kanskje vært en helt annen posisjon med krigens utfall enn det vi står i nå. Og derfor tenker jeg at nå kan ikke næringslivet nå ha den samme tregheten i beslutningene. Vi må være praktiske. Vi må se på mulighetene, vi må jobbe sammen som ett lag. Og så må myndighetene løse opp i dette her bilaterale og den type ting, sånn at vi finner også løsning på den fronten.

Programleder: Jeg tror nesten at vi må la den – skal vi si appellen – bli avslutningen av denne Innopodden…

Haugli: Tiden flyr…

Programleder: Tiden flyr. Bakteppet for denne samtalen har jo på mange måter vært dystert, men det har vært utrolig inspirerende å ha deg som gjest!

Mjøs: Takk for det!

Programleder: Takk skal du ha, Arne Mjøs, konsernsjef i Itera, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Michiel Scheffer, president i European Innovation Council

Fra Innovasjon Norge: Administrerende Direktør Håkon Haugli og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: EU jobber aktivt for å bygge nye selskaper som skal bidra til grønn omstilling og sikre at Europa i større grad kan forsyne seg selv med viktige råvarer og topp teknologi. Et av verktøyene er EIC, European Innovation Council, med et budsjett på bortimot 118 milliarder kroner. Lederen i EIC er president Michiel Scheffer.
Han er vår gjest i Innopodden, med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Welcome to Innopodden, Michiel Scheffer. It's an honor and a pleasure to have you here.

Scheffer: Thank you. It's my first trip outside the EU in the function. And of course, Norway is, I say, the last two days, is the closest of the non-EU members.

Programleder: Let's hear a little bit about yourself. You grew up in the Netherlands. You come from a family of industrial leaders and you have founded or co-founded companies yourself. You wrote your PhD dissertation on “Trading places, fashion, retailers, and the changing geography of clothing production,” and you've written more than a hundred publications, including scientific articles and newspaper opinions. Now those are some of the hard facts. Could you share a little bit more about yourself to let us understand how you ended up in this very influential position within the European Union?

Scheffer: My uncle used to say that, Michiel, you should choose in some stage between academics, politics, and business. And I never did it. I always combined the three. And it's a bit in line of my grandparents, my grandfathers, and my grandmother. I had one grandmother in politics already in the 1950s. So there's always been a tradition in my family to be, well, to earn your living in a business, to also be interested in what happens in academia, to have a degree, and to spend free time in politics.
And it went wrong in my case because I became for eight years, a full-time politician. So the combination of those two and being able to talk to different strands of life, to the voice of entrepreneurs, to the thoroughness of academics, and to, let's say, the way-seeking or bureaucracy of public servants is something I've been learning to deal with. And I like to mingle in that environment.

Programleder: So it hasn't really been a transition for you then to go from the private to, you know, politics to the EU it's been all something you've been doing in parallel?

Scheffer: It's a bit, let's quote Schumpeter, the new… Neue Kombination. And it's every time a new combination of existing things. And I think Neue Kombination is also the essence of an economy, is to adopt new elements in the old and modify the old, and step by step build something else.

Programleder: Great. Now, you've spent a few days in, in Norway, you participated in the Innovation Speech and, and you've met several companies while you've been here. Tell us a little bit about what you've observed.

Scheffer: Well, from a macro point, I observed that Norway does well. So Norway is significantly above the average in each instrument of the EIC. And sometimes then if companies, people in the country say, how can we do better? I say come on… I mean, to do better is a luxury problem. You do, you do well.
On the other hand, having been two days here also gives me feelings of how to do that better, because it can be improved. And so let's say if we look per million inhabitants, Norway does substantially better than Sweden or Germany. But in absolute numbers, countries like Denmark and Finland do better. And my lesson of two days is to say, well, don't focus on being better. Focus on things that are significant for the world. And so put your benchmark somewhere else, not where, how can I make an extra step? No. How can you move? How can you jump much higher than you do now?
Because on the other side, I mean, the companies have been speaking, have technologies that have potential world leadership quality, whether it's a microphone or a technique to desalinate water or even to observe colorectal cancers. They have something which is potentially best in class. And I think that a small country with a high level of education and a sophisticated environment, well, should aim as being not 15 times, but maybe 25 times best in class.

Programleder: And when you look at the companies that have received funding from the EIC in some way or another, do you find that they're hungry enough? Are they going after the market in the way that they should?

Scheffer: Well, if you get, if a company gets an EIC accelerated, let's say, let's say - that's our flagship instrument. It's like getting a hunting permit. And what I felt a bit too much with companies is they felt, okay, we have a hunting permit. Let's go fishing.

No, you've got a hunting permit. So you take your gun and you go run and you chase after what you want to, what you need to have. And not waiting on the riverside that a fish hops into your, into your, into your net. So they should hunt more. So there should be more strategic and okay, who, who do I need to be successful? And basically we, we give them an entry ticket that we give them an access to an arena. We organize investor days. We have, we have events on a theme. We have events in, in, in big fairs. So every Norwegian company going to Slush or Web Summits or, or VivaTech in two weeks in Paris - we have a stand, if they come to us, they come home. They're in our family. So you, so go hunting, but from the safety of having, of being part of a family. Don't - please don't kill someone.
And so it's so, so, so especially in finding investors and finding clients, Norway is too small. And that's, I mean, that's the other side.
I'm, I'm originating from a country which is already a member of the EU since 1958. So I've always lived in an EU member state my whole life. Well, except one year in the US. So for us, it's natural. And we think that we have sometimes the luxury of thinking of, well, what should it be to not to be a member of the EU?
And, being two days here, I saw, I saw what it is, the difference of, of being in or not just not being in. And also the feeling of access to 440 million people, a Dutch person almost by nature thinks that if they cross the German border, which is seven kilometres from my home, and it takes 10 seconds to get over the border – is a natural thing. You do that even to buy petrol or bread or to find clients. So a friend of mine said, the best thing I wish you is a German client, because German clients are very demanding.

Programleder: Right, right. Håkon, how does this observation and description resonate with you?

Haugli: I think these are some really interesting observations. I mean, first of all, the sort of lack of, or the, need for more speed and hunting rather than leaning back and being content. I mean, we in Innovation Norway talk a lot about sort of the commercial mindset that's required to build a business. So yes, you do need investors and you certainly need some great technology, but you also need to quickly find the off-takers of your product, the customers, and you have to build a customer base. And it's not something you do once; you have to do this constantly. And to invest in that competence and capacity is something we are concerned about - that Norwegian companies do to an insufficient extent. And as to the - sort of the - being on the outside, I mean, the European Union… Norway is, part of many of the programs. I mean, obviously the EIC or, or the horizon Europe program is key and we're thrilled. I mean, this is a really good mechanism and I'm really pleased that you're here to, to both, meet with companies, but also as part of the innovation Speech, where we actually put Europe on the agenda. Because we see that first of all, it compliments the national ecosystem, but the very, very best Norwegian companies that succeed in the EIC accelerator are given opportunities to interact with companies all across Europe, investors across Europe and be part of a network. So the benefit is not purely financial, but it is also about competence and networks.
So for us as an organisation, we try to build, um, the national ecosystem and the European ecosystem together in a way that makes it possible for a company to follow a path.

Programleder: The EIC is, the EU's flagship innovation program. It consists of several mechanisms such as the IC pathfinder, the IC transition, and perhaps the best known, the one that we've already spoken about, the IC accelerator. What are the strategic goals of the EIC?

Scheffer: Well, the strategic goals of the EIC is to do three things:

The first thing is to foster investment, innovation in the key challenges of Europe. Europe is depending on energy from outside the EU. Also Norway. Norway is now a main supply of energy to the EU, replacing Russia. But, in the longer term, we have to find alternatives to fossil fuels.
Very closely connected to that is we have to replace fossil materials as well. So get rid of polyester, replace it by viscose. Forest resources which, for Norway is an important asset as well.
And we also have a third transition that is often forgotten, but in order to have space in agriculture to grow materials, we have to use less land for animals and more for plants. So we also have an agricultural shift to do. So find protein replacements, using maritime resources as source of proteins, which is also an important challenge for Norway. So if you take those three challenges, Norway is in the middle of these three.
It's not a side issue. Norway is not a side-country. So that's one major objective. And we see that until now, and the Commission sees until now, that too little investment has gone into those directions.
So one of them is to incentivise the transition and that is now more important with the Green Deal in 2024 and with the war in Ukraine, and the unreliability of Russia and China has become a more important target than in 2017. In 2017, it was more, let's say, an innovation economic problem of, well, we have excellent research, we have, in patents, we are still competing, but in terms of bringing it to the markets, we have a problem. So too little research goes into innovation, and the analysis, you only solve that by putting more money in the stage of innovation, not in the beginning.
And that was the third part, but basically that’s the valley of death. And so companies might get to the point that they understand what they have to do, but then there's no money anymore.

So they die. They die by not being able to scale up. So we had to provide an instrument to scale up, and that was what Carlos Moedas and his team proposed, to have an instrument, that's the original one, the accelerator, that basically creates that. - But not alone: by seducing, family funds, VCs, institutional investors, to co-invest, so to de-risk. And that's also why the accelerator is a quite unique instrument of a grant and equity.
There's no other VC that provides grants. We are the only VC in the world that provides grant and equity. So we de-risk, and we see it now working, that by having now 535 beneficiaries agreed, around 300 term sheets signed, we have now 1,200 co-investors. They're double counting, it's 1,200 investments, not 1,200 investors but nevertheless we see this ecosystem moving into innovation, and also watching every six months, what is the list of the beneficiaries that have been selected, so I want to be the first one to be in touch with them, so that I have already a foothold in there, because it's possibly a profitable business.
So this system that now allocates hunting permits is, let's say, a new thing in the system, and that changes the system as a whole. We're not yet there.

Haugli: It's happened very fast, hasn't it? And it's changed. I mean, when we talk about the need for scaling in Norway, we obviously realise that this decade is so important, given that if we're going to reach anywhere near the climate goals that the world has set, including and also biodiversity, which is part of that, and on top of everything, both the energy and the food systems were thrown into disarray with the Ukrainian, or Russia's attack on Ukraine. So in a series of areas, we need new solutions, not only to be invented, or not just to be researched, but they need to be adopted and adopted at scale.
The EIC, the way I look at it, it really has made such a big difference, and it's only, it's it seven years that it's been in existence, or slightly longer?

Scheffer: Politically, it's seven years old. Seven years, yes. Because it initiated when it was an initiation developed by the Commissioner Carlos Moedas and his team, and his team is my team, so it's very close. But in a dialogue with a speech that Macron held in September 2017. And that's quite important, because Macron gave a similar speech two weeks ago.

Haugli: That's right.

Scheffer: Looking back at 2017, and also saying, I'm happy the EIC is there, but there's a next step to take.

Haugli: Exactly. Just say a few words about that, because not everybody probably heard that speech. What was the path he outlined?

Scheffer: Yeah, there were three important things of his speech. The literally one, I mean, the literally sentence is that, I'm happy there's an EIC, it should develop further. Which might mean more money, maybe, because it's a start. And he gives a figure of the money required overall. And he says, importantly, that the EIC should move more into DARPA. And DARPA is a slightly more agile, faster system. But most importantly, DARPA is an innovative tool to prepare for military procurement. We don't care about the military, but it prepares for procurement. So that there's a promise of the public buying budgets behind that. And that is something we still have to organise in Europe. That how can we assure that public needs, like high power computing or water protection, modernisation of electricity grids, public transport, acts as - let's say - innovative procurers. So for me, the DARPA sentence in Macron is fine, we can be four weeks faster. But the important condition is to have, let's say, governments acting as lead clients. That's one important one.
The second, what he stressed, and that's also within our concern, is the investment. He gave an overview of the investment we need a year extra for all those challenges. It's for Europe as a whole between 650 and 1,000 billion euros.
Well, that's fine if you... We have 10 for 7 years. Yeah. 4.4 billion per year. And we use four times that. That's nice. But it's not at the size of the scale required.
And what he offers as an avenue is, we have a lot of private savings. 300 billion a year of those European savings are invested in the US. That's the equivalent of 6,000 startups in the accelerator. 6,000. We don't lose that many companies; we lose much more capital to the US than startups. And so the story is always, oh, we lose startups to the US. No. No, we lose capital to the US, which is not invested in European startup companies.
So we have to create a European startup-scale-up funding system. And he gives a number of avenues for that, and that's quite an interesting one. How to mobilise private capital, family capital, pension funds, insurers into that. And imagine if, let's say, 1 percent of the Dutch pension funds are invested in innovation, let's say in the scale-ups, the safe ones – the ones that have got their hunting permit and they have a nice collection of animals.
If they get one 1 percent of the Dutch pension funds, that's 12 billion euros. That's 12 times our annual budget. And so that is the kind of… and that is starting to change. And it changes also because we say, okay, we have an offer. We don't shout at pension funds, please invest. No, we have, we put one. How much do you put in?
So that's the second element.
The third element is that, and that's an important realisation, that the single market has been taken for granted, or abandoned. Or over the last 15 years… so there have been too much fragmentation elements and some essential markets for innovation, like healthcare, are still very much national markets. So the third one is we have to remove barriers, again, between member states. And members, and he, well, he doesn't mention those, but Letta in his report mentions also – and that's for… I think for Norway an important one. It's not only the mobility of markets and capital, so he mentioned capital, and coming to a capital union, making it easier for VCs of one country to invest in another one, but he also brings back the importance of having also free movement of people, that people can easily find jobs across.
And then of course there is a difference, and it's also a difference I noticed being here. There's a difference between non-EU or EU. I went to five companies, across the five companies, there was only one, one non-Norwegian person. If I would have gone to five companies in Germany, or in France, or in Finland, or in Netherlands, I would have seen more non-nationals.

Programleder: So you're saying not enough diversity in the teams?

Scheffer: There is less diversity in the teams in Oslo - based on five observations – than, let's say if I would do five visits in Amsterdam, München, or Paris. And maybe that creates, let's say the shyness or the lack of hunting appetite, because those hunting fields are far away, we don't know the language there, and the culture. So you get a kind of apprehension.
Whereas if you have people from those countries, they know the entries, they have their connections, and they have a bridgehead somewhere. So the hunting becomes easier. And I don't know how that comes. I mean, that's something I'm not aware of, how the visa work permit system in Norway works.

Programleder: … But it's an interesting observation, and it's interesting to have that from someone who sees Norway and Norwegian companies from the outside, like you do.

Scheffer: Yeah, it's also something I realised myself. I mean, my parents moved out of the Netherlands in 1962 to work in the UK. Both my grandfathers had also did a traineeship

in 1930s in the UK. So I'm from a generation that is used to go abroad to learn something. But if I look at my colleagues at the European Commission now, and if I look at our applicants, Erasmus is everywhere – everyone seems to have a partner from another country. I'm still married to a Dutch person, who also did Erasmus. But we're both Dutch. And when we came back to the Netherlands, no one understood us. So we found each other.
But nowadays, Bulgarians having a Swedish husband, like my neighbour in Brussels, or Manni (Sivasegaram Manimaaran, politikkoffiser i DG RTD) who was speaking this morning with an Italian wife, or Keith Sequeira with a French wife, that is, let's say, that has become the standard. So especially innovation in Europe is shaped by the Erasmus-generation of people for whom it has become natural to spend six months or a year abroad. So are my daughters also… natural in having been abroad.

Programleder: One of the things we often hear from our guests here at Innopodden is that Norwegian companies don't understand the speed of change within the EU system. How do you view that? Are they up to speed on the changes, on the new regulations, and the opportunities they open up for companies?

Scheffer: Well, what I felt a bit is… that's a song of the 1980s, - “One step behind.” – And that's also something I felt that in the Netherlands, the debate on the EU is because we have people everywhere in all committees and lobbying, and so they're all over the place. We have a whole group of Dutch people in Brussels that meet, that have lunch today. So I'm not there. So they have lunch every month.
And so we are in the system and we know what's coming up. And I felt here, that you're one step behind. Okay, you get the results of what the 27 have cooked together. And then you can cook it as well. Or you can also cook differently, but then that's fine, but then you're on your own.
So it's been the feeling of having here that, okay, you are in Europe, you're close by, you're just one step behind, it's not fatal. But that's a bit of feeling I got in 48 hours here.
That's one side. On the other side, I mean, I wrote my bachelor's thesis on FP1 (Framework Programme 1). And the general principles of European innovation funding are maybe 30 percent different over 40 years. But the main principles have more or less remained the same.
I was a grant writer and when we had a new FP (Framework Programme) with my team, it took us a day to absorb the changes. And then we all went chasing out, hunting for, is it true? So we were grabbing people, is it true that it's only this change?
So it's a very reliable system. The European funding system and policy system is far more stable, stubborn, consistent than most national systems that are much more, let's say, vulnerable to political changes or fads.

Programleder: You spoke about this in the Innovation Speech as well, Håkon. You said that we need to get going.

Haugli: Yeah, we need a kick in the butt to move faster. Yes, it is absolutely true and I completely recognise and sympathise with the view that we are one step behind. At the same time, the EEA agreement allows us full access to many, many things like the internal market, but also the research and innovation programmes. So it is more a question of taking advantage of the access that we have. And we are welcomed by European partners, but we are, I think, too hesitant to use that welcome as a platform to build more solid partnerships.
And that being said, Norway is quite successful in Horizon Europe. In both the research community and the innovation funding, we are above the return rates that were expected. And I think per capita, we do quite well. And that's not to say that it's enough. I think we need to, as I said in the Innovation Speech, step up our game and take even more advantage of these opportunities. And for Norway, we have to remember that our economy is in probably the biggest transition since the industrial revolution. We are moving from a highly oil and gas dependent economy into a much more diverse economy. And we need, in order to do that, we need a multitude of companies and in fact, a multitude of new industries to emerge. Some of them will be based on what we do now. Some will be new and many, many of them will be driven by technological development. So we need to be at the forefront. It's not good enough to be on the average. We need to be ahead of the pack to build those industries. And in that perspective, we simply are not utilising the European markets, our friends in Europe, or our access to the programmes to a sufficient degree. So that was the part of the message in the Innovation Speech. And I, you know, it's not to criticise Norwegian companies. It's simply to state that there is a set of opportunities and that we can act on those…

Programleder: And to encourage them to do so.

Haugli: Exactly.

Scheffer: And it's more, I try to visit all the member states plus Norway before Christmas 2024. And I probably will succeed in that. And I normally have a kind of shopping list. You have this, this and this. And basically, if I make my shopping list for Norway, you have it: You have a pre-accelerator. You have tools that basically prepare companies to have with smaller grants and loans and equity to learn the tricks. You have good universities. They have technology transfer offices. Sintef is doing a great job. There are family funds. So basically everything is more or less there.
I had a kind of a joke because I said, you have one of the biggest teams in Brussels and you have one of the biggest teams on the EIC. “Oh no, we've only five people.” “That's what I meant.” Five people on the EIC in terms of support is a lot. And it's almost equal to the Netherlands, which is slightly, a slightly bigger country. It's equal to France, which is a slightly bigger country also. So basically, all the, all the instruments and you have done all the efforts to be there. You're appreciated. I mean, the staff of Norway is willing to… is accessing every door in Brussels. There's no, there's no reason to exclude anyone. You have nice people. So it's also nice to sympathise with them. So everything is there. And then, but, but the, let's say the panache and the, what is it? The icing on the cake is there but the, the crème chantilly in French, the cream is missing. It could flourish more. And that's where my hunting, my hunting paraphrase comes from. And the other one is basically, it's something I learned as a regional minister that I often went to these conferences with other regions and say, oh, we are place 55 in Europe and we are place 179 in Europe. And how can we improve? And then I was going, what is your target? And we were at that time place 13. So we don't want to be better? We have the best university in agriculture in the world. And we want to be world leading, not because we want to lead the world, but because we think we have solutions and we can help everyone. So you should take the reverse, basically. Okay, what, where are we significant in bringing something others cannot? Right. And if we don't do it, we do the world a disservice by not doing it.
And you're the most maritime country of Europe. You're the most - it's not hunting, but fishing wise - you're the most… the understanding of maritime proteins is far more developed here than elsewhere. So you have a number of assets that others do not have. And in the same time, I also see from Norway, there's 50 percent of the beneficiaries are in health. Yeah, but that's everywhere. It's in Paris also, and also in München and also in Amsterdam. That's not unique. So no one will say, okay, I have to go to Norway because there's a huge cluster of medical companies. No, the medical clusters are everywhere. But you have unique stories.
And that's not to say abandon the others, but to boost, to take the unique stories makes a difference.

Haugli: I think in the calls that we've had where Norway has been particularly successful has been within the energy area. I think there's also in the research program, certainly the energy area with our 120 years of hydropower, 70, 80 years of oil and gas, sun, waves, and the whole range of wind, power, electrical, the systems that tie all of these together, as well as being a world leader in electrification of transportation, both at land and at sea. So that, I think, is a very unique thing that we can build on, that combination. We are quite unique. We're the only energy exporting country in Europe at the moment.
And the second area where I think there is great potential is, as you point out, the maritime area, both in terms of fishing, fisheries, fish farming, but also, I think, new resources. I mean, to your point on moving from animal to plant protein, I mean, the ocean also offers fantastic potential for that. And also to replace things like plastic. I mean, they can use various resources from the ocean. So I think we're only seeing the beginning of our understanding and our company's understanding of how these resources can be translated into something new.
And yes, we do need innovation within health, obviously, but that's a different story and we can really build on these... I think in terms of how we are recognized in Europe, I think at the moment, certainly Norway as an energy nation, everybody sees that. And also we have so much ocean that that's also key. So we would certainly, if anybody is listening to this podcast and has great ideas for innovations that are in any area, but particularly in these areas, please get in touch.
And I think the EIC would also love to see these applications.

Scheffer: I would even go further. I mean, Manni presented this morning in the session the challenges for this year. Next cutoff date is in fall, so October. - At a precise date and hour, so I don't have it by head, but look at that. So a certain day at five o'clock. But three topics are Norwegian. There's one on fermentation, algae technology. Yes. There is one on energy, let's say stable energy sources. And there is one on novel materials.

Haugli: Well, thank you for making the calls so relevant for us.

Scheffer: So, yeah, and you mentioned that Norway is not really on the table in deciding those, so it was a gift without needing to hunt for. And I think that in the coming years, because the health portfolio is quite full, that we will advise as a board to direct more funding to energy materials and protein transition. So there is something to pick up. And the other thing, which is also, probably… is the wide availability of cellular sources for alternative to plastics. Which is more, let's say, that's my background, because I did a lot of textiles and plastics projects in the past, but that's more, let's say, a Swedish or Finnish thing, because they have more flatlands. But nevertheless, it's typically a forest-based industry. It's also typically a Nordic European one. And one thing, if I may add, is that there was a Dutch architect once that presented Europe as a huge heat pump. And so we have sun in the south and you've cold in the north. So basically we have to pump solar energy to store as hydro in the north. So it's an interesting thing of seeing Europe as a whole as a heat pump.

Haugli: Very interesting.

Scheffer: … Where Norway is basically, yeah, you have the most northern part of all. So to see that as one concept. And I was interviewed today by a journal. And he was very much into energy, much further than I could go in terms of knowledge or competence. But to have this idea that, yes, we have to move to one energy system and Norway is an essential player now replacing gas. But that's a stopgap because of Russia. But that is also a source of revenue that can be reinvested in, let's say, the energies we need tomorrow. And for you, for Norway, that's the existential thing. Because my country, the Netherlands, also lived off gas until last week. But transiting in the Netherlands is more, let's say, doing more of this and less of that. We have other industries. We have ASML, which is now one of the most profitable, one of the most significant European companies. So we have an ecosystem around photonics, semiconductors, quantum. So it's basically shifting from one to the other, from the west to the east of the country as well. So it has a regional dimension. That's a gradual shift. It's not a creative destruction pattern where you have to get rid of something to build something new.

Haugli: I think it's great advice to look up the EIC call for any company that has the chance. Check the dates precisely. And we can put that out there. We can put that out when we put out the podcast. https://eic.ec.europa.eu/eic-funding-opportunities/eic-accelerator_en

But also Innovation Norway does support companies on the journey to the EIC and we have advisors all across the country actually, who work with the companies and can advise on what the EIC looks for, and also support in identifying appropriate calls, for instance. And we've been happy to see that this gives results. I mean, today we also went to a semiconductor company, or actually a chip company. And so that's also an industry where Norway has great strengths. And I think the collaboration, or maybe it's not collaboration, it's kind of a division of labour more than collaboration. But with the EIC has been very fruitful for Norway. And again, it's not just about the money, but it's about being part of that European innovation arena.

Programleder: But the money is an important part of it. And you said something very interesting when you spoke at our innovation speech event. You said, “don't apply for less money than you actually need. Because it doesn't give you a greater chance of succeeding.”

Scheffer: That's one thing. Because very technically it takes for the EIC staff as much work to manage a 3 million grant or a 15 million grant. So for us, we'd rather have bigger tickets because it's more efficient, but also probably more effective. And I was a bit sorry too often, two days. That applicants... Successful applicants complained that they had to applied too little. And it was so easy to ask 2 or 3 million more. Not to waste it, I mean, with a good plan. But to get an additional 3 million later on is much difficult than applying for slightly too much and not using it everything at all. So we see too much... Our juries who evaluate, I'm only observing, our jury see too much business plans. They say, yeah, it's a very good business plan, but they apply too little. They won't succeed. They get squeezed at some stage. And then they even reject them. Because we don't want them to die there. Then rather have them realise that they should reapply or die now. Do something else with your lives.
But yeah, be realistic in your ambition and not be shy.

Haugli: This is such an important message. And I think particularly in Norway where I think the mentality is that if you ask for less, it's probably more likely that you will get that funding. But it could be the other way around. That if you ask for too little, it's evaluated that this company simply will not have a leeway that's long enough with that kind of funding. So apply for what you really think you need rather than be tactical about it. So thank you for making that point.

Scheffer: And just as a national joke, the Dutch people are known of being, let's say, very fond of money. And the Netherlands is struggling for the second place in the EIC ranking with Germany, which is a bit odd. It's not soccer playing. It's a bit of an odd competition. Normally Germany is by far number one.

And the Netherlands is very happy to be number three. And even number five, they would be happy. But if you look in the average size of tickets, the Netherlands beats Germany. Germany beats the Netherlands in number of beneficiaries. So the Dutch ask for more and get it more often. Also because … if you're in quantum, and a lot of them are in quantum, it's even 50 million is not enough to perform. So go for what you really need. Don't be fantastic. But be realistic and apply what is needed for that to give you a real, we call it a runway, so that you really have time to develop your technology, to develop your markets, to find the additional investors.

Programleder: I think that's very good advice. We're nearing the end of our conversation here. But I'd like you to look into the crystal ball for a few seconds. How do you do that? How do you see the EIC evolving in the next, say, five years?

Scheffer: Well, we have a challenge ahead because we work in Europe in seven years period. That's called framework programs or multi-annual frameworks, financial frameworks, MFF. I'm sorry for the listeners, that's jargon, but that's important. We think of seven-year periods. And one of the strengths of the EU is to think long ahead. So we have already been thinking a year ago as an advisory board, the EIC is primarily an advisory board, what should be the outlines for next year? So we have given our opinion to the Commission and to the group that is preparing the future of FP10, the 10th Framework Programme.
So it is an instrument that works, that is appreciated, and that has far more demands and low success rates than it makes … credible. So we think it is more efficient and also operationally better to have a larger one, or to have a more selective one. And if it's more selective, it should really go to those big transitions, energy, materials, agriculture. So that's the second one.
And the third one is to be inspired by Macron. So I advise everyone to be inspired by that of how to develop the next step instruments. So that's also something we will work on as a board. And I'm very happy that we have a Norwegian member on the board. So you are represented. It's even my deputy chair. So if I'm collapsing, she will either help me to stand up or replace me. And she's very knowledgeable about topics. So you're there and she shares with me, let's say, and with her experience in this house.

Programleder: That's Anita Krohn Traaseth, Håkon's predecessor in his position. And Håkon, what would be your wish list, if you could make a wish from the EIC?

Haugli: You know, I think exactly what's been described here by Mr. Scheffer. I think … that the EIC continues. I think that's number one, that it's a successful instrument, that I'm certainly hoping and that I believe will continue. Also that the model of blended finance, both grants and equity, is continued. Because I think the companies need both. The grants to risk-alleviate and then the equity certainly to make sure that the actual growth path takes place. And also in terms of... I hope you don't need to specialize too much. I mean, that's my hope, that I think there will be sufficient funding. And I think time argues for that. I mean, Europe really is in a transition along the three lines that you outlined. But I think more broadly, we need to ensure that we are competitive as a region with the challenges in geopolitical sphere, and that we cannot leave it to the Americans and Chinese to do innovation. We need to be part of that in Europe as well. So that's my hope that the EIC will both be active. And step up its game. And from the Norwegian point of view, we will certainly want to be part of that.
So it's been a huge privilege to have you as a guest, Mr. Scheffer. Thank you for coming to Norway. And thank you for being part of this podcast. And to all the listeners who are curious about the EIC, please visit the EIC website, but also Innovation Norway's website as well.

Programleder: And that wraps up our conversation here today. Thank you again, Michiel Scheffer, the president of the EIC, for being with us. And thank you, Håkon Haugli. My name is Kjetil Svorkmo Bergmann.

Gjest: Torstein Myklebostad, administrerende direktør i Rottefella

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Kjetil Svorkmo Bergmann, programleder

Programleder: Alle nordmenn kjenner Rottefellas skibindinger, og det er vi ikke alene om, ettersom de er verdens største utvikler og produsent av bindinger til langrenn-, telemark- og fjellski. Men visste du at selskapet også har tatt kampen for å verne om sine innovasjoner? Nylig kopierte en stor internasjonal konkurrent et av selskapets viktigste produkter. Rottefella tok saken til retten, og etter flere runder ga høyesterett Rottefella fullt medhold.
Rottefellas administrerende direktør, Torstein Myklebostad, deler erfaringer med å lede en virksomhet som har vært drevet fram av Innovasjon i snart hundre år, og verdien av patentbeskyttelse – i Innopodden sammen med Håkon Haugli og meg, Kjetil svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Torstein Myklebostad - du er den første gjesten vi har som har med seg en skipose full av utstyr!

Myklebostad: Ja? Så hyggelig, tusen takk for invitasjonen. Det satte jeg stor pris på.

Programleder: Det er veldig hyggelig å ha deg her. Rottefella utvikler, designer og produserer alle bindingene i Lier utenfor Drammen. Rottefella er en sterk merkevare blant alle som liker å gå på ski, og historien bak både produktet – og ikke minst navnet – er ganske fascinerende. Fortell oss den historien.

Myklebostad: Ja, det er en veldig fascinerende historie, og som du sier, det er snart hundre år og og det startet jo… Bror With. Han var jo en oppfinner og også en krigshelt, og han gikk på ski, og det gjorde jo også den gang kronprins Olav. Og her var det en oppfinner som fant opp mye rart, og synes det var moro å å liksom ja, komme med ting som var bedre. Så var det et skiløp opp oppe i Holmenkollen og hvor han møtte kronprins Olav, hvor kronprins Olav spurte «hva i all verden er det du har for bindinger?» «- Å, det er vel bare noen… det er noe jeg har mekka ut ifra noen gamle rottefeller som jeg fant i garasjen.» Og dette var i 1927, og navnet har fulgt oss siden da. Så det er jo en litt sånn morsom kuriositet, som også folk utenfor Norge synes det er gøy å høre da.

Haugli: Må dere oversette – sier dere Rat trap?

Myklebostad: Ja vi har diskutert det mange ganger – og det er klart til en del må vi faktisk si at det betyr Rat trap. Men vi har liksom vurdert det om vi skal gjøre noe mer internasjonalt schwung på merkenavnet, men Rottefella funker faktisk.

Haugli: Ja og det er en fin story og.

Myklebostad: Rottefella (med «amerikansk» preg, Roudefella)

Programleder: Og det er en veldig fin fortelling. Og etter det rennet som han sa dette til kronprins Olav den gangen da, så patenterte han altså både bindingen og navnet. Og dermed så var bedriften i gang, og dere startet som resultat av en innovasjon. Og fortsatt er Innovasjon helt avgjørende for den suksessen Rottefella har. Hvordan sikrer dere at dere fortsatt er innovative?

Myklebostad: Du, altså Rottefella, vi har en, altså vi har en innovasjonsdrevet vekststrategi. Vi er en nisjeleverandører som jobber inn mot en ganske, et ganske smalt marked, som … altså langrenn i verden er jo en liten kategori. Og der leverer vi en liten komponent og sånn sett så har vi egentlig ikke noe annet valg enn å være best på Innovasjon, fordi vi er avhengig av å komme med nye produkter som kundene vil ha, til syvende og sist. Og hvis kundene ønsker eller skal kjøpe de, så må det også tilføre noe som gir deg en brukerfordel hvis du skal være villige til å å betale litt mer penger for det produktet. Så sammen med en innovasjonsdreven vekststrategi, så er jo også målet vårt å øke verdien av produktet vårt – altså både for sluttkundene som kjøper det som til syvende og sist er en forutsetning. Men også for de samarbeidspartnerne som vi jobber sammen med, som er alt fra sportsbutikker til skiprodusenter. Og for å være relevant, så må vi for enhver pris forsøke å unngå – å ikke bli en commodity. Blir vi det så kommer vi til å få en stor utfordring.

Haugli: Kan du ikke si litt om hvordan dere legger opp innovasjonsarbeidet? Hvor begynner det? Ikke sant – nå… ja, dere har jo bra produktutvalg, liksom. Nå skal vi i gang med neste generasjon av et eller annet. Hvor begynner det? Er det kundepanel eller er det liksom et problem? Eller sånn hva – hvordan?

Programleder: …Eller er det ansatte som går på ski?

Haugli: Ansatte som går på ski, ja…?

Myklebostad: Nei, vi har vi har mange ansatte som liker å gå på ski, og det er klart det er jo utrolig hvor mange ideer som kommer ut fra egen erfart skitur, eller en eller annen egen erfaring. Men vi snakker jo også mye med løpere, naturligvis. Vi ser… flere av de tingene som vi har jobbet mye med nå de siste årene, er jo ting som har kommet opp også fra skiløpere. Og der er det jo litt ulikt, altså noen er kanskje … ja noen ønsker å gå fortest og fortere på ski, altså typisk toppløpere. De ser jo på de små marginene hvor de kan spare tid, men mens andre går på fjellet og ser andre muligheter, og som også gir oss innspill. Så jeg tenker…, men til syvende og sist altså, målet vårt er å svare på tre liksom hovedkategorier kunder: Det er de som går på ski for å trene. Det er typisk antakelig sånne som oss, som går innimellom, og som anser det som en fantastisk mosjonsform, og så har vi de som går utenfor løypa, altså som er typisk da de som går på fjellet på fjelltur med pulk, er mye på hytta og så videre. Og kanskje helt opp til de som går ekspedisjoner. Og så har vi eliten, og eliten er på en måte en ganske sånn sær kategori. Fordi her handler det om sekunder. Så alle disse hovedkategoriene, alle disse kategoriene må man jobbe med på litt ulike måter da.

Haugli: Og ulike produkter vel, eller?

Myklebostad: Og ulike produkter, så vi har jo... altså de siste syv årene, så har vi lansert tre nye hovedkategorier. Move var den første ja, …

Haugli: Som du har her med deg her i studioet. Og det er klikkelyden. Den er det nok mange av lytterne som sikkert kjenner.

Myklebostat … som jeg har her. Som handler egentlig i utgangspunktet om en måte å gire på, på ski på. Vi så den felleski-boomen som som begynte for en del år tilbake, så var det veldig viktig å kunne ha muligheten til å flytte bindingen på en enkel måte frem og tilbake. Og vi hadde et prosjekt som egentlig faktisk handlet om en elektrisk binding hvor du kan flytte bindingene frem og tilbake ved hjelp av en fjernkontroll, som vi fortsatt holder på med.
Men, det handlet jo om egentlig da, hvordan… hvordan vi gjør det enklere for folk?

Haugli: Altså ikke elektriske ski, men elektriske bindinger.

Myklebostad: Riktig, det er ikke noe sånn fremdriftsfordeler her. Men det gir så, så stor effekt, da, å flytte tyngdepunktet frem og tilbake i forhold til å få godt feste eller god gli, og det ble for en god del som kjøpte felleski en liten utfordring, for der har du ikke muligheten til å endre på smøresonen da. Og så er det et annet utfordring, og det er jo at det er veldig viktig at skiene blir målt opp utfra riktig vekt. Og der har jo folk en liten tendens til å juge litt når de kommer i butikken.

Haugli: Nettopp. De slår av ti kilo.

Myklebostad: Så det er et eksempel sånn som svarer veldig mye ut imot de som bruker langrenn som en form for mosjon. Og så lanserte vi Explore-systemet i 2021.

Programleder: Ja, og nå holder du altså opp en støvel her som har noe som ser ut som trykknapper eller noe sånt på sidene foran?

Myklebostad: Ja det er helt riktig. Så det er en ny, en helt ny bindingsnorm. Altså, det betyr at når jeg sier bindingsnorm så betyr det grensesnittet mellom skoen og bindingen, for det skal jo da passe sammen. Og det var et prosjekt som vi utviklet i et veldig tett samarbeid med Alfa, som jo er Norsk skoprodusent, og ikke minst Åsnes, som er en Norsk skiprodusent. Så vi liker jo å jobbe med partnere for å sørge for at vi har gode prosesser i forhold til å komme fram til det mest optimale produktet, da. Så dette er et eksempel på det. Hvor da Explore er blitt en kategori som vokser veldig bra for oss om dagen. Vi ser en stor økning i interessen for, ja, å være på fjellet, kanskje også drevet veldig av pandemien egentlig at folk fikk øya opp for det.

Programleder: Dette her er jo en fjellskistøvel som ser ut som en slags racing-støvel. Men hva er egentlig poenget med den?

Myklebostad: Du poenget med den er at i forhold til de løsningene som har funnets før, er at du får et mye bredere innfestingspunkt foran, som gjør at du får en helt annen stabilitet. Og det gjør også at man slipper å ha disse sporene som man har hatt under skoene på tidligere løsninger, så det gjør at skiopplevelsen både når man går bortover og oppover, kjennes mye lettere. Men du får altså en helt annen stabilitet i forhold til å få god kontroll på skiene når du skal kjøre nedover.

Programleder: Og mindre problem med is i sporene under støvelen og så videre?

Myklebostad: Det er helt riktig. Eller sånn snø som pakker seg foran sånn, som sikkert alle har opplevd.

Programleder: Ja, det kjenner vi godt til.

Haugli: Det er litt artig altså, Åsnes-skiene står jo her. Du har jo hatt med den også. Så er det alfa da som en annen Norsk leverandør. Hvor tett jobber ski-industrien i Norge sammen?

Myklebostad: Det er nok litt opp og ned, men jeg tror et sted som hvert fall. Vi opplever at det er jo ikke så mange av oss. Så vi opplever jo at vi jobber tett sammen på produktutvikling, og så tror jeg helt sikkert vi har mer å gå på i forhold til distribusjon, internasjonal markedsføring, disse type tingene. Men jeg tror uansett det å jobbe sammen med de andre norske ski- og skoprodusentene gir en troverdighet når man skal ut i verden. Fordi Norge er tross alt skisportens hjemland.

Haugli: Og markedet sannsynligvis mye større enn man kanskje intuitivt tror også. Det er sånn at jeg har jo blant annet bodd et år i Australia, som har stor ski-interessert befolkning da, og det er kanskje ikke sånn man tenker på, da. Men grunnen til at jeg spør om det handler jo også om dette med merkevaren Norge da. Vi har nylig lansert noe som heter Made in Norway, som er et oppdrag vi har fra Nærings- og fiskeridepartementet, (lyder) … ja der viser du meg det, der står det - kjempefint, og det er jo nettopp for å gjøre det du sier da, bygger på de positive assosiasjonene et internasjonalt publikum har til Norge, og blant annet dette med vintersport. Og … eller vinter, kan man kanskje si. Bredt – det er jo noe den… på en måte det rene, det friske det å være utendørs, liksom, snø, nordlys. Alt det andre det er, det er kvaliteter da som gir en merverdi for bedriftene hvis man greier å synliggjøre det. Så jeg er også litt nysgjerrig på om det er… for bruker dere dette i deres markedsføring? Snakker dere om Norge, eller er det – eller er det funksjonelle ting ved bindingene som er viktig?

Myklebostad: Vi er vi er veldig bevisst på Made in Norway og er veldig glad for det initiativet som som kommer nå. Vi har også jobbet ganske tett med med Norsk industri i forhold til liksom sportsdivisjonen der, i forhold til hvilke tiltak vi kan gjøre nå fremover, i forhold til Hele Norge eksporteer. Og vi har jo vært … altså vi fikk et valg for noen år siden fra våre eiere. Og det er vel noe snart 12, 12-13 år siden: Enten så … vi må … enten, så flytter dere produksjonen ut, eller så finner dere en smart måte å fortsette å klare å være konkurranse… - eller klare å være konkurransedyktige i Norge på lang sikt. Og da fikk vi inn han som i dag er – fortsatt - produksjonsdirektør – John – hos oss, som er ekstremt dyktig på automatisering og som har jobbet mye med det, og lyktes gjennom vesentlig store investeringer å automatisere produksjonen var såpass mye, at vi klarer å være konkurransedyktige i et såpass kostbart land som Norge.

Haugli: Kan du ikke beskrive litt når man kommer inn i produksjonen hos dere? Hvordan ser det ut? Er det robotarmer eller hva? Hvordan ser det ut?

Myklebostad: Vi har … 16-17. 16 – unnskyld, 16 støpemaskiner som støper plastkomponenter, så det det vil du se. De er grønne, de har vi hatt i mange år. Ved godt vedlikehold, så lever de disse maskinene lenge. Og så har vi en sammenstillingslinje som er robotisert, som på en måte er et samlebånd hvor man har ulike stasjoner som … hvor ulike komponenter settes sammen, som i dag opereres med med to personer.

Haugli: Ja, hvor mange komponenter er det i en binding, sånn roughly?

Myklebostad: Det er roughly en fem-seks komponenter.

Haugli: Så den automatiserte prosessen setter dette sammen?

Myklebostad: Ja, veldig sånn forenklet. Det er klart det å lykkes med det…

Haugli: Jeg tror mange har lytterne aldri har vært i en industri. Altså, det er mulig jeg er fordomsfull her da, men det er hvert fall min opplevelse er at å være i de norske industribedrifter er noe helt annet enn det man tror. Det er mye renere. Det er mye mer maskiner, og det er mye høyere tempo, bare tre ting da som i hvert fall jeg observerer – enn det man kanskje antar. Jeg tror det sånn litt utdaterte bildet av en industribedrift er at det er noen fabrikkpiper som det kommer røyk ut av, og det er det det som … grunnen til at jeg spør om det er bare sånn, for å få fram at det er noe … dette er en virkelig avansert virksomhet, det som dere driver?

Myklebostad: Det er en avansert virksomhet, og da er det jo mye… det foregår mye innenfor automatisering, så det er klart det er mange som … men akkurat den automatiseringslinjen som vi har, det er en skreddersydd løsning som … som er utviklet selvfølgelig med en del standardkomponenter, men som er utviklet for å lage skibindinger, og da blir det selvfølgelig også investeringen er ganske mye større. Men, men det er en forutsetning for å for å lykkes med å være konkurransedyktig i Norge samtidig. Men samtidig: Det å ha Made in Norway på produktene våre. Og det husker jeg vi sa den gangen jeg... Det å ha noe annet enn Made in Norway på et Rottefellaprodukt, det høres helt gærent ut. Og så kan man litt sånn spøke og lage le av det, men det når vi ser på det retrospekt, så er jeg helt overbevist om at det er en av de viktigste og riktigste beslutningene som noensinne ble tatt var jo faktisk da… ta relativt store up-front investeringer inn i dette, men det har, det har… Det har vært viktig for den videre suksessen, da.

Programleder: Jeg må si det, jeg var tidlig i vinter og hentet ut et par nye ski, og det gir en egen glede når du ser at det står Made in Norway på den bindingen, altså. Det, det er helt riktig. Det gir noe.

Haugli: Ja ikke bare i Norge, det er jo det, ikke sant? Dette er et kvalitetstegn som vi kan bruke. Vi er det landet etter Sveits da, som kan hente ut størst merverdi i bare navnet på landet. Og vi utnytter det for dårlig. Altså det får … den enkelte virksomhet da. Så er det noen prosenter man kan legge på, på pris, så det er viktig. Kan jeg dele en annen observasjon også her? Og det er jo at det er mange kilder til Innovasjon. Altså vi tenker ofte på innovasjon som er at det er et type kunnskapsgrunnlag, en forskning, liksom. Så går veien inn i en… type … et innovasjonsløp, det er ganske sånn lineær prosess. Men noen av verdens største selskaper har jo det til felles med Rottefella at de er startet i en garasje, og det er disse oppfinnerne. De får kanskje litt lite oppmerksomhet når vi snakker om innovasjon, og fordi de er også en viktig kilde. Det er ikke enten eller her, og man - åpenbart - både Innovasjon fra forskning enn fra designprosesser, fra garasjer og alt mulig annet også. Men det er også viktig, og det er bygd store virksomheter, noen av verdens største digitale virksomheter har jo opprinnelse fra garasje, men også da oppfinneren og Rottefella, så det synes jeg er gøy da. Nok om det.

Programleder: Nå har vi har vi studioet her fullt av ski og støvler og så videre, og alle med ulike typer innovasjoner. Hvordan jobber dere for å beskytte disse innovasjonene deres?

Myklebostad: Ja, det er jo et veldig viktig spørsmål. Og det er klart vi er veldig bevisst... Vi har en veldig bevisst strategi rundt det å beskytte de løsningene vi finner opp eller kommer opp med, og det er altså en viktig del av egentlig hele utviklingsprosessen. Altså vi har på en måte det med beskyttelse og patentering i bakhodet hele veien. Vi jobber jo sammen med en for så vidt ekstern patentrådgiver, men som til tider egentlig føles som en del av teamet, og som er med oss relativt ofte i forhold til å kunne gi innspill. Og hans oppgave er jo å følge med, ikke sant - for det er jo to ting, altså en ting er å beskytte de løsningene man kommer opp med. Men det andre er jo å sørge for at man ikke tråkker i andres salater også. Som jo er viktig, så det å på en måte se hvilke freedom to operate man har gjennom prosessen er jo viktig. Og så er det også litt sånn, og det skjer støtt og stadig, at man kommer opp i sånne kompromiss-situasjoner, ikke sant? Er det viktigere å patentere noe enn å lage den optimale løsningen for kunden? Og det er fryktelig vanskelig spørsmål, altså marketing-hodet sier jo at selvfølgelig ikke. Altså lykkes du ikke med å lage et produkt som funker optimalt, så er det ingen som kommer til å kjøpe det, og det er jo ofte det man liksom… men det man opplever er jo at før så var det kanskje mer sånn kvantitet foran kvalitet. Altså det handler om å ha flest mulig patenter, for de som kunne slå i bordet og si at vi har så mange patenter at dette her kan du bare glemme. Mens de senere årene, så har man nok gått mere inn og tenkt kvalitet i forhold til å heller finne de beste løsningene, fokusere på de, også utover at kostnadsperspektiv. Det er klart det koster mye penger å vedlikeholde patenter, og det er jo en kostnad som øker eksponentielt år etter år, så det å ha de riktige patentene ut ifra strategien, er kanskje det vi bruker ganske mye tid på å egentlig kontinuerlig evaluere, da. Og så er det klart at du kan ikke ta patent på en skibinding lenger. Beklager, men det er utviklet så mye. Liksom … at du kan ikke bare si at det konseptet her er mulig å beskytte. Man må inn og se på detaljer tekniske løsninger. I kombinasjon med designpatenter i kombinasjon med hemmelighold i kombinasjon med lisensiering. Så vi har jo også lisenser på enkelte patenter.

Programleder: Nettopp, men nå sitter jeg her med en skøytestøvel som det står Skatex under på. Det er jo også en ny skøytebinding hvor festet til skia er mye lenger bak på støvelen enn det vi har sett tidligere. Er den patentert?

Myklebostad: Vi har patenter på den løsningen her. Det er et veldig, veldig spennende prosjekt, og det har vært et tett samarbeid med Madshus. Du ser jo det sitter og holder i en Madshus-sko her.

Programleder: Ja.

Myklebostad: …Og mye av det prosjektet har jo handlet om en parallellutvikling av en sko og en bindingsnorm. Og så er det sånn at det å flytte innfestningspunktet inn under skoen, det er noe mange har tenkt på. - Mange har tenkt på egentlig lenge, og prøvd, Rottefella har hatt prosjekter på det, Madshus har hatt prosjekteter på det, flere andre også - internasjonale - har på en måte prøvd ulike måter å... kall det å lage en klappskøyte-variant da, ikke sant? Fordi man så en enorm effekt da man gikk fra vanlige lengdeløpsskøyter til klappskøyter. Så her er det på en måte blitt … vært... Det er mye Reodor Felgen-løsninger av lignende ting. Og det ser jo… når du liksom viser det nå - det ser jo fryktelig enkelt ut…

Programleder: Ja.

Myklebostad: Hvis jeg forteller deg hvor mange år vi egentlig har jobbet med dette, så tror jeg du hadde fått litt sjokk. Men det jeg kan si jeg at vi besluttet i 2017, sammen med han som den gang var sjef i eierselskapet til Madshus og sammen med da den gangens leder av Madshus, vi må restarte dette prosjektet. For dette har vi tro på, men det krever ressursallokering og antageligvis en del år, for her er det så mye testing som må til, fordi vi vet at kreftene er på et helt annet nivå når du får flytta innfestningspunktet, så her må det jobbes mye. Og det vi endte opp med da, det er verdens letteste skibinding. Faktisk også hjulpet av Innovasjon Norge, fordi noe av det vi har gjort de siste årene er at vi har videreutviklet produksjonen vår og investert ytterligere inn i to nye robotceller som er linket inn i disse plaststøpemaskinene våre. Som gjør at vi kan produsere produktene på en litt annen måte, og vi trenger bruke mindre metall, for nå kan vi bruke denne roboten til å putte deler inn i støpeformen, slik at det støpes inn i liksom plasten. Hvis jeg skal forklare det på en sånn … så i forhold til en av de andre bygningene jeg har her, så er det nesten ikke metall…

Haugli: Det er den du sitter med her nå som er den letteste? Kan jeg kjenne på hvor tung den er? Oi! Nettopp. Ja, den veier omtrent så mye som et frimerke… en helt utdatert referanse, da, for det er ingen som bruker frimerker lenger.
Ja, den er veldig lett.

Myklebostad: Ja, den er veldig, veldig lett. Og selvfølgelig bruker også mye mindre stål, så ut i fra et miljøperspektiv, så er det veldig, veldig positivt. Men det er den ene siden av saken, men det du kan si da, det er at ut ifra liksom de prototypene vi så av noe lignende løsninger for noen år siden så er det blitt et mye mer minimalistisk produkt, men som fortsatt gjør den samme jobben. Så det du kan si, er at det er det egentlig produktutvikling handler om. Altså det er…, og det er derfor vi har brukt mange år på det, fordi vi ender til slutt opp med et produkt som vi nå har… Ja, det har vært noe av den, både av den mest spennende lanseringen jeg har vært med på. Altså vi vi gjorde et forsknings-… en pilotstudier med toppløpere - et team blant annet med Hans Christer Holund, som viser at man sparer omkring 20 sekunder på en 10-kilometer.

Programleder: Og det er ganske betydelig!

Myklebostad: - Og da er det jo imot den tredje gruppen som jeg snakket om i stad, som er eliten.

Programleder: Å ja, men det er sikkert mange godt trente mosjonister også, som gjerne vil ha dette?

Myklebostad: Ikke sant? Og vi … og jeg var selv og skulle dele ut testprodukter nede i Antholz til noen av disse skiskytterne som skulle prøve det. Og vi sa gå hjem tren på dette, fortell oss hva dere tenker, gi oss tilbakemelding. Og egentlig det første som skjedde, var jo at Vebjørn Sørum og Johan-Olav Botn fikk jo gull og sølv første gangen produktet ble brukt i konkurranse, som da var tre dager etterpå. Og vi hadde litt sånn... kanskje håpet at de skulle bruke dette mot slutten av sesongen, i noe NM eller noe sånne ting, og så det ble liksom «Oi det… det gikk fort!» Og så roet det seg litt, og så viser det seg at første konkurransen også Sturla Holm Lægreid stilte opp på i VM ble gullmedalje. Så det var da første gangen produktet ble brukt i VM.

Programleder: Fantastisk! Det var må jo være utrolig inspirerende å se! Vi må gå over på den litt mer ikke så spennende og morsomme delen av dette også, fordi når vi snakker om patenter og beskyttelse av løsningene deres, så er det jo sånn at dere har vært i flere rettssaker de siste årene. Dere gikk til sak mot Amer Sports, som eier merkevarene Atomic og Salomon, som dere mener har kopiert deres bindinger, og dermed brutt deres patentrettigheter, altså Rottefellas patentrettigheter. Gi oss en liten beskrivelse av denne saken.

Myklebostad: Nei, altså Amer Sports var jo et selskap som vi egentlig samarbeidet med. Vi utviklet noen løsninger for en annen type flyttbar binding. Som vi jobbet med de på gjennom et par år, så… så vi ble jo ekstremt overrasket da, når vi hadde selvfølgelig jobbet med de, også for å få de over på liksom vårt system og vår plattform. Så vi ble jo både skuffet og overrasket, da når vi så dette produktet komme på markedet sånn som var bare … ja, og at det gikk såpass fort fra vi lanserte da dette Move-systemet til de lanserte en kopi…

Haugli: Hvordan kommer denne informasjonen til deg? Hvordan får du - fikk du vite om det?

Myklebostad: Nei altså det... Den kommer jo til oss gjennom, altså på et eller annet tidspunkt, så starter man jo å lansere produktene ut til kunder.

Haugli: Ja, og da ser man med en gang at dette er så likt? Ja, nettopp.

Myklebostad: Og det var, det var … på en måte så man på liksom den tekniske løsningen, så er det helt åpenbart at dette var veldig likt. Og da tar man jo noen vurderinger på det, altså det man jo alltid gjør, er jo å forsøke å komme i dialog.

Haugli: Ja så ringer jeg og sier du hør her, liksom?

Myklebostad: Ja, og dette tilfellet så, så fikk vi ikke noe særlig gehør for det. Så vi… og da går jo ting sin gang, så da sender man jo gjerne noen brev, og så gjør oppmerksom på at vi mener at de har lansert noen produkter som vi mener er i brudd med de rettighetene vi har. Og så bygger man jo da etter hvert en sak ut av det, altså sammen med våre patentrådgiver og advokater, da. Så det er jo en … altså det er jo, altså det er en krevende prosess ut ifra risikobildet da, ikke sant? For det er klart her er vi... altså Rottefella omsetter for da, 150 til 200 millioner, litt avhengig av vind og vær, holdt jeg på å si, men vi er da opp imot et av verdens største sports-selskaper som omsetter for over 40 milliarder, nettopp børsnotert nå, da i – men det var ikke det den gangen – men det er eid av et kinesisk konglomerat. Så det er klart det blir jo veldig sånn David mot Goliat, og man skal på en måte ha litt stayerevne for å gå inn i en sånn prosess. For det er klart, man kan ikke heller gjøre det bare for å... vi kan ikke gjøre det bare for å skremme. Fordi det er vi for små til.

Haugli: Nei nei.

Programleder: Og så har det jo vært mange runder i retten. Hvor står saken akkurat nå?

Myklebostad. Det har vært mange runder i retten. Altså, det vil si at den til syvende og sist ble avvist i høyesterett da, så saken slik den startet er jo avsluttet. Og den vant vi jo på alle punkter, og så var det jo sånn at... saken handlet om to patenter, et patent hvor vi har en eksklusiv lisens i fra Madshus, og et annet patent som er Rottefella sitt eget patent, som er mer knyttet til plate-løsningen som er brukt da, som vi også gjorde oppmerksom på i forrige runde at vi mener de fortsatt er i brudd da, med de produktene som de har

Programleder: Så det er ikke slutt ennå, den konflikten eller saken mellom dere?

Myklebostad: Nei, men det er det er nok en litt annen sak nå, så… Men det det er riktig, den hovedsaken er avsluttet, kan man vel si, ja.

Programleder. Hva forteller det deg, Håkon, at et gigantkonsern som Amer Sports kan lansere produkter som nærmest er en kopi – en blåkopi – av produkter fra en konkurrent, og da egentlig et mye mindre selskap?

Haugli: Altså det sier hvert fall noe om at terskelen for å stjele ideer er mye lavere enn terskelen for å stjele noe materielt. Og det er et tankekors da for alle virksomheter som driver i det vi kaller kunnskapsøkonomien, fordi det er veldig lett å kopiere noe, og det det betyr for den enkelte virksomhet er å gjøre nettopp det Rottefella gjør, å ha et avklart forhold til hvordan man beskytter verdiene sine. Og det er det mange måter å gjøre på. Det behøver ikke å være patentering. Vi hadde jo Katrine Myhre fra Patentstyret her, og det… patentering og varemerkebeskyttelse er viktige verktøy. Men det kan også være for eksempel - som du er inne på - det er jo hemmelighold, eller det kan være at man sier at ja, men dette her er det helt OK at noen kopierer. Det er også en strategi. Men det som man ikke kan hoppe over, er å ha den prosessen i selskaper. Og vi møter jo i Innovasjon Norge - dessverre vil jeg si - virksomheter som ikke har et gjennomtenkt forhold til sine verdier, og som er for lite oppmerksom på risikoen da ved å eksponere sine ideer da, for å kalle det det, til folk som ikke vil dem vel. Og når det gjelder størrelsen her… jeg tror dette er litt sånn klassisk, dessverre også, at det er de store som kopierer de små, fordi at innovasjonsevnen – nå er det mulig jeg generaliserer litt - den er ofte større da hos de små utfordrerne enn hos de store, og de er har store systemer, vanskeligere internt og liksom avdekke om dette er kopiering eller er et noe et miljø har kommet opp med selv, mens de små har færre produkter, et mye mer bevisst forhold til innovasjonsprosess som ligger bak, og umiddelbart vil se da at «Oi, her er det noen som er inne på våre enemerker.» Dette er overhodet ikke forbeholdt fysiske produkter, jeg bare understreker det. Og det kan være sånne ting som skipsdesign og annet også da, som han kopieres. Så bare vær… alle sammen, vær oppmerksom på dette. Og for en liten økonomi som Norge, og fordi de aller fleste norske bedrifter er SMB-bedrifter, er dette et kjempeviktig tema.

Myklebostad: Så tenker jeg, et annet viktig aspekt kanskje, og det er jo det at - som du sier da - altså det… vi jobber med fysisk produkter da, som så fort dem er utviklet, så er det bare å putte dem inn i en 3D-skanner, og så får du det ut igjen. Men jeg sa jo hvor lenge… lang tid vi har brukt egentlig på å ferdigstille dette produktet her. Det har da tatt oss nå, syv år, ja fra vi bestemte oss for å egentlig restarte til å komme til et ferdig produkt. Men det er ikke noe garanti for at det blir noe suksess. Vi håper jo det, og vi kommer jo til å gjøre hva vi kan, og vi er gode selgere og vi er gode markedsfolk og…

Haugli: Ja, det må vi snakke litt om, det med salg.

Myklebostad: Men det er jo ikke noe garanti, ikke sant? Og det var jo helt åpenbart med Move-systemet, at så fort det ble en kommersiell suksess, så var det også veldig mye mer interessant å kopiere produktet. Hadde det ikke blitt en kommersiell suksess, så … ikke sant, så man har også den risikoen, som vi som utvikler. Det tar er jo nettopp at alt vi utvikler er jo ingen garanti for at vi kommer til å lykkes med det, og det og da både kunne vente på hvordan produktet ser ut, men også vente på - kommer dette faktisk til å selge? All den risikoen sitter jo vi med, og det er jo hele ideen til patentet.

Haugli: Ja, det er nettopp det. Hvorfor beskytte? Jo fordi - altså når du sier syv år, ikke sant, det er i er i kroner og øre veldig store investeringer. Det er masse tid dere har brukt på å utvikle det, og det er jo tanken at den som gjør denne investeringen også skal dra nytte av investeringen. Den som tar risiko skal ha den potensielle oppsiden da, så derfor er dette utrolig viktig verktøy da. Og veldig hyggelig – jeg glemte... glemmer helt å gratulere med at dere har fått gjennomslag på alle punkter. For man går vel sikkert inn i en sånn sak også med usikkerhet, da. Er det… kommer vi til å vinne dette, er det faktisk – er vår observasjon av at det er likt – er den helt riktig? Og vil retten være enig med oss? - Og bare marginale forskjeller kan være nok da, til å velte det lasset.

Myklebostad: Det har du helt rett i.

Programleder: Vi må innom dette som du nevnte med salg, fordi du er en av de relativt få gjestene vi har hatt inne på den som virkelig er selger. Hva tenker du om det? Er det en god ting å være selger?

Myklebostad: Det er selvfølgelig en kjempeting å være selger! Og jeg er stolt av å komme fra salg og har jobbet med salg egentlig mer eller mindre hele karrieren min. Og tenker liksom at det fine med det er at for det første så treffer du veldig mye folk, og det er det ene, og det andre er at du lærer veldig mye om konsument. Og jeg tror, og jeg tror kanskje det er litt av litt av nøkkelen også fordi du snakker med veldig mye folk som selger produktene dine, eller med kundene direkte, og da får du også veldig mye sånn direkte tilbakemeldinger på ting som kan gjøres bedre, ting som kan gjøres annerledes, ting man kan ta tilbake og kanskje putte inn i en eller annen utviklingsprosess da. Men så mener jeg jo sånn i bunn og grunn og, at alle er jo egentlig… alle bør jo egentlig være selgere, om du er administrerende direktør eller om du er i Innovasjon Norge eller Rottefella, så er det et eller annet du skal selge eller promotere eller ønsker å få gjennomslag for. Så kanskje selger forbinder kanskje folk med litt sånn… ja, et eller annet... jeg vil ikke si negativt, men etter annen litt sånn … ja. Men jeg mener jo at alle burde liksom gått en liten runde på det, altså. Fordi det jeg mener jeg Norge trenger, og kanskje spesielt når vi ser på Norge utenfor Norge, og norske bedrifter utenfor Norge for de drar ut - dere skal til USA nå snart. Altså - hvem amerikanere er det som ikke er selgere?

Haugli: Altså, dette er jo musikk i mine ører da. Jeg veldig glad for alt du sier. Jeg tror… altså det er masse å si om dette temaet, da. Jeg pleier jo å når jeg rundt omkring og snakker i forsamlinger da, så pleier jeg å gjøre en liten øvelse og be dem - de da som rundt frokostbordet råder barna sine til å bli selgere, om å rekke opp hånda. Ja, og det går veldig sjelden særlig mange hender i været. Og av og til er det ingen da, selv i store forsamlinger. Av og til er det kanskje en eller to som rekker opp hånda. Og jeg, jeg tror altså det … faktum er jo da at mange av de barna faktisk vil begynne å jobbe i kommersielle funksjoner eller i salg da, men, men det har litt lav status i Norge, det faget og det når vi snakker om kompetanse, som jo er det kanskje den viktigste innsatsfaktoren i en virksomhet, så - litt sånn karikert da - det vi ser er at man ansetter heller produktutvikler eller ingeniør nummer 25 enn å styrke den kommersielle enheten. Og dette ser vi i akseleratorprogrammene våre, vi ser det i enkeltbedrifter vi får søknader fra. Så det er et sånt gjennomgående trekk, og jeg tror det er noe veldig norsk ved det, og jeg tror du har helt rett at i andre land har det både høyere status, og man er mer bevisst da og sammenligner vi oppstartselskaper for eksempel da norske og utenlandske, så ser vi at norske bedrifter gjør det senere. Altså, ansetter, bygger… type begynne å tenke merkevare, markedsføring, salg da, salgsorganisasjon - ikke minst. Så her har vi en jobb å gjøre, også til dette makrobildet her, da vi går jo inn i et helt nytt næringsliv i Norge hvor vi skal operere annerledes i verden enn det vi har vært vant til. Nå har vi levd av å bygge rørledninger. Og det har vi... det har jo vært en fantastisk suksess for Norge da, å selge olje og gass til våre naboland. Men det vi vet er jo at om noen år da, om det er 30 eller 50 år jeg vet ikke jeg, men da vil i hvert fall den vekstmotoren forsvinne, og da skal vi drive en annen type virksomhet i Norge. Og veldig mye av det - det gjelder også sånne ting som havvind da - vil handle om mye mer skarpe kommersielle situasjoner, hvor bedriftene må i direkte konkurranse med andre. Og da kommer liksom salgsfaget inn igjen da. Så, hipp hurra for deg, og for øvrig utrolig gøy at du med din bakgrunn er blitt leder av selskapet. Jeg tror det også gir noen signaler om hva slags innovasjonskultur, kundefokus og så videre man ønsker å ha, så ja. Nå snakker jeg med varm på dette - et veldig viktig tema. Så takk.

Programleder: Og da tror jeg rett og slett at vi skal spenne opp bindingene og sette fra oss skiskoene, for denne Innopodden er kommet mot slutten. Takk for at du var med oss, Torstein Myklebostad, administrerende direktør i Rottefella, takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann vi høres igjen i Innopodden.

Programleder:

Verden trenger batterier. Effektive, kompakte batterier med lang levetid. Cenate har utviklet et anodemateriale som kan øke energitettheten og redusere karbonfotavtrykket for produksjonen. De holder til i indre Østfold og bygger fabrikk i USA, og har en leder som heter Erik Sauar. Han har tatt turen til i Innopodden, hvor spenningen er høy og både anoder og katoder er fulle av forventning. Håkon Haugli og jeg, Kjetil svorkmo bergmann er som vanlig fulladet før besøket.

Velkommen til Innopodden, Erik Sauar.

Sauar: Jo, tusen takk.

Programleder: Du mener at batterier kommer til å forandre verden. Hvorfor det?

Sauar: Altså, batteriene er jo nå først helt sentrale i elektrifisering av transport og vil erstatte kanskje det største oljeforbruket i verden, ved å flytte hele veitransporten over på batteri - veldig energieffektivt og kommer til å konkurrere ut de andre løsningene ganske effektivt. Og så er det jo ikke så mange som har - her i Norge i hvert fall - skjønt at kombinasjonen av solceller og batteri i det meste av verden, der hvor du på en måte har sol også om vinteren, det kommer til å bli veldig billig strøm både for dagtid og for nattid. I et land som India så er det scenario hvor du kan gå på … 90 prosent av kraften vil ende opp med å komme fra sol og batterier, noen år ned i løypa. Så batteriet er på en måte nøkkelen både til elektrifisering av transport, men også kraftsektoren i store deler av verden.

Programleder: Og bare så det skal være klart: Du vet hva du snakker om. Du har en mastergrad - i antropologi riktignok - og en mastergrad og en doktorgrad i kjemi. Vi kjenner deg som medgründer og teknologidirektør i solcelleprodusenten REC. I tillegg har du en lang liste over styreverv og ulike funksjoner i norske og internasjonale virksomheter - mange av dem involvert i solenergi, men også mye annet forskjellig, fra vertikalt landbruk i Colorado til Bellona og miljøstiftelsen Zero og Norsk Titanium. Men nå er det jo altså administrerende direktør og en av gründerne bak Cenate. Dere utvikler og produserer anodematerialer basert på ny, egenutviklet teknologi på Holtskogen i indre Østfold. Du skal få forklare oss litt mer om teknologien etter hvert, men fortell litt om hvordan selskapet oppsto som en slags forlengelse av REC.

Sauar: Ja, det er jo interessant. Altså jeg var jo teknologidirektør REC og vi hadde en leverandør fra Dynatec i Askim ledet og eid av Werner og Josef Filtvedt som kom til oss og hadde ideer til en ny produksjonsteknologi for solcellesilisium. Det så interessant ut. Den var avhengig av gassen silan. REC hadde globalt monopol på silan, så vi var den opplagte kunden. De jobbet med å utvikle dette, og forsåvidt hadde de en ny prosess klar omtrent akkurat det handelskrigen startet, og REC ble nektet å selge sine produkter i det hele tatt. Så det var jo stor ulykke for alle. Men et år eller to etterpå, så hadde de begynt å se på hva annet kan vi gjøre med denne… dette utstyret som utgangspunkt, og først hatt et uhell hvor de så at de fikk pulver. Og så begynte de å se kanskje vi kan prøve å lage pulver? Og det så lovende ut, så de gjorde noen forstudier på det. I mellomtiden hadde jeg via liksom mitt nettverk i Silicon Valley, vært investert i en silisium-anode pulver-teknologi. Det gikk dårlig. Det pulveret i Norge var heller ikke spesielt bra, men vi hadde i hvert fall noen veldig flinke mennesker. Veldig flink kompetanse på den siden og det å behandle silan videre til avanserte produkter, det kjente jeg mange som kunne være med på. Så da satte vi oss ned og sa at hvis vi nå i tillegg får med min gamle kollega Martin Kirkengen som da hadde ledet batteriforskningen på IFE i fem år, men kom fra REC, og han også mener at dette er en god idé, og så bruker vi tre måneder på due dilligence liksom, eller fem tok det kanskje, da. Da kjører vi. Og så var alle enige om etter fire-fem måneder: dette er en god ide. Vi kjører.

Programleder: Hørte jeg at du sa at det egentlig var et slags uhell som førte til at dere så at dere kunne jobbe videre med pulver?

Sauar: I hvert fall fordi … fra Dynatec-siden. Da jeg gikk inn i den første investeringen i Silicon Valley, det var ikke et uhell.

Haugli: Artig.

Programleder: Og så er det jo sånn at anodene i batterier, de består gjerne av grafitt i dag. Og det er et materiale som gir store utslipp av CO2 under produksjonen. Og dere mener da at dette pulveret, som dere nå har videreutviklet betydelig, der er det sånn at en kilo av dette anodematerialet det kan erstatte fem kilo grafitt. Hvordan er dette mulig?

Sauar: Det her er det egentlig kjemien som bestemmer. Altså i dag så er det grafitt som litiumionene går inn og ut av hver gang du lader bilen din, så går det litiumioner inn i grafitt, men du trenger veldig mange karbonatomer for å passe på et litiumatom. Hvis du derimot sender det litiumet inn i silisium, så kan hvert silisiumatom passe på fire litium. Så det er egentlig på atombasis, da så kan silisium passe på 24 ganger flere litiumatomer enn karbon. Og så er vekten litt annerledes, dermed så blir det faktorer fem-seks istedenfor faktor 24. Og så må vi bruke noen gram – minst - på å få dette stabilt. Så derfor så blir det ikke ti eller 24, men fem.

Programleder: Jeg kjenner at jeg faller littegranne av her...

Haugli: Ja … det er veldig gøy å høre. Det er veldig godt vi har lest oss opp på den periodiske tabellen!

Sauar: Men det er altså, det er naturen, naturen som gjør at det er sånn. Ja. Ja, vi trenger egentlig ikke... vi trenger bare å prøve å få det til å overleve.

Programleder: Men, men hvilke muligheter gir det, da?

Sauar: Men det gir jo den store muligheten at batteriet da krymper både i vekt ved og i volum, kanskje 50 kilo per bil. Så det er mye. Og karbonfotavtrykket går ned med mer enn 90 prosent og over tid, så vil det også bli billigere.

Programleder: Håkon, hva tenker du om denne denne historien og mulighetene her?

Haugli: Ja. Historien - altså jeg bare - fascinert - fantastisk. Både utgangspunktet med dksisterende kompetanse da, og … og teknologi og kjemien i det, og ikke minst dette … liksom tilfeldighetene, altså liksom dette pulveret da som var en ulykke, og så viser det seg å være noe man kan bygge videre på – koblingen, da. Så - veldig gøy å høre.

Programleder: Det er fascinerende. Og Cenate sier jo selv at de bygger på sterk, norsk kompetanse innenfor bruken silisium, og det er jo det du forteller her også, tenker du at det er veien å gå for å bygge ny industri i Norge – å bruke veletablert kompetanse som utgangspunkt, eller skal vi også satse på noe helt nytt?

Haugli: Ja, nei jeg tror kanskje det er hovedveien da, men det betyr jo ikke det... universet lukker seg jo heller ikke. Altså selv med det utgangspunktet kan man jo utvikle videre i veldig mange retninger. Og i tillegg være åpen for helt nye ting da som ikke fantasien vår i dag greier å sette ord på. Men jeg tror i hvert fall et veldig viktig utgangspunkt her er at Norge trenger denne typen – og har veldig gode forutsetninger for å bygge denne typen industri som vi nå snakker om - batterier for eksempel, men også annen type grønn industri. Nettopp fordi vi har ja, vi har hatt 150 år med tilgang på vannkraft. Vi har sterke kompetansemiljøer på … innenfor prosessindustri, og vi har sterke fagmiljøer, forskningsmiljøer innenfor industriell utvikling, særlig i NTNU, SINTEF og andre. Så i sum da så har vi et godt økosystem, og det har jo vi brukt mange ganger allerede. Olje- og gassnæringen er et eksempel på det, og oppdrettsnæringen vil jeg hevde også, og nå står vi foran en ny... noen kaller det en ny sånn - på en måte - type reindustrialiseringsperiode. Jeg er ikke så glad i det re-ordet fordi det antyder at vi ikke har hatt industri på veien hit, og det er jo feil. Vi har altså det er jo … faktisk prosessindustrien er vår nest viktigste eksportnæring i perioder, altså konkurrerer de litt med sjømat om å være det, men det sier noe om en veldig livskraftig næring allerede. Og ja, den gir jo fantastisk mulig … fantastiske muligheter for videreutvikling. Som vi i Innovasjon Norge er jo opptatt av å si det og bidra til dette. Det er jo ikke enten… enten entreprenørskap på helt nye områder, eller bygge videre på industri. Det er ikke enten entreprenørskap eller eksport, ikke sant? Alt dette henger sammen. Det viktige er å ha rammebetingelser og risikoavlastning - som er det vi driver med - som gjør det mulig for bedrifter med veldig ulike utgangspunkt å lykkes.

Programleder: Hvis man følger littegrann med på utviklingen av batterier til elbiler i hvert fall, så vil man gjerne ha sett og hørt mye om faststoffbatterier som den neste store. Og slik jeg forstår det, så er Cenates teknologi egnet for litiumbatterier. Altså den nåværende teknologien, og da er det flytende elektrolytt som brukes og ikke fast. Det, det det blir fort teknisk her altså, men, men allikevel, betyr det at dere egentlig har utviklet en løsning for en type batterier som er i ferd med å bli erstattet?

Sauar: Da er det fristende å svare ja! Litt sånn practical joke!
Men jeg er yrkesskadet fra solceller – altså, folk markedsfører jo stadig ting som the next big thing, og andre generasjon og tredje generasjon PV-teknologi, altså solcelleteknologi, havnet alt i skrivebordsskuffen og ble aldri noe av. Så det er jo veldig mange som reklamerer med at det er de som har det… den neste plattformen. Og som det aldri blir noe av.
Så skal ikke jeg si at det faststoff elektrolytt ikke aldri blir noe av. Men… og vårt produkt vil flere sammenhenger kunne passe inn i et faststoff-elektrolyttbatteri, og det er også et litiumbatteri, så det er bare at det ene komponenten som i dag er flytende, vil et faststoffbatteri være fast. Men også i dagens batteri er jo det meste av materialet fast. Og de som sier at de jobber med faststoffbatterier skryter ofte av veldig store gevinster. Så store er de ikke. Fordi det største kostnaden er materialkostnaden i dag, den får ikke gjort noe med i det hele tatt. Så… så veldig mye av det de skryter av, er ja - enten bare tull eller sterkt overdrevet. Men at det er en gevinst ved å få det til, det er helt sant. Men det er ikke sånn enorm, og den skal balanseres mot veldig mange andre ting. Så det kan hende at det blir kommersielt vinnende løsning, kan godt hende at det aldri blir det.

Programleder: Men det er ikke sånn at du bekymrer deg veldig mye for at dere blir... skal vi si satt på et sidespor?

Sauar: Nei, det var blant annet noe av det vi brukte den due diligence-perioden tidlig til, det var å se: er vi trygge nok på at dette er et langsiktig… del av en langsiktig løsning? Så vi sammenlignet både faststoff og flytende elektrolytt. De der kan vi håndtere begge to med litt dyktighet og flaks, og så så vi på litiummetall-anode. Det tror vi ikke noe på, den gevinsten er så liten. Så vi hadde gjort de vurderingene der før vi startet. For alvor da.

Programleder: Hvilke batterier kommer til å dominere fremtiden?

Sauar: Nei, det er vanskelig å spå, men det som veldig mange ikke har skjønt er at du har egentlig veldig mange alternative materialer å velge mellom. Og med ikke ekstremt forskjellige ytelse, sånn at det kommer til å bli mange løsninger, og det vil aldri være sånn at det er manko på ett materiale som stopper utviklingen, eller at du er nødt til å bruke gal gruve eller... For det er mange alternativer å velge mellom, så det blir nå helt klart et marked antagelig for natrium-batterier til en del formål der vekt ikke betyr noe. Altså ikke i bil noe særlig, men til andre formål. Og så har jo disse litium-jernfosfat batteriene virkelig fått en renessanse. Det er egentlig en gammel, litt eldre teknologi, men når… og som ikke som krever litt plass at veier mer, men når alt det andre har blitt så kompakt, så plutselig fikk det sin renessanse i bilsektoren. Og så har du dette som Morrow jobber med, med å bli kvitt kobolt og også kvitt mer av nikkelet, så du får en billigere løsning for høy energitetthet. Og det er det jo også mange som jobber med. Så ja det, det blir en flora av ulike kjemier til litt forskjellige formål. Og så blir det noen av de som blir permanent store tror jeg, og litium, jernfosfat og eventuelt mangan-dominerte batterier blir opplagt - og natrium - de tre blir opplagt store, hvis de ikke møter på noe spesielt.

Haugli: Da er mitt inntrykk at det er liksom tre kurver da som alle sammen går nedover og man ønsker skal gå nedover, og det ene er pris. Det blir billigere og billigere. Det andre er at …det er vekt - at det blir lettere og lettere, fordi man har behov for batterier som skal transporteres rundt, ikke minst hvis du tenker transport til sjøs da, så er det helt umulig med dagens teknologi. Og det tredje er grønnere, altså trykk fra kundene på at batteriene skal bli produsert på en måte som gir mindre klimaavtrykk og med færre - hva skal vi si? - sjeldne metaller? Er det riktig?

Sauar: Ja. Ja og så er det ikke så mange sjeldne metaller i et batteri annet enn akkurat den kobolten og den er jo den må man ikke ha lenger.

Haugli: Nei, nettopp, men det handler vel kanskje vel så mye om CO2-utslipp, altså … et av Norges konkurransefortrinn er vel at vi har vannkraften og mange av de som konkurrerer med oss om potensielt å lage batterier de bruker kull, kullkraft og så … så batteriet er rent i bruk da, når de kommer inn i elbilene våre. Men det er produsert på en utrolig forurensende måte, og det virkelig et av de store tankekorsene da, med batteriindustrien, tenker jeg. -Og hvor Norge har mulighet til å være … skille seg positivt ut.

Sauar: Ja så kan du jo si at nå er hele kraftsektoren i mange land på vei til å blir ren. Altså det fases jo ut kull i mange land, da. Så det vil være flere land over tid som har ren, renere kraft i hvert fall.

Haugli: Ja, og det er jo et argument for å sørge for at vi hele tiden er i teknologisk front, fordi at det er vel kanskje vårt viktigste konkurransefortrinn - ligger ikke på tilgang til eller pris på kraft.

Programleder: Men hvor langt har dere kommet? Har noen tatt i bruk teknologien deres i produksjon allerede?

Sauar: Det er … en stor ulempe i denne sektoren på bilsiden er jo at bilprodusenten i jo ganske sterk garanti til forbruker. Ganske mange år, ganske mange kilometer som forbrukeren er garantert at du skal kunne kjøre før batteriet svekkes. Det betyr at hvis de prøver seg med noe nytt, så risikerer du jo fort 30 milliarder i garantikrav, så det gjør de ikke. Så du skal gjennom veldig lange kvalifiseringsløp. Men det vi har oppnådd er at vi har produkter som nå har vist at de prinsipielt sett passerer disse kravene, så vi er på vei inn i disse - eller delvis inn i da – disse skala oppskaleringsprosessene.

Programleder:

Hvor lang tid tenker du at det kan ta før vi får ja biler i butikken da med deres teknologi?

Sauar: Nei, vi har håp om at det kan skje i 2026. Det er det beste scenario.

Programleder:

Det er det er det er et stykke fram, men ja, 2026 kommer fortere enn vi aner…

Sauar: Det kommer veldig fort, fordi da skal vi ta investeringsbeslutning om type 15 måneder for å få til det.

Programleder: La oss snakke littegrann om USA. Dere har sikret dere en tomt i Butte i Montana. Hvordan ser det ut der nå?

Sauar: Det er prærielandskap. Starten var det litt spennende å se på disse tomtene, etter hvert var det ikke det. Det er prærie - gress. Så det er… den ligger rett ved siden av REC sitt silananlegg. REC har to silananlegg i USA, resten av silan i verden er jo kopifabrikker som da er bygd i Kina. Så du kan velge i dag mellom USA og Kina. Vi håper jo på sikt å få bygd et silananlegg i Norge, eller i hvert fall i Europa. Det er en investering på antagelig 10-15 milliarder kroner og fire-fem års prosjekt, så vi kan ikke starte med det. Vi må starte med å bygge kundeportefølje og vår egen virksomhet, og så må vi litt ned i løypa, for vi har på en måte salgskontrakter nok til å forsvare å bygge den type prosessanlegg.

Programleder: Men hvorfor er det viktig for dere å være i USA?

Sauar: I vårt tilfelle er det tilgang på den gassen. Den er veldig dyr og frakte fra et kontinent til en annen. Den kostnaden er for stor.

Programleder: Og det er silangassen, som produseres i USA?

Sauar: Ja.

Programleder: Nettopp. Hva med skattefordelene i IRA og så videre, som vi har hørt om i USA?

Sauar: Altså, for oss har jo de vært sekundære. Vi var nødt til å være i USA eller Kina uansett. Ikke for det, vi vi kommer til å bygge et anlegg nå i Norge på noen hundre tonn. Da kan du liksom tåle en ordentlig kostnadsulempe på den transporten. Hovedformålet er egentlig å både lære og komme tidlig i markedet, mens hvis du skal bygge veldig stor skala så kan du ikke ta på deg et kjempestort kostnad-handicap som kommer til å vare evig.

Programleder: Håkon, Innovasjon Norge har jo engasjert seg ganske sterkt i et samarbeid for å bygge opp en nordisk verdikjede innenfor batterier. Hva tenker du om Cenate? Hvordan passer den virksomheten inn der?

Haugli: Ja veldig godt vil jeg si, men kanskje vel så viktig som den nordiske, er det europeiske. Sist vi hadde besøk av Erik, så var det jo i forbindelse med tildeling av en støtte – et tilskudd, den såkalte batterimilliarden, som legger til rette for norske bedrifters deltakelse i å samarbeide i europeiske verdikjeder.
Og hvorfor gjør vi dette? Altså delvis fordi det er et oppdrag - et særskilt oppdrag Innovasjon Norge får å bygge batterinæringa og sørge for at batteribedriftene er påkoblet europeiske verdikjeder da, sånn som Cenate er et fantastisk eksempel på. Men også fordi vi ser potensialet, og det er rene markedsmessige betraktninger, altså batterier - det altså… etterspørselen går i været. Alt elektrifiseres, alt fra transport til lands og til vanns og elektri…, altså energisystemer og annet. Det gir markedsmuligheter, og spørsmålet er egentlig ikke om det kommer til å skje eller ikke, men om norske virksomheter kommer til å være del av den batterirevolusjonen da, for å si det litt tabloid. Og det ønsker vi jo selvsagt at norske virksomheter skal kunne være med på, fordi vi har de gode forutsetningene vi har da, som vi var inne på i stad, med både prosess- og industrikompetanse og annen, altså - faktisk solceller har jeg ikke tenkt på - den koblingen er jo også helt åpenbar, men det er også et veldig viktig ... hva skal jeg si - næringsmessig fortrinn da, som vi har. Så derfor driver vi med dette, og vi tok ganske tidlig initiativ til et nordisk samarbeid med våre kolleger i Sverige og Finland, og årsaken til det var at vi så at det var komplementaritet da, eller ulikheter som det gikk an å bygge på. For eksempel så har både finnene og svenskene gruvevirksomhet som frembringer noen av de innsatsfaktorene som noen av bedriftene trenger mens det har ikke vi. Vi har en stor maritim sektor, som er en potensiell brukergruppe-sektor av batterier. Det har ikke våre nordiske naboland. De har til gjengjeld bilproduksjon, sånn at den type ulikheter eller komplementari… faktorer var viktig for at vi etablerte det samarbeidet, og jeg bare understreker: Dette er ikke … vi som virkemiddelaktører legger bare til rette for det samspillet. Det er batteriaktørene selv som har funnet hverandre og har gjennomført - faktisk en rekke aktiviteter, begynte med sånn jeg tror det er batter Thursday, som var en møtearena, og så etter hvert så har vi jo sett masse, veldig konkrete eksempler på samarbeid. Så det har vært veldig morsomt å følge, og veldig spennende framover med et … si både et geopolitisk bilde i endring, rask teknologiutvikling og veldig ulike teknologier, og som vi var inne på i stad, dette trykket da etter mer bærekraftige, billigere og lettere batterier. Så vi må nesten ha denne samtalen igjennom par-tre år, se hvordan det går da, og hvordan Norge lykkes da, i denne globale konkurransen. Jeg er veldig optimistisk. Jeg vet at batterinæringa har fått en del kritikk i offentligheten – og jeg mener det er veldig lite velbegrunnet kritikk, men beviset vil jo ligge i hva virksomhetene greier å få til.

Sauar: Så det er kanskje verdt å legge til - altså det er en stor bilindustri i Europa, kanskje 13-14 millioner arbeidstakere. Den er jo bygget på at Europa har vært ledende på diesel- og bensinmotor og tysk bilindustri, og det er mange bedrifter i Norge som lever av å levere innsatsfaktorer og materialer og komponenter til europeisk bilindustri. Men den har vi fordi Europa var sterke på motorteknologi. Og det er jo det man ser her i denne nye... elbilen, så er det de som behersker - det er batteriet som er nøkkelkomponenten, så det er all grunn til å tro at de som behersker batteriteknologien best, de vinner bilindustrien. Så det er ganske … for Europa er dette veldig mye næringsvirksomhet, veldig mange arbeidsplasser som er i spill. Hvis ikke Europa klarer å mobilisere opp en ordentlig batteriindustri, da blir det ikke en europeisk bilindustri ti år ned i løypa.

Haugli: Og i tillegg ligger klimaet i denne potten. Dette er en omstilling vi må lykkes med, fordi transportsektoren står for så enormt stor del av globale utslipp, og det skjer - viktig å si her og - på alle kontinenter nå gjøres det nå enorme investeringer i batteriteknologi. Kineserne gjør store, både offentlige og private investeringer i batterier. Det samme gjelder i USA, og Europa har jo meldt seg på, da. Gjennom ulike mekanismer for å utløse potensialet i batterinæringa. Så dette skiftet skjer faktisk. Og igjen da, tilbake med en to-tre-års horisont: Jeg tror veldig mye vil se annerledes ut, faktisk om ganske kort tid. Det er en påstand – prikk, prikk, prikk…

Programleder: Og vi kan jo kan jo nevne det da, at Cenate har fått 28 millioner i tilskudd fra Innovasjon Norges miljøteknologi, det var i 2020, et lån på 2,4 millioner, og ikke minst da 223 millioner kroner, som var en del av denne batterimilliarden som du var inne på, Håkon.
Hva har den offentlige støtten betydd for dere?

Sauar: Nei, den har vært veldig viktig. Ingen tvil om. Så… og jeg var også veldig positivt overrasket over dette EU-initiativet på disse Important Project of Common European Interest, fordi det dyttet faktisk aktører sammen på ett sted - som hadde stort behov for å treffes. Og noen av de, så hadde i hvert fall vi mistet kontakten og plutselig fikk reetablert kontakt på rett nivå. Og det det samarbeidet går som en kule nå. Så det å skape disse møteplassene, det opplevde jeg både i solcelleindustrien og nå i batteriindustrien, at den type virkemidler betyr noe for hva som praktisk skjer, og har vært veldig verdifullt, og kobler sammen mennesker som har kjempenytte av å kjenne hverandre.

Programleder: Men så har dere jo også tunge private investorer med på å laget?

Sauar: Ja vi har jo det. Jeg pleier å si at hvis det går dårlig så er ikke på grunn av styret og eierne. Nei så både – ja, Fred Olsen-systemet, Elkem, opprinnelig. Og Nysnø og Must-familien har jo vært med oss og lenge, i tillegg til erfarne gründere som også har bidratt. Sånn at ja, det er en sterk eiersits, så det har vi jo bare fått til fordi vi har fått gode tilbakemeldinger fra kunder. Det er jo der jobben havner egentlig om å få et produkt som kunden vil ha. Etter det så kommer finansieringen på plass.

Haugli: Ja, dette er viktig hvis jeg får lov å skyte inn at - ikke sant, det kan jo av og til skapes et inntrykk av at det er det offentlige som bærer risiko og gjør … altså ordet subsidier sitter ganske løst da, i debatten rundt batterifabrikker. Og bare presisere at det handler ikke om subsidiering av noen som helst form for drift. Det handler om å bidra til teknologiutvikling i tidlig fase og risikoavlaste det. Og det er i vår felles interesse at noen aktører tar den type risiko, og derfor er det offentlige inne. Det andre er jo at i type kroner og øre da, så er det offentlige bidraget lite sammenlignet med de private investorene går inn med, så det er næringslivet selv og private investorer som bærer hovedrisikoen, men vår rolle som Innovasjon Norge er jo legge det lille til da som gjør at det faktisk skjer og utløse, og … den viljen da til å ta risiko.

Programleder: Og så er det vel også sånn at hvis man sammenligner det som har vært brukt av offentlige midler på batterinæringen i Norge med mange andre land, så er det jo faktisk mange som bruker betydelig mer av offentlige midler på dette?

Haugli: Ja absolutt, men det er et viktig poeng, og det er litt ulikt innrettet i ulike land. Altså amerikanerne bruker det som de kaller tax credit, altså en utsatt skatt, og andre land bruker ulike mekanismer. Men det er helt riktig at her er også det offentlige er inne veldig, veldig mange steder og bidrar til den teknologiutviklingen som er nødvendig på batterier. Og det tror jeg er en overgangsfase. Altså så etter hvert så vil dette gå over i et mer modent marked hvor man har nådd et visst antall teknologier da, som videreutvikler seg selv, og som er tatt i bruk i ulike sektorer. Så … men i den fasen vi er nå, så er det helt rett - og alle eller veldig mange - lands myndigheter har sett akkurat det samme behovet for risikoavlastning som det vi har hatt i Norge.

Programleder: Denne utviklingen av teknologi tar jo tid og koster mye penger. Klarer du å forklare oss hva som er de store gjennombruddene dere trenger for å komme videre?

Sauar: Jeg håper jo at de de store gjennombruddene faktisk har vi bak oss. Produktet har på en måte begynt å stabilisere seg og har demonstrert evne til å levere det du trenger i en elbil. Så skalerer vi jo nå opp og gjør mindre justeringer egentlig. Men vårt utgangspunkt er at vi trenger ikke flere store gjennombrudd. Det som er av mindre og viktige trinn, og som på en måte kommersielt er store, det vil være å få produktet til å leve lenge nok til at vi kan ta steget til lastebil og buss, eller til at materialet vårt kan resirkuleres. Og så er det for så vidt også et kjempeskritt å få det kvalifisert for bruk i elbiler – når noen tør å påta seg garanti for 30 milliarder Og stoler på at dette funker. Men det er mer... det er mange små justeringer, mer enn at vi tenker at det er noe gjennombrudd egentlig som gjenstår for å få til det.

Programleder: Du startet med å si noe om hvordan batterier forandrer verden. Hvis du skal se enda lenger framover i tid, hva er din visjon for - for batterier?

Sauar: Vel nei, enda lenger vet jeg ikke om jeg klarer, men … men det er klart at det er viktig for Norge og nordmenn å skjønne at vi er ikke i den normale delen av verden. De normale menneskene i verden de bor et sted hvor det er sol om vinteren. Så de kommer til å ha sol og batteri som hovedkraftkilde, og det er fryktelig mye billigere enn atomkraft. Så det er liksom bare helt… det trenger du ikke å tenke på en gang. Så det er liksom den … det store bildet der. Og så tror jeg jo at hele veisektoren blir på el. Og så er jo spørsmålet … det mest usikre er hva som skjer på flysiden. Det å fly korte flyturer på inntil en time eller noe sånt, det kan du nok gjøre med batteri. Og da er det noen som ser for seg sånne løsninger hvor - hvor det er omtrent som buss da, at du går på en og en flyplass, og så kan du egentlig hoppe ned til... Hamburg, eller hvert fall Frankfurt da, ved å ta tre fly som henger sammen, og det er bare ti minutter å vente på holdeplassen, så går du på neste.

Haugli: Må da være perfekt for kortbanenettet vårt i Nord-Norge?

Sauar: Det er jo veldig interesse for det i kortbanenettet.

Haugli: Det er nesten sånn det er i dag. Bortsett fra at det er samme flyet da, som hopper videre.

Sauar: Ja og at det - hvis du kommer for sent, så kommer det ikke et nytt om 10 minutter.

Haugli: Nei det er sant. Det er litt lengre ventetider, ja.

Programleder: Vi nærmer oss slutten, Håkon. Har du en slags visjon for en Norsk satsing på batterier og elektrifisering?

Haugli: Ja altså jeg, Norge er i dag verdensledende på elektrifisering. Vi var helt først når det gjelder biler. Vi er helt fremst når det gjelder båter. Vi er verdensledere i energisystemer, altså samspillet mellom ulike energikilder og bruken av dem, og vi har ledende miljøer innenfor - jeg vil si alle - liksom vertikalene på kraft, vannkraft, olje og gass, sol - vi er en stormakt innen sol, det snakkes lite om det, men det er vi jo. Og bølge- og etter hvert vindkraft både på til lands og til vanns. Så vi har på en måte alle forutsetninger til også i et 50-års perspektiv å være ledende på det verden trenger veldig mye av framover, og det er energiteknologi og energikompetanse. Så det er min visjon: Å sørge for at vi gjør alt vi kan i hvert fall, for at Norge er i den posisjonen også fremover.

Programleder: Da skal vi rett og slett si takk til Erik Sauar, administrerende direktør i Cenate og takk til Håkon Haugli. Vi får stenge av denne batteripakken for denne gang. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Anna Munthe-Kaas, assosiert partner i Antler

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Antler er en av Norges mest aktive investorer. Hva skal til for å få dem på laget? Hvordan undersøker de selskapene og hvilke selskaper har de mest tro på?
Anna Munthe-Kaas er associate partner i Antler Norge. For kort tid siden jobbet hun selv i en oppstartsbedrift, men nå er hun på den andre siden som investor – og så er hun her i Innopodden, sammen med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Anna Munthe-Kaas.

Munthe-Kaas: Tusen takk! Veldig hyggelig å være her.

Programleder: Det er cirka to måneder siden du begynte i Antler, men du kom dit med lang erfaring fra oppstartsmiljøer, fra Facebook i Irland og oppstartsbedriften Unlock. Hva var det som fikk deg til å gå inn i et investeringsselskap som Antler?

Munthe-Kaas: Jo altså, nå har jeg vært i dette økosystemet i mange, mange år, på oppstartssiden. – Og fått med meg veldig mange gode læringer fra de erfaringene. Og så var jeg liksom litt klar for en ny reise og hadde ikke sett dette økosystemet fra kapitalsiden. Så tenkte det kunne være veldig, veldig lærerikt og forhåpentligvis kunne bruke en del av de tingene jeg har lært i de ulike rollene som investor, og i det arbeidet med gründerne. Og så er jo Antler et veldig interessant… du kunne nesten kalle det et eksperiment, for det er det på mange måter. Det er… de har et samfunnsoppdrag å prøve å drive frem innovasjon proaktivt, som er veldig forenelig med hva dere gjør her i Innovasjon Norge. Så hvorfor akkurat Antler? Jo det er fordi at de har - de har denne dimensjonen her hvor de tar en aktiv rolle i denne innovasjonsprosessen, som jeg, som jeg er veldig … sympatiserer med og synes er veldig kult. Vi kan jo gå litt mer inn på hva denne modellen er etter hvert.

Haugli: Ja, for da er vi jo… kommer vi litt til det unike med Antler også, fordi dere begynner jo før selskapet er etablert. Før vi begynte å spille inn, så nevnte du at dere ringer jo av og til også til - altså godt plasserte seniorer i næringslivet og sier «hei, hei, burde ikke du finne på noe annet?» Kan du ikke si litt om det, for det skiller dere veldig fra andre tidligfaseinvestorer?

Munthe-Kaas: Akkurat. Og det tror jeg ikke alle helt vet om Antler, er den, liksom den proaktive rollen dette selskapet tar da, i å forsøke å liksom skvise ut Innovasjon. De fleste tidlig fase VC-fond eller investorer de de sitter vel kanskje litt mer passivt og venter på at en spennende case skal komme deres vei. Men Antler kjører to programmer eller kohorter i året, hvor vi hvor vi får inn omtrent 50-60 ekstremt dyktige folk inn hos oss. Og hjelper dem med å møte hverandre, først og fremst i som co-founders og på en måte jobbe med dem veldig sånn strukturert og ganske sånn intensivt over tre måneder. Og i løpet av disse programmene så møter Geir som har… som er fullstack-utvikler og har jobbet i Otovo, han møter Amalie som er… har ledet liksom internasjonal ekspansjon i Oda eller et eller annet sånt noe. De to kommer sammen, har komplementerende egenskaper og kommer opp med en ide gjennom Antler-programmet. Og er den ideen god – veldig mange av de er det – så får de en investering på slutten av programmet etter de tre månedene. Og da er de liksom på vei da ut i det store økosystemet og så – det er jo, noen ganger så tenker jeg at det er nesten som et sosialt eksperiment. Vi driver på en måte nesten med en slags profesjonell Tinder her, ikke sant?

Programleder: Det høres jo ut som noe som er bare gøy!

Munthe-Kaas: Ja!

Haugli: Ja, men det er liksom en sånn ommøblering av prosessen også, som er kjempeinteressant. Altså Innovasjon Norge vi treffer jo mange oppstartsselskaper - egentlig hver eneste dag da - og tusenvis av over lengre perioder. Og ofte det som gjør at det ikke går bra, det er teamet, og det dukker opp ofte ganske sent i prosessen da selve ideen kan være god. De kan til og med ha investorer med seg i tidligfase, og kunder til og med. Men så er det et eller annet som mangler i teamet og ofte så sitter jo da kanskje en grundere eller flere gründere ganske innelåst i selskapet og teamet blir selve hinderet da for å komme videre. Dette er selvfølgelig en regel som ikke gjelder alle selskapene – må bare si det – men det hender. Men det dere gjør er liksom det motsatte: OK, teamet er det viktigste, så vi begynner der og så bygger vi videre. Det må jo være en veldig bevisst tanke bak den måten å jobbe på. tenker jeg da. Og så liker jeg godt der med skvise ut innovasjonen som du sier, og det er veldig morsomt begrep. Altså man tenker sånn da – klem ut.

Munthe-Kaas: Ja klemme det ut proaktivt. Og hele disse programmene er på en måte da laget for å stressteste disse relasjonene. Så man kjører en rekke sånne sprinter hvor de - ikke sant, de må de må danne teams, litt store i starten og så litt mindre etter hvert gjennom programmene. Og hvor de på en måte må bli nødt til å jobbe under press, ikke sant? De får de får en, får en case og i løpet av liksom en dag eller to må komme opp med en spennende løsning og legge det frem foran alle etterpå. Så det, det… vi skaper noen på en måte… et klima og noen situasjoner som gjør det mulig for dem å vurdere om en person er riktig å jobbe med og starte et selskap med.
Og så har vi sånne prosesser for at de kan tracke ut som det heter, og prøve å være… nå er vi et team, nå er Geir og Amalie team, og vi har lyst til å jobbe innenfor dette domenet, kanskje. Men så kan de plutselig raskt finne ut at nei, vi vi passet ikke sammen i det hele tatt, og da kan vi tracke inn igjen, og så kan de… og så kan de prøve andre…

Haugli: Og de er ikke ute av programmet av den grunn?

Munthe-Kaas: Nei, nei, nei, absolutt ikke, og det er det er liksom også verdien i det, ikke sant? At det skal være enkelt å faktisk teste det ut og jobbe sammen. Og så er det sånn at ikke det funker, det er helt greit, da går man tilbake igjen, og så prøver man noe nytt.
Så nå er vi akkurat der i programmet at teams begynner å tracke ut, som det heter, og begynner å jobbe liksom veldig sånn intensivt sammen om å prøve å finne et eller annet domene, eller et tema som de vil bygge noe innenfor.

Haugli: Og dette gjør dere to ganger i året?

Munthe-Kaas: To ganger i året, ja.

Haugli: Hvor modne er de selskapene som var med de første rundene i Norge?
Hvor moden… Er det noen som lytterne vil kjenne til av disse selskapene, tenker du?

Munthe-Kaas: I porteføljen?

Haugli: I porteføljen, ja.

Munthe-Kaas: Ja det er… altså vi begynner å få en ganske interessant portefølje, faktisk - og veldig mye innenfor liksom climate tech og og fornybar energi. Så hvis vi ser på de selskapene i porteføljen vår som ser ut til å gjøre det veldig bra hvis vi måler det på, liksom det vi kaller fund through rate, altså de selskapene som har evne til å hente kapital etter Antler og er liksom på denne VC-reisen, da. Så er det selskaper innenfor for renewables og climate tech. Kanskje noen kjenner til Glint Solar, Shapemaker, Aiba - som er et cybersecurity-selskap, så det er en litt en annen vertikal, men… Noe som heter Spoor, som gjør det veldig bra. Et veldig interessant selskap som gjør noe som virker helt absurd på en eller annen måte, eller ganske sånn fjernt i VC-sammenheng. De har laget en teknologi som kan analysere og monitorere dyreliv rundt vindmøller, som høres ut som en veldig sånn smal, veldig edge case på en måte; kan det være et stort nok problem?

Programleder: Men som det burde være stort potensiale i for så vidt?

Munthe-Kaas: Og det så man. Jeg var ikke i Antler da denne serien ble gjort. Men jeg er fortalt at det disse gründerne fant ut av var at… prosessen for hvordan de gjorde dette før Spoor var ekstremt manuelt, det var en fyr som på en måte måtte sette seg i et helikopter, ikke sant? - Med type et mobilkamera, og prøve å se hvordan dette dyrelivet var rundt vindmøllen, og gjerne gjøres liksom en gang. Så data… det datagrunnlaget, det var utrolig smalt. Det var liksom bare den gangen han var der ute og sjekket hvordan ting var. Så det har de løst med teknologi med maskinlæring og liksom kamerateknologi, da. Så det er sånne type – veldig, veldig spennende.

Haugli: Ja, veldig spennende nisje. Jeg har faktisk sett av det selskapet i aksjon to ganger, og sett den skjermen. Og det som de fortalte, som jeg fikk litt aha-opplevelse av, det er at alle fuglearter flyr forskjellig. Altså - ikke sant, ørn flyr annerledes enn kråke, kråke flyr annerledes enn måke, og så videre. Så maskinlæringen den består blant annet da i å gjenkjenne mønstrene. Så man kan se ganske raskt da er dette er det ørner som flyr rundt etter vindmøllene, og de er en utsatt art, eller er det maker, da? Og dermed så kan man gjøre vurderinger da. Hvor alvorlig er dette naturinngrepet? Og selvfølgelig, dette er jo kjempeviktig beslutningsgrunnlag for og i det grønne skiftet da, fordi man ønsker mer vindkraft og samtidig ønsker å ta vare på natur. Så dette er kjempe, kjempegodt case, så det må være veldig motiverende å jobbe med den type bedrifter også.

Munthe-Kaas: Helt klart veldig, veldig spennende.

Programleder: Men du snakker jo mye om å finne de rette teamene, men hva slags egenskaper ser dere etter hos de som er med i de timene?

Munthe-Kaas: Så - vi snakket jo litt om det før innspilling her nå at - en gründer kan komme i veldig mange former og fasonger, holdt jeg på å si. Og det er det jeg synes er veldig spennende også med Antler at vi har en utrolig variert, en variert gruppe mennesker. Det som kjennetegner dem er at de ofte har en tidligere erfaring innenfor gründerskap. Jeg tror omtrent 70 prosent av alle gründerne i programmet har enten startet et selskap tidligere, eller jobbet i et oppstartsselskap. Og den erfaringen er utrolig verdifull. I tillegg så er det liksom noen egenskaper vi ser gjennom å jobbe med dem i tre måneder, at de selvfølgelig har de en eller annen… et eller annet domeneekspertise, eller en eller annen… på en måte erfaring innenfor en tematikk som er relevant. Men vel så viktig er deres evne å på en måte få folk med seg på en ide og skape engasjement, være gode til å formidle et budskap og har en type sånn… er drevne, og så trenger de å være litt hustlers. For i en tidlig fase, så er du nødt til å være kreativ og se løsninger og innganger, steder som ikke er åpenbare for å få til ting og det må være litt... de må være ganske fremme i skoa, da. Så det er en miks av miks av ting. Men ja, det kan være mye forskjellig rett og slett.

Haugli: Kristin Skogen Lund hun har en sånn tese om at det er… en sånn 5-5-80-teori, da. Altså - hvis jeg husker det riktig – så er det 5 prosent det er strategi, 15 prosent er plan, og 80 prosent er execution. Altså få jobben gjort. Hva tenker du, er det overførbart til gründerverdenen, den 5-15-80 – eller la oss si 20-80, da? 20 planlegging, strategi; 80 prosent få jobben gjort.

Munthe-Kaas: Absolutt.

Haugli: Hustling.

Munthe-Kaas: Ja, jeg tror altså det er… altså hva er det det uttrykket er? The devil’s in the execution – eller noe sånt noe?

Haugli: Ja, nettopp.

Munthe-Kaas: Så det er, det er helt åpenbart at gjennomføringsevne er ekstremt viktig. Og jeg tenker at den den prosenten skulle nok kanskje vært høyere, kanskje enda høyere. Det vi ser ofte da er jo at, i et gründerteam så ikke sant, typisk en CEO og en COO kanskje, eller en CTO, så er en egenskap hos CEO er – den storytelling-evnen er veldig, veldig viktig og egentlig det å ha salgsevner, ikke sant? Du skal ha evne å kunne selge inn ideen din til investorer senere i senere runder. Du skal selge den ideen din til topptalent som du vil ha med deg på reisen inn til kunder, selvfølgelig. Så, den strategi- og den kommersielle teften og sånn og storytelling-biten er viktig for en lederskikkelse. Men så er det også viktig å alliere deg da med en som er nådeløs på execution og virkelig elsker det å drive frem resultatene.
Så ja, sånn de gründerteamene kan jo se litt forskjellig ut, men jeg tror jeg tror Skogen Lund er inne på noe.

Haugli: Ja altså alle virksomheter har jo på en måte to hovedaktiviteter da, sånn som vi ser det her. Det ene er jo. Produksjonen da eller produktet, teknologien, tjenesten eller hva det måtte være. Og så er det distribusjonen, altså salg markedsføring, synliggjøring og begge beina må være til stede fra starten av, men så veksler man jo hvilket man har trykket på da. Gjennomgående så er vårt inntrykk - og støttet av noe undersøkelser vi har gjort, da - at norske oppstartsbedrifter de underinvesterer i kommersiell kompetanse. Altså, man er for sent ute da med å komme med… man - litt karikert – da så polerer man produktet for mange ganger før man går ut i kundedialog. Og så blir man… og produktet kan bli stadig bedre det, men det hjelper jo ikke å ha verdens beste produkt, hvis ingen vet om det. Så litt sånn: Vi har fortsatt en ganske tung ingeniørkultur i Norge da, og det slår inn blant annet da på oppstartssiden. Gjenkjenner du det bildet, eller – og hvordan jobber dere med å unngå det?

Munthe-Kaas: Ja, nei, det kjenner jeg med veldig, veldig igjen i, og også sånn fra mine tidligere roller i oppstartsselskaper så er det… så sitter man der og på en måte har en fantastisk idé for hvordan dette produktet skal være, hva slags features det skal ha, ikke sant, og kan nesten finne på å jobbe i måneder med å utvikle dette produktet, for så å ta det ut i markedet og innså at ingen vil ha det. Så det er liksom...

Haugli: Ja. Det er trist.

Munthe-Kaas: Det er jo veldig synd, ikke sant? Men det som er litt positivt med at vi nå er igjen i litt sånn tøffere klima, i en nedgangsperiode, er at man er nødt til å tenke annerledes på akkurat den biten der og det tvinger disse sinnssykt smarte ingeniørhodene til å til å tenke hvordan kan vi validere at dette produktet har hold i markedet, før vi bruker masse ressurser på å utvikle det, og da er det typisk… ikke sant, sånn sett opp en scrappy nettside, forsøk å selge produktet før du i det hele tatt har skrevet en linje med kode, for eksempel. Det finnes masse sånne hacks du kan gjøre. Og i programmene våre, så er vi veldig opptatt av at de er der ute og validerer etterspørselen, validerer at det faktisk finnes kunder for det de har… ja, ideene deres, produktet som de ser for seg. Så det er jo på en måte også poenget med disse programmene er å få dem til å gå ut der, snakke med folk. Jeg tror det aller viktigste man kan gjøre i så tidlig fase er bare å gå ut der og prate med potensielle kunder, folk som potensielt har det problemet som de ønsker å løse. Ja være mye mer der.

Haugli: Å, dette er så spennende du har gitt meg altså tre hacks nå bare over bordet, til bedrifter som er i denne fasen, da. Det ene er jo å snakke med potensielle - eller alle egentlig - men hvert fall de man tenker har et problem man vil løse, da. Og det andre er dette med å lage en sånn mock nettside. Det likte jeg veldig godt da altså, for da er du nødt til å koke ned din value proposition - verdiforslag - til noe veldig kortfattet. Og det tredje er det å øve da, på å selge inn noe som ikke finnes. Altså å si OK, men her er min løsning for å løse følgende problem, og da den ser sånn ut og da-da-da, og så gå i dialog, en aktiv dialog da, selv om man ikke har noe å selge ennå. Og jeg liker begge - alle tre - veldig godt. Dette programmet burde veldig mange norske bedrifter gå på, da - kan jeg jo si.
Og så mens jeg har ordet, så må jeg jo si altså vi Innovasjon Norge, vi er jo veldig begeistret for den jobben dere gjør i Antler. Og dere har brakt noe nytt inn i økosystemet i Norge, som er nettopp denne tilnærmingen dere har da, med å begynne med teamene. Og det har skjedd veldig mye bra med det norske oppstartsøkosystemet, og dette denne reisen har jo du vært med på hele veien. Men i løpet av ti år og kanskje i løpet av så kort tid som fem år har vi gått fra å være ganske umodne i Norge, til å ha et mye høyere modenhetsnivå. Det slår ut også i internasjonale sammenligninger, selv om det er masse ugjort, så er det mye bedre.
Og det betyr at vi har fått de første enhjørningene, og liksom den der skaleringspyramiden ser mye bedre ut da, enn den har gjort før. Akkurat nå er det jo litt tøffere eller nedbremsing, ikke minst på kapitalsiden, og vi uroer oss jo her i huset da. Hvordan kan vi sørge for at dette ikke blir et varig vendepunkt, men at det er et midlertidig tilbakeslag. Hva tenker du - hvis du skal gi råd til oss da som på en måte myndighetsorgan og virkemiddel – hvordan… hva kan vi gjøre?

Munthe-Kaas: For å sørge for at det er aktivitet og at folk går gründer-veien rett og slett? Jeg tenkte litt på det før jeg kom inn her, og så kom jeg opp med liksom et ord som jeg følte kanskje var litt sånn dekkende, og det var det her med å få til koblinger, ikke sant? Koblinger mellom, ikke sant akademia og næringslivet, koblingen mellom staten og oppstartsmiljøer, koblinger mellom forskningsmiljøene i alle disse klyngene og inn mot næringslivet igjen.
Jeg tror de koblingene mellom alle disse aktørene i økosystemet er utrolig viktig. Jeg tror for eksempel at staten kan ha en rolle i å påvirke offentlig sektor ved å jobbe tettere med oppstartsbedrifter, for eksempel i anskaffelsesprosesser. Det er kanskje ting man kan gjøre der. Fordi jeg jeg tror vel offentlige anskaffelser er vel på rundt 700 milliarder norske kroner i året eller noe sånt? Så det er jo liksom et sånt potensielt veldig stort hjemmemarked da for oppstartsselskaper. Så det er sånne typer ting. Mer på sånn konkrete tiltak, så kan man jo liksom … Det jeg synes skulle vært interessant er å se på liksom hvordan for eksempel Innovasjon Norge og på en måte private investorer kan jobbe enda tettere sammen. For eksempel hvordan kan vi sørge for at folk, folk flest på en måte får øynene opp for investeringer i oppstartselskaper. Ja, kan man for eksempel se på det liksom skattefradrag for å investere i veldig tidlig fase teknologiselskaper, for eksempel? Kan vi jobbe tettere med, og for eksempel hvis det er noen selskaper dere synes virker veldig spennende som søker støtte hos dere, kan Antler være med på å hjelpe dere med å validere potensiale i disse i disse selskapene og visa versa? Så jeg tror nøkkelordet ligger i disse i disse koblingene på en måte mellom ulike aktører og Antler har en viktig rolle å spille der, som en inkubator eller akselerator eller gründerfabrikk eller det kjært barn har mange navn.

Programleder: Vi har jo sett at det er en viss grad av overlapp for selskaper Innovasjon Norge har jobbet med og som Antler investerer i, men det er en litt annen måte å tenke på det på?

Haugli: Ja, absolutt. Altså vi har veldig ulike roller, og vi kan på en måte… altså på ingen måte ta æren for det en Antler lykkes med. Men vi er jo veldig glad for at vi har så stort overlapp, altså så mange av … jeg… på et tidspunkt var det 100 prosent, da. - Det er sikkert ikke der nå, men veldig, veldig høy andel av Antlers oppstartsbedrifter hadde også et kundeforhold med Innovasjon Norge. Og det, og det går jo til den porteføljen av - på en måte – risikoavlastningsmidler vi har da, i oppstarts- både tilskudd og låneordninger som treffer - skal treffe - oppstartsbedriftene og gjør det. Og så er det noe vi gjør som jeg tar med meg som jeg tenker peker på veldig riktig. Det er disse koblingene, og kanskje særlig på universitet- og høyskolesiden da, er det veldig mye potensial. Vi har en ordning for studententreprenørskap, men hva er veien videre derfra, liksom inn i et større økosystem? Og ikke minst forskningsmiljøene da, hvor vi har en del ugjort, tenker jeg da, som koblingsboks. Og så er det jo kobling med aktører som dere, og jeg tror vi også har potensiale for å bli bedre der da, være mer nøytralt møtepunkt. Altså det er jo vår fordel da, vi har jo ingen kommersielle interesser i noen ting. Så vi vi er på en måte - si en nøytral møteplass og kan i større grad invitere ulike interessenter inn slik at å være, hva skal jeg si, jordmor da, for de gode og nyttige koblingene og samtalene. Så vi har mye ugjort - og veldig motiverende jobb da når du lager listen, tenker jeg at ja, dette her, det skal vi ta tak i alt sammen og gjøre denne podkasten til obligatorisk lytting til alle som jobber med entreprenørskap i Innovasjon Norge og hos våre samarbeidspartnere i virkemiddelapparatet.

Munthe-Kaas: Absolutt. Så i de koblingene, ikke sant, så er det potensialet å fjerne, liksom de hovedbarrierene som folk møter på når de - ikke sant - får en eller annen ide og tenker: hva skal jeg gjøre nå med denne ideen her? Og de barrierene er liksom: tilgang på kapital, det er liksom tilgang på nettverk, ikke sant? Og ikke kjenne de riktige … ikke ha tilgang til investorer, andre gründere er mulige mentorer, ikke sant? Og så er det tilgang på talent.
Så jeg tror ja… sånn som Antler og liksom disse… i samarbeidene med ulike aktører, så kan vi jobbe sammen for å fjerne en del av disse barrierene som gjør at kanskje flere folk tør å følge en ide.

Haugli: - Og det trenger vi virkelig i Norge. Altså det bare er goes without saying i denne samtalen her, men vi - Norge da, vi trenger virkelig gründerne mer enn mer enn våre naboland. Fordi vi skal gjøre to ting samtidig: Vi skal både erstatte det næringslivet som naturlig går overende som mye mange bedrifter gjør og skal gjøre. Og i tillegg så skal vi jo da fornye og erstatte et … over tid, vår mest lønnsomme næring, vårt mest lønnsomme næringsliv med noe annet. Og da trenger vi bedrifter med høy verdiskapning per sysselsatt og det … og mange av dem vil være teknologibedrifter, så dette er jo enormt viktig.
Vi opererer - bare for å kvittere det på det du sier - vi opererer med tre K-er da, som vi mener er avgjørende. Det er kundene - selvsagt viktigst. Kapital er viktig og kompetanse, så det er egentlig akkurat det samme du sier. Og så er det litt ulike mekanismer for å… for hvor vi kan spille en rolle inn mot de ulike. Og vi er som sagt altså 100 prosent avhengig - Norge, altså - av aktører som Antler og andre som jobber med dette og har et driv da, for å få frem disse nye bedriftene. Så stort takk til deg og dine kolleger.

Munthe-Kaas: I like måte. Det er… altså vi, vi er jo et Norden-fond, så vi har - ikke sant, disse programmene løper jo også da i Danmark, Sverige og Finland også. Og jeg hadde en prat med en kollega i Stockholm for bare noen uker siden, som fortalte at de har ikke noe tilsvarende ordning som Innovasjon Norge, i Sverige. Og det er det det gjør at det er knalltøft for disse selskapene å gå ut der etter Antler og forsøke å overleve rett og slett. Så det det lille liksom pushet Innovasjon Norge gir rett etter Antler, det er helt avgjørende for at de lykkes også senere. Det gir dem akkurat litt mer runway til å kunne få noe traction og vise til i en i en typisk sånn pre-seed-runde da, som følger. Så virkemidlene fungerer.

Haugli: Så bra, det er hyggelig å høre.

Programleder: Det er jo veldig mye morsomt og spennende å snakke om her. Tiden går veldig fort, så jeg har lyst til å komme inn på en ting før vi runder av, og det er at det er ikke så veldig lenge siden du var hos Innovasjon Norge og holdt et innlegg på kvinnedagen. Og det var ikke så veldig vanskelig å se at dette er noe du er engasjert i. Men det er veldig lite av investorenes penger som handler havner hos kvinnelige grundere. Hvorfor er det sånn?

Munthe-Kaas: Ja hvorfor er det sånn? Det var akkurat det jeg også lurte på det, da jeg liksom satte meg inn i det.

Haugli: … Og du må si litt om de kurvene, for det er jo noen skremmende kurver du viste fram.

Munthe-Kaas: Ja jeg dykket litt ned i det. Fordi det er liksom… to prosent av all risikokapital globalt går til kvinner og i Norge så er det…

Haugli: To prosent. Jeg må bare gjenta det, så lytterne og høre fanger opp dette her med tydelighet. Det er - 98 prosent går altså til menn.

Munthe-Kaas: Ja. Og i Norge så er det mye verre, faktisk. Det er under en prosent, altså 0,7 prosent går til kvinnelige gründere av risikokapitalen. Og det er ulike grunner til det. Hovedårsaken er at det er for få kvinnelige gründere som prøver å starte vekstselskaper. Og det det ser man ved hva slags type selskaper kvinner etablerer. Så et veldig positivt tegn er at nesten 40 prosent av alle nyetablerte selskaper er av kvinner - er startet av kvinner - men de fleste av de er enkeltmannsforetak. Så det er bare 20 prosent av selskapene som kvinner starter som er aksjeselskap, som på en måte er… på en måte årsaken - eller der ser vi liksom allerede der hvorfor så lite av risikokapital går dit. Kvinner typisk starter enkeltmannsforetak innenfor næringer som enten har dårlige rammebetingelser, eller som ikke… på en måte er innenfor sektorer som typisk tidligfase… eller investorer investerer i - typisk teknologisektoren, da. Så hovedproblemet er tilfang. Vi må ha flere kvinnelige grundere inn som har lyst og tørr å starte vekstselskaper. Og jeg tror forresten ikke det handler om å tørre, men mere sånn synlighet og på en måte også forståelse av hvordan har dette VC-gamet er, som er litt ullent hvis ikke du har vært i det en stund. Men så i tillegg til tilfanget, så er det er det barrierer kvinner møter på i kapitalmarkedet som menn ikke typisk møter på, og det er først og fremst det nettverket man trenger for å komme for å få en varm introduksjon hos en investor, ikke sant? Nettopp fordi at det… kanskje fordi at det har ikke vært så mange kvinner i teknologisektoren før. Så - og det er i ferd med å endre seg - men de mangler de introduksjonene. Ja, den veien inn som gjør det som gjør det lettere for dem.

Programleder: Det snakkes også ofte om at det er veldig få kvinnelige forbilder som er synlige. Men hvor stor effekt har egentlig sånne forbilder?

Munthe-Kaas: Jeg tror det har en kjempestor effekt, men jeg tror også at vi må være litt tålmodige. Vi må liksom… det er - allerede nå, så er det vi har en haug av kvinnelige gründere i porteføljen som som gjør det skikkelig, skikkelig bra og starter skikkelig spennende selskaper. Så de kommer til å vokse frem og på en måte bli synlige for unge jenter og kvinnelige studenter og hjelpe dem å på en måte se at startups og oppstartsreisen er en mulig karrierevei. Så for eksempel - bare for å trekke frem en - så har jo... hun er ikke i vår portefølje da, men Marit Rødevand og Strise som har laget en sånn, de har laget en programvare for sånn anti-money laundering type software. De har jo vært ute og hentet en gigantisk runde fra et av verdens største VC-fond, Atomico. Så det er sånne caser da, som sakte, men sikkert bygger seg opp og som viser jenter at det er mulig å bygge vekstselskaper - og at man kan ha det gøy også!
Jeg tror det er viktig.

Haugli: Ja jeg synes det er så gøy da, det er så viktig mener jeg, det der at det er ikke en lidelsesreise - eller må være - å starte egen bedrift. Og de fleste gründerne, selv om det ikke går bra i første forsøk, gjør det igjen, som du var inne på i stad. Hvorfor gjør de det? Jo, fordi det er noen kvaliteter ved det å starte egen virksomhet, som handler om det der å være med å løse et problem for noen, være med å skape en bedre verden, men også sånne ting som friheten man har som selvstendig næringsdrivende, og ikke minst det menneskelige - tror jeg - man får prøvd seg i veldig ulike situasjoner da. Og det er masse læring i. Og når vi har sett da på hvor… på kvinnelige entreprenørskap i Norge over tid, så har vi identifisert to veldig viktige behov da, og du har berørt begge: Det ene er nettverk. Fordi det er vanskelig å navigere og kanskje mer… vanskeligere for kvinner fordi man føler seg kanskje mer på utsiden da enn en del menn vil gjøre. Så der går det an å gjøre, og vi som aktører kan gjøre noe der da, og dere gjør det allerede. Og jeg håper og tror vi også gjør det. Og det andre er forbilder, og det er litt sånn fluffy det der med forbilder da, at man trenger, men betyr det noe? Men det viser undersøkelser at det gjør det. Om det er at man har en mor som har drevet egen virksomhet, eller er man kjenner noen i vennekretsen eller ser noe på TV. Det kan være alle de faktorene, men i alle fall vissheten om at noen har gått den løypa før, er så utrolig viktig. For det er enda mer - høyere barriere hvis man tenker at jeg skal være den første som går til sydpolen, liksom. Jeg er… det er meg. Jeg er utvalgt for å gjøre det. Det er noe annet enn å gå det like lange skirennet da, som noen andre har gått før. Så der er det noe da, og det her går det an å gjøre noe. Og så i tillegg når det gjelder det med kapital. Vi har jo - det viste jo dine kurver - og vi har liksom flatet ut på 20 prosent av kvinnelige etablerere og 20 prosent av våre kunder i Innovasjon Norge er kvinner og så videre. Så her… og det må vi greie, å få et lite brekkpunkt på det. Det handler jo ikke om at man skal fortrenge menn. For, og det tror jeg er viktig å si. Selvsagt trenger Norge også alle mannlige gründere vi har, men det er noe med bare - når vi bare rekrutterer fra halve befolkningen. Det er jo veldig rart da, den 0,7 prosent-tallet. Det er jo bare helt alarmerende lavt tenker jeg da. Null komma syv prosent av alle ventureinvesteringer går til kvinnelige gründere. Da er det… da forestiller jeg meg at da er det sånn 49,3 prosent da, av gode prosjekter, gode gründere som ikke er fanget opp. Og det går på Norges omstillingsevne løs at ikke vi som… at vi ikke greier å få fram de gode gründerne.
Og hvis jeg kan føye til et punkt til og: i mange av de områdene hvor vi har høy yrkesdeltakelse blant kvinner i for eksempel helse og omsorg, er innovasjonsbehovet kjempestort. Tenk hva man kan få til da, hvis en del av de kvinnene som ser behov der starter egen bedrift og greier å komme i inngrep med - som du var inne på - offentlige innkjøpere. Så jeg er jo optimist da, jeg - og alltid sånn glasset halvfullt-person jeg, altså. Så jeg tror vi kan få til mye, men det er utrolig bra det du sa da, og veldig bra det du sa nå også. Ja, som du skjønner, dette engasjerer meg og. Nå skal jeg være stille et øyeblikk.

Munthe-Kaas: Ja nei, men jeg vil bare si kjapt at jeg er helt enig. Jeg er også veldig optimistisk og positiv til fremtiden. Vi ser - vi har vært i kontakt med noen skikkelig flinke jenter på NTNU, som har startet en studentorganisasjon som heter Boost henne, og de jobber for å for å øke liksom synligheten av entreprenørskap blant kvinnelige NTNU-studenter og har økt liksom interessen signifikant over liksom siste årene, og de sa til meg at liksom «jeg tror nesten ikke det handler om rollemodeller, det handler nesten bare om synlighet. Det handler om at på tekniske, altså på universitetene, på NTNU på UiO og… så tror jeg disse store corporates-ene er som haier rett etter at vi er ferdig med mastergraden og lokker dem inn i mer sånn - det mer sånn tradisjonelle næringslivet, og de vet ikke at oppstartsselskaper og liksom entreprenørskap er en reell liksom karrierevei og kanskje ikke helt forstår hvilken sinnsyk læringskurve man kan ha da, i tidligfase selskaper.»

Haugli: Ja altså, det kvalifiserer i hvert fall for absolutt alle andre jobber da å ha prøvd å være gründer, og mange lykkes jo. Det er viktig å få frem og, og skaper de store bedriftene. - Og bare skyte inn til slutt: Vi må heller ikke bli uhistoriske her da, vi er alle sammen innom en dagligvarebutikk. Synnøve Finden - en meget profilert kvinnelig gründer, Laila Schou Nilsen OL-vinner, Egebergs ærespris, startet skifabrikken Splitkein. - Og dette ligger langt tilbake, og dette er kjente, profilerte mennesker og så er det mange nå, synes jeg, kvinnelige teknologigründere som markerer seg. Merete Nygaard, Karen Dolva og så videre. Og det å få synliggjort dem og at de byr på seg selv - og det gjør de i aller høyeste grad - er viktig. Så jeg… glasset er halvfullt, dette skal vi få til, og Norge trenger gründere i alle innpakninger.

Munthe-Kaas: Absolutt.

Programleder: Da runder vi av ganske optimistisk: Vi vil ha flere kvinnelige grundere! Takk for at du investerte noen minutter sammen med oss, Anna Munthe-Kaas fra Antler, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann.

Gjest: Ann Christin Andersen, administrerende direktør i NORWEP

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Teknologi som kutter utslippene i olje- og gassproduksjonen kan bli vår neste store eksportvare, og viktigste bidrag til å kutte klimautslipp globalt, mener Ann Christin Andersen. Det må hun kanskje mene, ettersom hun er leder for Norwegian Energy Partners. Men norske leverandører undervurderer sine egne muligheter, mener hun også. Dette vil vi vite mer om når hun nå er gjest i Innopodden hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen tilbake til Innopodden, Ann Christin Andersen.

Andersen: Tusen takk.

Programleder: Det er bare litt over et år siden du var gjest hos oss sist, men nå er du her i en annen rolle enn da. Siden første september i fjor er du leder for NORWEP, Norwegian Energy Partners. Det er energibransjens eksportorgan og jobber med internasjonalisering av leverandørindustrien til olje, gass, havvind, vannkraft med mer. Da vi snakket sammen sist oppfattet jeg deg som en sterk tilhenger av vindkraft, særlig havvind. Er du fortsatt det, eller er du nå mer opptatt av olje og gass – siden du leder en organisasjon der nettopp de interessene også står sterkt?

Andersen: Du vet at havvind er fortsatt i vinden, også for meg. Sånn er det, og sånn vil det være fremover også. NORWEP er jo opptatt av å øke eksporten for bedrifter som både har produkter, løsninger og leverer tjenester innenfor alle energivertikalene. Og det er klart at petroleum, både oppstrøms og nedstrøms, har jo bygget en fantastisk leverandørindustri med stor verdiskaping og mange arbeidsplasser som leverer masse løsninger på norsk sokkel og ute i den store verden. Og så har du CCUS, hvor stadig flere - også utlandet - ser at vi er nødt til å gå veien om karbonfangst og lagring for å kutte utslipp.
Og så har vi vertikaler som vannkraft, sol, hydrogen, energisystemer, smarte løsninger og selvfølgelig havvind. Og jeg er veldig glad for å si at fornybar energi utgjør en stadig større andel av eksporten. Ligger på omlag 20 milliarder kroner i året, mens olje og gass 80-90 milliarder. Og når jeg snakker om 80-90 milliarder, så er det leverandørløsningene som vi eksporterer. Og en stadig større del av virksomheten også til NORWEP dreier seg jo om fornybar. Men jeg tenker at det er ikke noen motsetning mellom fornybart og fossilt. En stor andel av eksporten vår står jo nettopp på skuldrene til leverandørene i olje og gass. For eksempel så er det sånn at det at vi har elektrifisert plattformer i Nordsjøen gjør jo at et selskap som Abel kan levere HVDC-plattformer til havvind utenlands. Så... Og nå er jo Aibel et selskap som eksporterer mer enn halvparten av sin omsetning innenfor fornybar. Så olje og gass står sterkt i NORWEP og i Norge, men fornybar vokser.

Programleder: NORWEP er blant annet involvert i en lang rekke – og den kan virke nærmest endeløs – internasjonale arrangementer som handler om energi. Men det er vel i virkeligheten bare en liten del av det dere gjør. Hva vil du si er NORWEPs aller viktigste oppgaver?

Andersen: Nei, vår oppgave er å fylle ordrebøkene til norske bedrifter med internasjonale kontrakter. Det er det vi skal gjøre innenfor energisektoren.
Og for å lykkes da, så må vi ha markedsinnsikt som er relevant for den bedriften. Vi må ha tilgang på rådgivere som er på bakken og ser hvordan dette fungerer i internasjonale markedet. Og noen av bedriftene synes det er dyrt å kjøpe datakuber på egen kjøl, og da kan vi tilby på en måte fellesskapsløsning rundt det, da. Så vi spisser verdiforslag til bedriftene, vi hjelper dem ut, og kanskje det viktigste vi gjør er å kreere det viktige møtet mellom leverandøren og sluttkunden. Og det kan det bli kontrakter av.
Bandak for eksempel oppe i Lunde vant akkurat sin første kontrakt på havvind, nettopp i kjølvannet, at vi har satt dem opp med gode kundemøter. Så det er det som jeg føler liksom er... Ja, det er det som gir mening for oss da, å øke eksporten. Det er sånn vi jobber.

Programleder: Og dette er jo noe som Innovasjon Norge jobber med også, Håkon, og dette internasjonale engasjementet, deltakelsen i messer og delegasjoner og så videre som NORWEP jobber med, det overlapper jo en god del med Innovasjon Norges oppgaver ute. Hvordan synes du at dette samspillet fungerer?

Haugli: Veldig godt. Det er jo i hvert fall ikke noe sånn «oss og dem,» altså jeg er veldig opptatt av at vi er ett lag da, som jobber med norsk næringsliv ute, og så har NORWEP en litt annen modell enn oss, og helt annen spisskompetanse, og så på vårt beste så greier vi å supplere hverandre veldig, veldig godt. Og av og til må vi ha noen diskusjoner da, hvem som gjør hva, og det er jo helt naturlig i hvert samarbeid at det skjer.
Og vi måler oss jo på noe av det samme. Jeg liker veldig godt Ann Christins formulering da, om å fylle ordrebøkene til norske bedrifter. Det er jo litt det vi holder på med i Innovasjon Norge og, i uteapparatet vårt. Og så jobber vi selvfølgelig da bredere næringsmessig og har mindre spisskompetanse på energi enn det NORWEP har, i hvert fall jevnt over, og må samspille godt da i både internasjonale arenaer, alt fra messer og delegasjoner, til det helt sånn kontraktsære dialogen med bedriften.

Programleder: Da har vi fått plassert NORWEP litt mer i landskapet også, og nå vil vi komme til det som gjorde at vi inviterte deg igjen, Ann Christin. I et innlegg i Dagens Næringsliv for en stund siden, så skrev du at energigigantene Saudi Aramco og Petrobras uttrykker bekymring for at norske leverandørselskaper ikke vil tilby norske, innovative løsninger i stort nok omfang, lenge nok. Bekymrer de seg virkelig over det?

Andersen: Jeg kan jo sitere Jean Paul Prates, som er sjefen i Petrobras, som stod på scenen på vårt arrangement i november her i Oslo på International Energy Forum, og han sa til 300 norske leverandører i salen «don't leave us, we need you for another 70 years». Og bakteppet er jo at Brasil er kanskje et av de landene vi jobber mest med i NORWEP, og eksporten fra Norge er betydelig til akkurat det landet. Og det er viktig for disse internasjonale kundene at omstillingen vekk fra olje og gass ikke rammer tilgangen til kritisk teknologi og kompetanse. Petrobras ønsker jo norsk teknologi nettopp for å kunne produsere olje og gass med et minst mulig fotavtrykk, og selv om Brasil arbeider intenst med å utvikle sin fornybar-energiproduksjon, så vil det være fossil energi i miksen deres lenge, og det er kjempestor forskjell på å produsere med 6 kilo utslipp per fat som vi gjør i Norge, og det å produsere med 18 kilo, som er gjennomsnittet i verden for hvert eneste fat, når du tenker at det produseres 100 millioner sånne fat om dagen.

Programleder: Men hva slags teknologi snakker vi om da?

Andersen: Norsk sokkel har jo vært et teknologilaboratorium for petroleum i mange tiår, og jeg tror Innopodden måtte vart i ganske mange timer skulle jeg listet opp alle teknologiene vi ligger helt fremst på. Selv har jeg jo vokst opp i subsea på Kongsberg, og selv om det som skal gjøres under vann nå kan gjøres av flere utenlandske aktører også, så er jeg imponert av at Chevron for eksempel på sitt Jansz-lo-prosjekt i Australia må til Norge, og ABB og Aker Solutions for å få sin subsea-kompresjon, for å forlenge levetiden på det feltet. Selv har vi sammen med 70 selskap kartlagt opp mot 70 teknologier som vi vet at produksjonsselskapet ute ønsker seg for å kunne redusere sine utslipp. Så jeg mener at her er det muligheter, og det ligger jo åpent på våre sider under det som vi kaller for technologies and solutions.

Haugli: Det er et poeng jeg har lyst til å ta opp her, og det er jo at vi omtaler ofte olje- og gas-eventyret da, som et råvare-eventyr. Og det synes jeg er veldig feil, fordi den oljen den fant ikke veien opp av Nordsjøen av seg selv. Det handler om kunnskap, altså forskning og annen type kunnskap. Den fikk vi både gjennom at vi rekrutterte internasjonale spesialister, men også fordi vi … våre forsknings- og utdanningsmiljøer satset på det.
Og så handler det om teknologi, og den teknologien er overførbar, åpenbart, som du er inne på, Ann Christin, til andre land, men også til andre næringer. Og det er jo viktig, og den jobben den deler jo NORWEP og Innovasjon Norge og en rekke andre aktører da. Det med å sørge for at vi videreutvikler en veldig sterk leverandør-industri inn i nye områder. Fordi det vi vet er jo at olje- og gassproduksjon på norsk sokkel den vil gå ned. Og så er jo spørsmålet hvor lang tid tar det?
Men noe skal det erstattes av. Og veldig mye av det det skal erstattes av vil komme på ryggen av det olje- og gasseventyret. Det gjelder for øvrig oppdrett og da, siden vi snakker om råvarer. Altså oppdrettsfisk er jo heller ikke noe som bare plutselig varer ut i noen merder. Det er jo også kunnskap og teknologi, og det er viktig da, og mye av det er også overførbart mellom de to næringene.
Så Norge som kunnskaps- og teknologinasjon, der er det et eller annet med selvforståelsen vår som vi må jobbe med. For vi snakker mye om råvarer, men vi snakker for lite om, og er for dårlig til å promotere den kunnskaps- og teknologibasen som har vært helt nødvendig for å få dette til. Og som er en fleksibel, fornybar ressurs, faktisk.

Programleder: Og det er jo et spørsmål egentlig til begge to da. Er vi alene om denne kunnskapen?

Haugli: Vi er i hvert fall veldig langt kommet. Altså Norge er et høyteknologiland. Og nå må Ann Christin svare, som kan dette bedre enn meg. Men altså vi, på grunn av de særegne forholdene på norsk sokkel også, så er det jo, noe av det jeg synes er gøy, er disse her selvladende robotene som holder på på Nordsjøens bunn, og så lader de seg selv, og så driver de litt reparasjon, og så går de tilbake til lading. Altså den type superavansert teknologi, der er det ikke mange land i verden som kan konkurrere med Norge om det.
Og så er det noe annet jeg vil nevne, og det var Ann Christin innom, det er at vi har, i motsetning til en del andre land, veldig mange sterke energivertikaler, samtidig. Vi har vannkraften, som vi har snart 150 års erfaring med, vi har olje og gass, som vi har 80 års erfaring med, vi har sterke miljøer innenfor sol, sterke miljøer innenfor vind. Og vi har en veldig sterk systemkompetanse for å binde disse tingene sammen, og sørge for at strømmen finner den som trenger den, eller energien finner den som trenger den.
Alt dette i sum, pluss vår historie med lading av elbiler og elferger, gjør oss helt unike i et globalt energilandskap. Så nei, det er ikke mange land som kan konkurrere med Norge om dette.

Andersen: Jeg tenker, nå skal man – takket være høye skatter og avgifter på norsk sokkel – så har faktisk norske leverandører utviklet lavutslippsteknologi først. Fordi du måtte gjøre det for norsk sokkel. Og da kommer jo verden etter og sier, ja kanskje det er lurt.
Dere hadde jo en podkast her for ikke så lenge siden med Sjur Dagestad, som snakket om, du slukket fakkelen på norsk sokkel først. Det er jo på grunn av avgiftsregimet. Altså vi har vært tidlig ute med å pålegge våre bedrifter krav, som har fått fram denne lavutslippsteknologien.
Så ja, jeg tror faktisk, faktisk ligger vi foran. Og så betyr jo ikke det at ikke andre kan lage det samme. Men hvis du hele tiden på en måte holder deg i front og sørger for at du kapitaliserer på alle de investeringene som er tatt, du må huske på disse skatte- og avgiftsregimene har jo gjort at du har utviklet og fått fram da, denne teknologien. Og da må du få volum på det med å få det ut. Og det er det jeg tenker at vi er unike på

Programleder: Ja, dette med å få volum på det og få det ut, da. Du omtaler de kuttene som en samlet oljenæring kunne oppnå ved bruk av norsk teknologi som ganske enorme. 1,2 millioner tonn CO2 i utslippskutt hver eneste dag. Det er så mye at det er ganske vanskelig å skjønne hva det egentlig betyr. Og det er altså ni ganger Norges totale utslipp. Er det virkelig realistisk?

Andersen: Ja, det er mulig. Og så kan jeg si det er kanskje realistisk, det er kanskje litt optimistisk, men det er mulig. Det er det som er poenget.
Og et tonn spart med utslipp, uansett om det kommer fra at du reduserer det utslippet i petroleumsproduksjonen, eller om du gjør det ved å erstatte 6 millioner kilometer med fossil kjøring på en måte. Så er det at du kutter utslipp. Så jeg sier ja takk til begge deler.

Programleder: For da er vi over på dette med at det er fortsatt olje- og gassproduksjon vi snakker om. Og kritikerne vil jo da hevde at det å redusere utslippene fra den produksjonen, det er å tilsløre bildet, eller å bære havre til en døende hest, eller et eller annet sånt… hva sier du til det da?

Andersen: Nei, jeg sier at, som jeg er inne på, så ligger det største potensialet i leverandørindustrien på kort sikt, ligger jo nettopp i å kutte utslippene av den petroleumsproduksjonen som allikevel skjer. Altså, verden trenger den energien, og det er ingen som tror at du kan skru av denne petroleumsproduksjonen i verden på 1-2-3.
Så det var et sentralt punkt i klimaavtalen fra COP28 for eksempel, å kutte utslippene av andre klimagasser, for eksempel metan. Og her har mange land mye å lære av Norge. Og jeg mener at vi kan hjelpe andre land, som Brasil, med å kutte utslipp og greie overgangen til et lavutslippssamfunn. Og vi må forhindre at kloden opphetes, og så lenge det er sånn at det kommer til å ta lang tid, forhåpentligvis ikke 70 år, som Prates sier, men det kommer til å ta lang tid til at du har omstilt deg vekk fra petroleumsproduksjonen, og da er det både rett og riktig å produsere med minst mulig fotavtrykk.

Programleder: Det er både og, og ikke et enten eller, det her da?

Andersen: Ja, altså hvis du likevel skal holde deg med hester, så vil jeg fôre den beste hesten, som er best for miljøet.

Haugli: Det er også et bilde, altså globalt er det jo dessverre akkurat nå slik at selv om utslippene går ned i vår del av verden, så øker de i andre deler av verden. Fordi verden trenger energi. Og så kan vi mene ulike ting om det, men så lenge den energien produseres, og det er beslutninger som ikke vi kan påvirke, så har vi den muligheten av å bidra med teknologi og kunnskap til å bidra til at den er minst mulig forurensende. Uten at vi må politisk ta stilling til om dette er det riktige eller det gale for det enkelte land, og drive med oljeproduksjon. Jeg tror veldig mange av oss vil mene at jo raskere vi er uavhengig av oljen, jo bedre er det. Men det er et helt annet spørsmål enn hvordan vi i denne overgangsfasen kan bidra til å få det for minst mulig.
Og som jeg er helt enig i Ann Christin: Et tonn utslipp er et tonn utslipp. Punktum.

Programleder: Men i oppdragsbrevet til Innovasjon Norge der står det at vi skal prioritere og mobilisere gode prosjekter som bidrar til grønn omstilling, og at prosjekter som motstår støtte skal ha en plass på veien mot omstillingsålet for 2030, og at Norge skal være et lavutslippssamfunn i 2050. Er de løsningene og teknologiene vi snakker om her innenfor å støtte for Innovasjon Norge?

Haugli: Ja, det mener jeg. Men kanskje viktigere her, går vi litt i arbeidsdelingen mellom oss og NORWEP også. Vi jobber lite med olje- og gassektoren i Innovasjon Norge. Historisk har det vært slik, og det er blitt mindre også etter hvert. Det er ikke et politisk valg vi har tatt, det har vi etterspørsel etter våre verktøy å gjøre. Nå kommer denne skarpere føringen i oppdragsbrevene. Det står for øvrig også i oppdragsbrevene at det ikke er til hinder for gode prosjekter i olje- og gassektoren. Det innebærer at prosjekter som helt åpenbart bidrar til utslippsreduksjoner, og kan bidra til langsiktig verdiskaping, de kan vi fortsatt være involvert i.
Det er et politisk spørsmål da, hvor mye man vil stramme den skruen for Innovasjon Norges vedkommende. Men her er vi i et samarbeid med NORWEP, og vårt, altså Innovasjon Norges, kjerneoppdrag det er å bidra til å utvikle de nye bedriftene og de nye næringene. Det vil si det er ikke så naturlig at vi har et direkte engasjement innenfor olje- og gassnæring, som er en etablert stor næring, og som i veldig stor grad lykkes med det de holder på med både hjemme og ute.
Det er ikke til hinder for at vi kan snakke med dem, samarbeide med dem, ha enkeltprosjekter, men kjerneoppdraget vårt er et litt annet enn det.

Programleder: Hvis nå den norske leverandørnæringen virkelig griper disse mulighetene og finner kundene, hvor stor aktivitet snakker vi om? Er det mulig å sette en slags verdi på det?
Hvor mange arbeidsplasser, for eksempel, er det snakket om?

Andersen: Ja, altså, akkurat arbeidsplasser synes jeg er vanskelig. Men la meg begynne med penger da.

Programleder: Det er et godt sted å begynne!

Andersen: Vi har jo satt oss som mål at innen 2030 skal eksporten på disse typer løsningene inn i petroleumssektoren internasjonalt være på 200 milliarder. Det er fullt ut realistisk. Det er ikke mer enn 10 prosent av verdensmarkedet på de lavutslippsteknologiene jeg nevnte i sted. Så det burde vi ta mål av oss å greie. Og hvis vi klarer det, så setter det i kontekst. Det er mer enn sjømat eksporterer. Det er omtrent på linje med hva vi eksporterer av metaller fra kraftkrevende industri. Så det er stort det du kan eksportere fra denne leverandørindustrien. Og så er jo det… nå har vi kartlagt – 70 bedrifter kan vi hjelpe nå i første omgang. Jeg tror kanskje vi må hjelpe 100-115 bedrifter for å komme opp i den type omsetning. Men da begynner det å lukte godt. Da sparer du mange tonn CO2. Og jeg tror, uten at jeg skal si eksakt hvor mange arbeidsplasser det blir, så er det kanskje at du sikrer den del arbeidsplasser. For det er ingen tvil om at oljeskattepakket har vært svært aktivitetsdrivende, og det er mange arbeidsplasser som står i spill etter hvert som aktiviteten går ned på norsk sokkel. Så målet må jo være å opprettholde aktiviteten og arbeidsplassene. Og så håper jeg jo at du i tillegg kan øke antallet av arbeidsplasser. Så når jeg spør litt flåsete hjem på det, så sier de. Ja, det er mange ti tusen arbeidsplasser. Men det har jeg ikke gjort noe science på akkurat det.

Haugli: Nei, altså dette med arbeidsplasser er jo kjempeinteressant da. Fordi vi styrer jo egentlig mot behov for å bruke hodene og hendene i andre næringer, på andre samfunnsområder. Så det … målet for vår aktivitet, hvordan man måler det. Jeg tror vi må snakke om verdiskaping. Og ta i bruk teknologi som gjør at vi kan effektivisere og egentlig ikke bør telle antall hoder da, som et godt mål på næringsutvikling. Dette er et mer generelt poeng i akkurat det vi snakker om i dag.

Programleder: Men du har jo i mange sammenhenger snakket om hvordan Nordsjøen har vært et sted hvor det har skjedd enormt mye teknologiutvikling og innovasjon. Betyr det at hvis vi avslutter den aktiviteten for tidlig, så sier vi også nei til masse muligheter til nettopp nyskapning, innovasjon, teknologiutvikling?

Haugli: Det er i alle fall veldig viktig at vi har tempo oppe da, som vi begynte å snakke om. Med å tenke de nye næringene og de etablerte næringene i sammenheng. Om det er havvind som vi snakket om som bygger på olje, eller om det er merder til fiskeoppdrett bygget på plattformteknologi. Det er ikke så viktig, men det er veldig viktig at disse prosessene fungerer godt. At vi har gode, både i den enkelte bedrift, et perspektiv på at man kanskje jobber med mer enn én næring, men også som har gode mekanismer for eksempel i næringsklynger eller på andre måter å overføre kompetanse fra et område til et annet.
Teknologien er på en måte agnostisk. Den finner veien dit hvor det er lønnsomhet og muligheter. Det samme gjelder kompetansen. Så jeg er ikke så bekymret for at vi ikke skal greie dette. Men hvis vi ikke har noe den kan gå til, hvis det ikke er noe aktivitet for eksempel innenfor havvind, hverken internasjonalt eller hjemme. Ja, men da har vi en utfordring. Da er den selvsagt innlåst i det vi holder på med i dag.

Programleder: Men her snakker vi da om kanskje særlig teknologi knyttet til olje og gass akkurat nå. Hvor lenge ser du for deg at en norsk leverandørindustri skal jobbe med olje og gass?

Andersen: Altså, jeg tilhører jo dem tror at vi trenger petroleum i flere tiår til. Kanskje 50.
Som et eksempel, vi har 250 jagerfly i Norden. De bruker 5-6 tusen liter i timen. Så de flyr ikke på el. Så det er et behov for petroleum. Og markedet for de leverandørtjenestene er jo modne i Norge, så vi må se ut.
Så jeg tror vi kommer til å leve med petroleumsvirksomheten lenge. Og jeg håper virkelig at det er den grønneste oljedråpen som vinner.

Programleder: Og det har jo skjedd en del ting i verden den senere tiden som gjør at kanskje særlig gassleveranser til Europa har blitt spesielt viktig for Norge?

Andersen: Absolutt. Vi liker å slå oss på brystet på det. Men nå er jeg her for å forfekte teknologi og løsninger. Og ikke råvaren gass. Men jeg mener jo at hvis vi virkelig trykker til på havvind, så kan vi produsere like mye fornybar energi. Som jeg sa her forrige gang jeg var her. Og eksportere råvaren strøm eller råvaren grønn hydrogen.

Haugli: Norsk leverandørindustri har vel en markedsandel på et sted mellom 7 og 10 prosent av det globale havvindmarkedet per i dag. Det er ganske imponerende med tanke på hvor lite havvind vi faktisk har utbygd i Norge. Så det det sier, det er at den teknologien, den kunnskapen, den er eksporterbar og har vært eksporterbar fra dag én. Så alt det vi har, eller i hvert fall veldig, veldig mye av det vi har av norsk havvindindustri, er bygget helt og holdent på eksport. Og særlig på britisk sokkel er det bygd ut mye havvind. Og norske bedrifter, alt fra de som har båtene som frakter konstruksjonene til de som har den superavanserte digitale teknologien, er inne der.
Så vi ser jo at denne oppskriften om å ta norsk teknologi og kunnskap ut, den virker. Og så er ikke dette til hinder for at vi kan gjøre mer hjemme da. Dette var jo temaet sist vi snakket sammen, Ann Christin. Og det har jeg ikke meningen å vekke den bjørnen igjen. Men bare si at dette er, her er det muligheter. Og det handler om å posisjonere norsk næringsliv inn i de pågående prosessene.

Programleder: Hva med kompetanse og tilgang på mennesker som har den riktige kompetansen? Opplever du, Ann Christin, at det er, skal vi si, en konkurranse mellom olje- og gassnæringen og de nye fornybare energiformene og leverandørindustrien dit?

Andersen: Jeg skal være så ærlig å si at jeg har stått på podiet mange ganger og sagt at vi klarer begge deler. Både oljeskattepakke og den aktiviteten som følger i kjølvannet den, og omstillingen til fornybar energi. Og det kan vi jo se fasiten på i dag. Det greier vi ikke.
Vi er for få mennesker i Norge. Så det er konkurranse. Men når det er konkurranse mellom lønnsomme prosjekt og ulønnsomme prosjekt, så vil de lønnsomme prosjektene vinne, og de vinner kompetansen og kapasiteten.
Jeg ønsker å si at ja, vi klarer begge deler, men jeg har ikke historien helt på min side der, og vi må ta inn over oss at vi er et lite land. Men vi må klare å utvikle teknologi og industri for fornybar energi, fordi vi har faktisk ikke noe valg. Vi må! Vi må!
Det dreier seg om å videreforedle den flotte leverandørindustrien vår. Men vi har faktisk ganske lang tid på oss. Men det er dilemmaer som må løses. Og da har jeg egentlig litt lyst til å sitere Aker Solutions slogan med at vi har knekt verre nøtter før.

Haugli: Vi var jo sammen på Eksportkonferansen for noen dager siden. Og det var jo veldig gøy, og der traff vi masse av disse bedriftene som vi nå snakker om. Og noen av dem var jo også på scenen og snakket om og viste fram norsk energiteknologi. Det er utrolig gøy. Og uten å nevne noen spesifikt, så bare si det. Alt fra små oppstartsbedrifter som trekker veksler på vår tunge energikompetanse, og kommer opp med helt nye ting, og vi snakker om helt fysisk nye ting, som kan man fylle en eller annen nisje i et energisystem. Det var blant annet en transformator som ble vist frem på scenen. Jeg tror i hvert fall det var en transformator. Jeg er ikke ekspert på sånt. Men det var en slags oversettelse fra et system til et annet som det er behov for. Til de aller største selskapene i Norge som jobber med energi, inkludert Aker som var på scenen.
Og det jeg må bare si til lytterne, det er jo hvor sterkt ønsket alle som var der har om å bidra til en mer bærekraftig verden. Det synes jeg er en grønn tråd gjennom hele konferansen. Uansett om de jobber i olje- og gassindustrien, så er det litt som det bildet du brukte i stad, Ann Christin. Det er den grønneste olje- og gassindustrien. - Man kan mene mye om det, men det er der drivkraft legger til de som kommer med de helt nye løsningene. Så det har jo skjedd noe her i løpet av ganske kort tid. Og det er veldig imponerende å se det i praksis. Og det var for øvrig en super dag på alle måter.

Andersen: Og tusen takk for en fantastisk Eksportkonferanse.

Haugli: Ja, men takk selv. Veldig bra.

Andersen: Ja, veldig moro å være med på. Så det var gøy.

Programleder: Da får vi nesten bare si takk for denne gangen i Innopodden også…

Haugli: …er vi kommet helt dit allerede?

Andersen: Men det går så fort!

Programleder: Vi er kommet dit! Tiden går fort i godt selskap. Takk for besøket igjen, Ann Christin Andersen, leder i NORWEP. Og takk til Haakon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Gisle Østereng, ansvarlig for investeringer i Startuplab

Fra Innovasjon Norge: administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Uten investorer og investeringer blir det ingen vekst. Er norske entreprenører ambisiøse nok eller tenker mange for smått om både kunder og investorer. Startuplab har hatt en sentral rolle i utviklingen av det norske økosystemet for oppstartsbedrifter siden etableringen i 2012. Gisle Østereng leder Startuplabs investeringsvirksomhet. Nå investerer han noen minutter i Innopodden hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Gisle Østereng.

Østereng: Tusen takk, veldig gøy å være her og takk for invitasjonen.

Programleder: Det er nok mange som jobber med oppstartsbedrifter på ulike vis som kjenner deg, men for oss andre kan det jo være greit med en kort oppsummering: Du har studert indøk ved NTNU og har vært Erasmus-student i Valencia. Etter årene ved NTNU har du jobbet i flere selskaper, som Dynamic Rock Support, Preseria og Seram Coatings. For fire år siden begynte du i Startuplab i Oslo, der du nå leder arbeidet med investeringer. Hvorfor synes du dette er viktig? Hvorfor brenner du for det?

Østereng: Jo nei, det var ikke på grunn av Erasmus-året mitt i Valencia, akkurat. Det var mer at da jeg gikk på indøk, så hadde jo NTNU funnet på veldig mye bra teknologi – vi hadde funnet på GSM-teknologi, Ugelstadkuler og så videre. Og hvem hadde lykkes med teknologien vår? Jo, det var svenskene og finnene, og hvert fall ikke vi her i Norge. Og da tenkte jeg jeg skal bli god på kommersialisering av teknologi og forskningsresultater. Så det blir en sånn ting jeg ble veldig, veldig interessert i. Jeg fikk sommerjobber knyttet til finansiering av startups. Tenkte jeg, nå skal jeg bli investor, men så er det veldig få jobbannonser hvor det sto venturekapitalist på da, så da ble jeg gründer i stedet, og det angrer jeg ikke på. Det var fantastisk givende. Så da var jeg gründer i 14 år med et ganske lite økosystem. Selv da gikk det egentlig ganske greit, og nå når økosystemet er i sterk bedring og stor vekst - fy søren hva man kan få til, og det gleder jeg meg til å snakke mer om.

Haugli: Jeg bare kan jeg bare skyte inn her, Kjetil … fantastisk å ha deg som gjest, altså vi er jo … altså Startuplab har jo spilt en enormt stor rolle da, jeg er virkelig stor fan av det dere gjør, men din personlige reise: Det er helt superfascinerende, og de årene du har vært i denne, denne sfæren da, kan du ikke si litt om før og nå, for nå antyder du at det har skjedd veldig mye. Men hva? Hvordan var det for 14 år siden eller - ?

Østereng: Jo, nei, det var en mørk og brutal verden, kan man si. Ja da var... det var veldig få investorer. Man kunne aldri velge egentlig, og man valgte jo gjerne de som var nærmest geografisk, og tok den prisen man fikk, og det lille beløpet de tilbydde. Det var veldig lite seriegründere – noen veldig få. Så det var en helt annen verden. Likevel var det masse god teknologi som hadde fortjent å få til større ting kommersielt, og jeg føler at vi fortsatt er der. Det er fortsatt en god vei å gå, men det er mye lettere. Det er mye enklere, det er mindre risiko. Så for dere som hører på: bli gründere. Det anbefales sterkt og har aldri vært enklere enn nå.

Haugli: Veldig bra. Du jeg – Kjetil antydet det jo litt i introduksjonen – og du, da vi snakket sammen sist, så sa du at norske gründere tenker ikke stort nok, altså blikklinja ligger litt for lavt. Kan du ikke utbrodere det litt?

Østereng: Jo, det er jo en veldig tabloid påstand. Er litt farlig at jeg sier det, men altså så, så først av alt, vi i Startuplab vi er bortskjemte, vi jobber med veldig gode, flinke gründere. De er mye flinkere enn jeg var. De er mye mer ambisiøse, og det er kjempegøy å jobbe med. Likevel, vi kommer fra Norge. Vi har – i hvert fall er min påstand – at vi har veldig mange mentale barrierer. Vet ikke om vi er indoktrinert til å tro at vi må ha lykkes ordentlig på hjemmemarkedet først, før vi tør å tenke internasjonalt, og det er ordentlig urettferdig! Fordi Norge, vi har 5 millioner innbyggere, vi. Det er ganske lite i en verden hvor kanskje 4 milliarder har kjøpekraft, så hva med, hva med disse andre 3,90-ett-eller-annet; hvorfor ikke ta de globale verdikjedene, pengestrømmene? Vi må kunne bli en del av det. Så jeg tror, hvis man tar konsekvensen av sine ambisjoner litt mer ordentlig, så er det en del triks man kan tenke på. Det ene er jo innenfor din lille nisje som gründer, hvem er det som kjøper stort? Hvem er det som tjener ordentlig på kjøp av deg? Hvem er det som får bonus fordi de kjøper av deg og får til noe bedre?
Hvis du finner ut de tingene der, så kan det bli uendelig mye større, mye mer effektivt. Og så er det litt sånn, det er lett å spøke med det her, men rent alvorlig: Vi taper i konkurransen i series A-runder, series B og så videre, for vi kommer ikke opp på riktig metrics fort nok. Vi konkurrerer mot amerikanere, briter, tyskere. De har et helt annet hjemmemarked. Det er mye enklere for de å få til større ting nettopp fordi de har et større hjemmemarked. Så hvis vi bare glemmer Norge litt, eller tenker at ja, vi kan gjerne gnikke og gni på teknologien vår - det er vi veldig flinke på, og den er som regel alltid mer enn god nok. Kom oss ut litt tidlig, finn de store kundene test med de, få feedback. Da tror jeg du kan bli mye større, mye fortere. Den formen for nudging, den liker jeg veldig godt å jobbe med. Så hvis du har lyst til å tenke litt større, kom innom Startuplab, så får vi en god prat, tenker jeg.

Haugli: Hear, hear. Dette er veldig bra.

Programleder: Ja og… og det du sier nå, hva betyr det for de selskapene dere investerer i? Hva slags selskaper ser dere etter? Hvor langt skal de være kommet, og så videre?

Østereng: Nei, vi liker å være første sånn profesjonell investor, så da er det gjerne i ganske unge selskaper. De har gjerne en unik teknologi, så de … kort oppsummert, så skal de ta verden basert på teknologi, da. Dette er kun norske selskaper – vi har ikke helt tatt vår egen medisin ennå – men, men det gir jo en kjempefart, føler jeg da, for de vi jobber med. Fordi vi kan, vi kan fortelle om – ikke bare min erfaring og teamet vårt sin erfaring, men vi har jo investorkapital fra veldig mange vellykkede gründere som har fått til mye større ting enn det jeg har gjort, og har koblet på de. Det gir en sånn rakett i ryggen om du vil, man får litt større øyne, litt større fart, litt høyere ambisjoner. Så det har … vi skulle gjerne hatt flere sånne miljøer som koblet Norsk næringsliv på den internasjonale tankegangen, og tenker litt større.

Haugli: Kan du ikke si litt om disse fondene? For nå – er det det fjerde dere er på nå, eller? Fordi at det første det husker jeg veldig godt, da det ble etablert. Det er noen år siden nå. Da var det, da var liksom hele rekka – var mitt inntrykk av – vellykkede gründere var inne i det første fondet, og da var det også færre enn det er nå. Og så er det modnet. Og nå har jeg forstått det er både mer penger og litt annen miks i fondet nå. Så hvem sine penger er det du investerer?

Østereng: Nei, det er stort sett penger fra vellykkede norske gründere. Det er mennesker som har startet Norhzone, Visma, Mammut, Opera, og så videre. Og de har ikke bare bidratt med penger, men med tiden sin, nettverket sitt, kompetansen sin. Det er utrolig befriende. Det er jo mennesker man stort sett leser om i avisen, så det å koble de på neste generasjons gründere, det gir en kjempefin effekt. Men som du sier det første fondet var jo litt mindre, et sted mellom 20 og 30 millioner, og det går rykter om at de fleste avskrev den investeringen dagen etter og tenkte at dette er bare sånn… dette gjør vi for å være litt snille. Men så har de jo da … det ser ut til at det fondet kommer til å gå 15-20-25-gangeren. Så … fantastisk finansielt resultat også, men så, men vi skal selvfølgelig realisere det først. På papiret ser det kjempebra ut.

Haugli: Hvilke selskaper - er det noen vi vet om eller noen lytterne vet om i den porteføljen?

Østereng: Ja, vi solgte Ardoq veldig billig og veldig tidlig. Til tross for det, så har det gått bra. Nå sitter vi med drøye 5 prosent av reMarkable, som har gjort det helt strålende. Veldig gode gründere, de har fått til noe på B2C som vi i Norge tror vi er dårlig på. Men det er vår største suksess. Vi solgte også et selskap til Kahoot! og fikk delta litt i reisen oppover der.
Og så er det en hel del andre eksempler – Otovo, OncoImmunity og en hel del andre, så fondet har gradvis vokst fra rundt 20 til 150 millioner i fond 4. Og nå har vi endelig fått en sånn mini-konsesjon, så nå kan vi spørre deg om du har lyst til å investere. Og så er det jo veldig gøy å være på andre siden av bordet da, og prøve å hente penger selv – da får vi møte oss selv litt i døren, der - litt uklare prosesser, litt ullen feedback, masse rare spørsmål – og det har vi så godt av. Men det ser veldig bra ut. Vi kommer til å sannsynligvis få komme i mål med en såkalt first close av vårt femte fond nå før påske, og der – heldigvis - har vi gode resultater å vise til, og dermed er det sterk interesse. Men det er mindre kapital der ute nå enn for to år siden. De aller fleste har mindre likviditet. Nå kjenner vi litt på hvor vanskelig det kan være for å gründere også.

Haugli: Vi erfarer jo akkurat det samme i Innovasjon Norge, at det er en nedbremsing, men at hovedbildet er vel at de virkelig gode gründerne og gode prosjektene, de finner fortsatt, eller de får fortsatt tilførsel av kapital. Men det mellomfeltet som jo også er viktig, de synes det er vanskeligere nå.
Du … har lyst til å plukke opp et av punktene dine, og det var dette med at det handler ikke bare om penger, men at det også er den kompetansen da og interessen og motivasjonen som ligger i hos investorene. Hvordan kobler dere da et gründerselskap med den kompetansen? Altså, hvordan foregår det?

Østereng: Frem til nå har vært veldig manuelt, at vi har hatt samlinger, hvor vi gjerne sier at et selskapet har behov for sånn og sånn kompetanse, og så samler våre investorer. Og så kobler de seg på de som vil. Nå blir vi så mange investorer etter hvert, og nå må vi kartlegge litt mer - hvem er gode på hva? Hvilke selskaper har behov for hvilken type sparring? Og så må vi koble litt mer og det…

Haugli: Det er veldig artig da at Startuplab er selv i en sånn vekstfase hvor det blir større krav til struktur og…

Østereng: Ja absolutt, og det er jo... vi er jo ikke akkurat strukturfascister sånn i utgangspunktet. Så det er en krevende øvelse, men, men veldig morsomt. Og så ser vi da at når vi nå gjør dette litt mer strukturert, så, så begynner vi å måle mer. Vi begynner å se liksom hvem får til ting basert på sparringen, hvilke introduksjoner gjorde vi som ga mening og ga et fruktbart samarbeid. Investorene våre investerer selv nå i porteføljen vår. Det synes jeg er flott, men igjen da, det at man skal finne teamet sitt, investoren sin, alle rådgiverne sine i den bitte lille byen langt mot nord, når det er en hel planet å ta av av kompetanse der ute, det er ikke bare bra. Så jeg prøver å si til gründeren at – sett deg litt på månen, kikk litt ned på denne lille planeten. Prøv å tenke hvem er de 20 mest kompetente innenfor din bransje her nede, uansett hvor de er. Hvis du ringer de mailer de, tar en kaffe med de, en lunsj, en middag. Det er ikke sikkert de blir ansatt hos deg, men kanskje investerer de, kanskje aksepterer de å ta telefonen hvis du ringer og lurer på noe, og plutselig så er du påkoblet en global tankegang, heller enn den lille Oslo-tankegangen og nettverket som vi har her og.

Haugli: Det er veldig gode råd. Jeg liker også veldig godt rådet ditt med å tenke markedet, da. Hvem er det som faktisk er de virkelig store kundene? I dette … på for dette … eller hvem er det som virkelig kan akselerere da, prosessene dine, og litt uavhengig av landegrenser?
Og jeg tror – vi møter jo også bedrifter som tenker at ja, men det altså – jeg må først lykkes i Norge da, og så, og så … når det er på en måte... da kan jeg kanskje begynne i Sverige.

Østereng: Ja det er…, og det er, det fins verre eksempler og. Vi tar Oslo først, så tar vi Bergen og Trondheim og etter hvert Arendal.

Haugli: Ja ja, til og med Arendal, liksom. Ja, jeg håper ingen fra Arendal å bli fornærmet av at vi… bruker Arendal som eksempel. Ikke noe gærent med Arendal, men nei, og det her med det er jo noe med hvordan, hvordan får da gründerne de verktøyene da, til å gjøre den navigeringen? Nå er jo - vi lever jo en åpen verden. Det er jo mye man kan finne rundt omkring på nettet, men så da når man finner denne, altså store distributøren da eller potensielle samarbeidspartnerne. Hva da?

Østereng: Jo da, da skal du ta den nisjen din globalt, og du skal ikke bare ta den, du skal dominere den. Du skal eie den, og det er ikke verre enn det. Altså det, det starter på en måte med verdiforslaget ditt.

Haugli: Ja, da ringer man da, sier hei hei, liksom kjære Microsoft, jeg er Håkon gründer… ja.

Østereng: Ja, jeg kan ta et eksempel fra... Ja, det er veldig, veldig bra spørsmål.
Nå liker jeg altså … jeg jobbet i gruvebransjen, en veldig sånn skitten, konservativ næring uten hjemmemarked. Og det var egentlig veldig befriende for meg å ikke ha noe hjemmemarked. Så jeg måtte dra til Canada, Chile, Australia, Finland og Sverige. Skumleste var kanskje Canada hvor de store gruvehøvdingene var sånn helt uoppnåelige å snakke med – de så litt skitne, tøffe ut, langt skjegg, du så liksom på de at de, de snakker ikke med tjuefemåringer i blå skjorte fra Trondheim – det, det går ikke. Så da måtte jeg igjen selge inn verdiforslaget ordentlig. Hallo, du kan spare penger, du kan spare menneskeliv, mye mer effektivitet og så videre. Og når jeg først fikk det gjort det nedenfra og opp, ovenfra og ned. – Jeg var på alle konferanser, etterhvert så visste jeg hvem liker hvilken øl, hvilken mat, alt mulig sånn. Så til slutt da etter et år eller to så fikk jeg respekt, og da, da får du møter.
Så likevel forsto jeg ikke bransjen godt nok. Så hver gang jeg ga en tegning av mitt produkt til kunden, så har jo denne kunden i denne lille gruvebyen en fetter lokalt da, som gjerne får tegningene umiddelbart og får beskjed om å lage akkurat det samme. Til tross for patenter og sånne ting. Til slutt, så sa en svensk, stor, mulig kunde i Kiruna at, vet du hva, du du har best produkt, best pris, men vi kommer ikke til å kjøpe av deg. Og takk for at du kommer likevel, vi liker deg godt, men du du trenger ikke å gjøre det. Det er ikke verdt det. Vi kommer ikke til å kjøpe av deg neste år. Samme kveld, så ringte han tilbake, og det høres litt rart ut at det var samme kveld, men det var faktisk samme kveld. Så sier han: «Du, konkurrenten din, han har feilet i en test. Det var nok ikke alt som sto i den tegningen, så hvor mye kan du levere resten av året?» Og da fikk jeg – fikk vi – da ordrer for 20-30 millioner – en kunde i løpet av noen uker. Ja, og da fikk vi også samme situasjonen i Canada, Australia, Chile og så videre og plutselig så omsatte vi for nærmere 100.

Haugli: Dette er veldig interessant, også fra et sånn type ketchup-effekt da, og det - disse tilsvarende historier hender det å bli fortalt da – holder på og holder på og holder på, og så skjer det ingenting. Og så plutselig så skjer det mye på en gang. Og da kommer det en hel drøss med nye utfordringer, da. Ja, hvordan skal du dimensjonere produksjonen og greie å følge opp alle kontaktene og så videre da? Hva gjør dere i den fasen?

Østereng: Jeg var kjempeheldig og hadde en veldig flink person - Trond Skogseth - på produksjon og logistikk. Og han hadde god og lang erfaring med det, og det er jo sånn... lærdommen av det er jo – ikke, ikke lær deg alt selv, men ring noen som har gjort ting i litt større målestokk tidligere. Så slipper du å finne opp hjulet og kruttet på nytt. Det må flere gjøre. Mange studentteam for eksempel har jo halve klassen med på team-sliden. Det er neppe lurt sånn i lengden for å få med seg det man trenger av kompetanse. Så balanse på alle måter er kjempeviktig. Og så er det - handler det litt om mentalitet da, det handler om mindset. Hvis de vil få til noe ordentlig. Hvis du vil være best for kunden din, da ansetter du de som kunden gjerne kjenner eller har et forhold til, eller de som kjenner kunden godt fra før. Gjør du ikke det, så vil det ta to år før du oppnår tillit.

Haugli: Kan jeg bare få lov å skyte inn her da, nå er det jo … 29. februar, så er det søknadsfrist for STUD-ENT-ordningen som er en studententreprenørskap-ordning som vi har ansvar for, og som gjør at de gode studentprosjektene kan få opptil en million – faktisk – i støtte, så til de som måtte høre på som er i denne studentkategorien da, så er det en veldig god ordning. Men det jeg skulle egentlig si om det, var at de prosjektene de… våre rådgivere som jobber med dette, sier at de er minst like gode som de gründerprosjektene vi får inn gjennom andre kanaler.
Og det er litt sånn u- u – altså, sånn unntapped, altså en ressurs da, vi ikke tar ordentlig i bruk. Fordi innovasjonsbidragene universitetene gir handler etter min oppfatning, kanskje mer om utdanning og kunnskapsbygging enn om akkurat selve kommersialiseringen av ideene - som de også gjør mye bedre enn før, da. Men dere sitter jo midt - Startuplab - dere sitter jo midt oppi dette. Kommer det studenter innom og sier hei-hei liksom og…?

Østereng: Ja da, det er veldig gøy. De får lov å sette gratis oss i sommerferien. Det liker vi kjempegodt - å bli kjent med de i god tid før vi skal se om vi skal investere i de, for eksempel. Og så ser vi veldig godt hvordan teamene jobber sammen. Går de ut av møterommet og tar high five fordi de fikk tre nye kunder - det er et sånt sikkert investeringstegn. Hvis de henger med hodet og synes alt er vanskelig og gjerne skulle vært på stranda i stedet, og det... det er ikke like... vi får ikke like lyst til å engasjere oss da. Men, men jeg tror det også dagens studenter kan tenke på er at mange av de sitter veldig nært en gullgruve av forskningsresultater. Så det å koble seg på TTO-ene rundt omkring, finne ut hva som er i skuffen, ta et sånt case – det har jeg gjort selv tre ganger, jeg hadde ingen god forutsetning for å gjøre det, men det gikk greit allikevel. Det kan stadig flere få til mye bedre enn i dag. TTO-ene har en utfordring med å lage gode team på casene sine. Studentene kan være en kjemperessurs, så det vil jeg gjerne se mer av. Og det andre er jo manglende balanse på teamet. Så noen må ha erfaring, noen må kjenne kunden, noen må være litt tyngre, og ikke minst kjønnsbalanse. Jeg hadde aldri funnet på i dag å starte selskapet uten å ha balanse fra... altså ansatt nummer 3 må være fra et annet kjønn, rett og slett. Det kan ikke være rene jenteteam, heller. Så det… hvis man ikke gjør det, så blir det faktisk veldig vanskelig å få finansiering. Det er kjempevanskelig å investere i sånne selskaper nå. Mye større bevissthet rundt disse temaene.

Programleder: A pro pos dette som du var inne på med å henge litt med hodet: Hva skjer hvis en bedrift dere er investert i gjør det dårlig, og rett og slett dere ser at her kommer det til å gå galt, hva gjør dere da?

Østereng: Ja, vi har jo en kjempefin modell fordi vi plukker ikke. Vi klarer ikke å se hvem som er vinnere en og en og tenke at alle skal gå til himmels, så vi investerer ganske mange selskaper hvert år, og vi er vant til at det er ikke alle av de som lykkes. Det er overraskende få egentlig som ikke lykkes, men da er det viktig for oss å ta vare på menneskene. Så vi har jo vært i utrolig mange rare situasjoner selv. Det har vært dødsdatoer i selskapene våre. Vi har slitt med å få finansiering. Kundene har stukket av, og så videre. Så nesten uansett hva som skjer, så har vi enten vært i den situasjonen selv, eller så kjenner vi noen som har vært i akkurat den situasjonen, så vi klarer å koble gründerne med mennesker som kan si, «vet du hva nå skal du gjennom en litt tøff tid, men det kommer til å gå bra. Våre tips det er å gjøre sånn og sånn og sånn.» Men viktig er å ta vare på menneskene, passe på at selv om det går på snørra, så får du ikke en så dårlig opplevelse at de ikke vil prøve en gang til. Og blant annet … vi hadde litt problemer med noen låneordninger tidligere, noen måtte garantere personlig - det at det ikke skjer lenger, det er kjempefint. For det er mye større sjanse, for at de kommer til å prøve igjen. Hvis man går til ektefellen sin og sier «du, nå… nå har vi et en million ekstra i huslån fordi gründerselskapet gikk dårlig,» da er det ikke så fristende å prøve en gang til. Så nå, nå er det litt lettere.

Haugli: Dette er sikkert litt sånn nerdete av meg da, men vi ser på dette med pivotering da, som en sånn veldig interessant fenomen. Og antakelsen vår av noe av det vi jobber med i våre akselerasjonsprogrammer er jo at uten at du gjør endringer enten i produktet eller i distribusjonen, så får du ikke akselerert vekst. Altså da blir det en flat kurve. Og det er jo noen fantastiske eksempler på pivotering av sånn veldig kjente selskaper – Amazon er et fantastisk eksempel – som går fra å være en nettbokhandel egentlig, til å bli et skyselskap eller datalagringsselskap. Og det er et eksempel på pivotering da. Det som er så vanskelig med pivotering da, det å endre noe så grunnleggende, det er jo å forstå når du skal gjøre det. Hvordan tenker du at … er det … kan vi som Innovasjon Norge eller dere som Startuplab eller andre legge til rette for at man får den typen perspektiver? Eller er det noe gründerne bare må liksom erfare, kanskje til og med det the hard way?

Østereng: Ja, men det er jo utrolig at du sier akkurat det. Det er kjempefint, fordi ofte søker man jo gjerne 2 års prosjekter hos Forskningsrådet, Innovasjon Norge og andre. Så sier man detaljert dette er det jeg skal gjøre uke for uke i 100 uker fremover. Og sånn blir det jo ikke, så det å ha litt slingringsmonn der, det er fornuftig. Og så tror jeg mange kunne … altså mange pivoteringer gir et positivt resultat, langt ifra alle, men ofte kommer man inn på et spor, fordi en kunde har sagt et eller annet om at «vet du hvis du gjør sånn og sånn, så vil jeg kjøpe.» Men i økende grad kunne vi gjort det før vi startet. Så veldig mange lager fantastiske produkter, mye god teknologi. Uten å helt vite hva kunden egentlig har lyst til å kjøpe. Så det å snakke med kunden før du lager noe, gjør det i form av 30-40 kundeintervjuer. Det er nesten et minimum. Og det fine med å intervjue kunden før du har laget noe, det er at du skal jo ikke selge noe, så da kan du spørre kunden din, hva kjøper du i dag? Hvor stort er problemet? Hvor mye vil du betale for å løse dette problemet? Hvem kan signere en avtale fra deres side av? Hvordan går jeg frem for å få en enklest mulig prosess? Og da er det, det gir jo kjempegod innsikt i hvordan du kan bygge et selskap.

Haugli: Dette er så interessant. Jeg håper alle lytterne merker seg med det. Vi tenker ofte på innovasjon som en ganske lineær prosess som begynner med enten et produkt eller et – en kunnskap og etablert kunnskap. Og så kommer liksom det kommersielle sånn altså etterpå, og sannsynligvis bruker også for lang tid da på å polere på teknologien før man begynner å snakke med kundene. Men det går an da, som du sier og begynner i motsatt ende begynne med markedet. Hva er det som trengs? Hvilke problemer er det en potensiell kunde faktisk søker å få løst? Og så begynner jeg da utviklingen av eller innhentingen av kunnskapen om teknologiutviklingen på basis av det - sånn at pendelen må ikke bare svinge den ene retningen, den kan også svinge den andre, og så må den jo svinge fram og tilbake, tenker jeg.

Østereng: Ja, det er et samspill, definitivt. Og så skal vi ikke alltid ha verdens beste produkter heller. Det kan være fint å lansere noe som er godt nok, på en måte. Så lenge kundene er fornøyd, så er det greit nok.

Programleder: Har du, har du noen gode eksempler på selskaper som har gjort nettopp det du beskriver her?

Østereng: Det er litt farlig å snakke om selskaper uten å henge dem ut i den sammenhengen, så jeg vet ikke om jeg vil dra noen eksempler, men vi har mange av de som kjører kapitalløp for å få ferdig produktet, og så er håpet at så fort produktet er ferdig, så får man en ny finansieringsrunde av seg selv. Men da glemmer man at da har man ikke kundevalidering, prisvalidering, alt det der på plass. Det var kanskje… og i verste fall tar teknologiutviklingen lenger tid også, og da sitter man der gjerne med en team og en ledelse som er utrolig teknologifokusert og på team sliden kan du på teknisk side se en CTO og en VP Engineering som har 17 stykker under seg, syv doktorer og ti mastere, og så den stakkars VP Marketing på høyre side da, som gjerne har en assistent. Så skal du ta verden. Lykke til.

Haugli: Dette er jo en litt sånn kjepphest for meg også, akkurat dette med underinvestering i kommersiell kompetanse. Vi ser jo akkurat det samme du beskriver … akkurat det organisasjonskartet. Det er det … det møter vi mange ganger da, og litt sånn klisjeaktig – man ansetter heller ingeniør nummer 25 liksom, enn den første salgsressursen. Og kanskje har også salg-markedsfaget litt lav status i Norge også. Vi har liksom overlatt hele innovasjonssfæren til ingeniørene - litt sånn tankekors, altså humaniora - som psykologien, sosiologien - det er ikke veldig sentrale fagområder inn i innovasjonsarbeidet.
Det det burde det jo være – spørsmålstegn?

Østereng: Ja, jo, nei, altså vi er... jeg har lært meg salg da the hard way, litt av å være gründer og litt ved å hjernevaske meg selv ved kurs på MIT. Det var veldig befriende å høre MIT si at vet du hva? Selv i Boston så ser ingeniørene på selgerne som lower life forms. Men samtidig man lykkes ikke med noe selskap uten selgerne, det å lære seg salget selv, det var for meg en sånn ordentlig øyeåpner. Det handler om verdiforslag, det å sette seg inn i kundens posisjon og se ting fra kundens vinkel. Når man lærer seg det. Det er så gøy, men også følelsen av å close et salg, det er som å vinne en maraton. Det er … det er en helt fantastisk følelse.

Haugli: Jeg ser veldig for meg de studentene du beskrev i stad som liksom high five-er ut av møterommet med tre nye kunder, altså den rytmen og den gleden det gir da, den mestringen og den energien – det gir sikkert hormonelt til og med, altså liksom få det løftet. Det er viktig å huske på det, altså det å polere produktet videre gir … gir selvfølgelig glede det også, men det er noe med det samspillet da, som er utrolig viktig.

Østereng: Så tror jeg vi er litt misunnelige på for eksempel langrennsutøvere. Gründerskap i tillegg … helt likt som langrenn ... det er jo en ganske liten idrett, det er ikke så mange som er gründere egentlig, men fy søren som vi heier på langrennsutøverne, og det er så lett å vite hvordan de skal gå opp i gradene. Det er OL og VM som er målet, det skjer annethvert år, for å gjøre det, så må du først vinne kretsmesterskap, så norgescup og så er det NM og så videre og så videre, så er det World Cup. Analogien til oss er jo det å ta nisjen din globalt, ikke sant? Få de store kundene, få til noe større der ute enn det man klarer å tenke av seg selv, så man må – imaginært, da - lage seg sitt eget OL. Hvordan skal du klappe deg selv på skulderen? Hva er det du skal oppnå? Og det å sette seg de målene, det er viktig. Altfor få gjør det.

Haugli: Altså, det er jo skjedd noe i idretten, nå har vi jo idrettsutøvere fra Norge som lykkes i de virkelig store internasjonale idrettene, fotball og golf og tennis, og det er jo nytt. Eller i hvert fall det har sikkert vært litt sånn … men det det, og det er jo litt det samme du sier om gründere, da. At det er der … på de banene der da, vi både bør ha oppmerksomheten, og det er viktig at man lykkes. Så det er vel og bra å vinne kretsmesterskapet i skiskyting, men det blir liksom mindre ut av det.

Østereng: Ja altså det er ikke verre enn - se på Spotify, for eksempel: Altså løsningen er bare at … la oss si én milliard mennesker da, bruker 100 kroner i måneden på ditt produkt. Det er ikke verre enn det.

Programleder: Skal ikke så mye til.
Det, det er jo et fint samspill her også mellom det offentlige og det private. Og dere i Startuplab har en en veldig viktig rolle. Men hvis du skal se litt framover, hva er ditt drømmescenario for oppstartsbedrifter i Norge, hvordan vil det se ut da?

Østereng: Jo, jeg håper at alle får en litt mer sånn ambisiøs mentalitet og mindset, det tror jeg er viktig. Så tror jeg at vi... i Norge er vi … vi snakker veldig mye om deling. Samtidig klarer vi ikke å dele oppsider uten å skatte hverandre, såpass mye at det gjør vondt, og det - hvis vi får til det sånn at man heller skatter når en realisering skjer, … det, det gjør at Norge faktisk blir mer attraktivt. Vi sliter med å få god nok kompetanse til selskapene våre på grunn av disse tingene. Vi sliter med å få nok kapital i landet for disse tingene – altså, i min familie har man gjerne jobbet for svensk kapital i generasjoner – i den grad det har vært noe kapital tilgjengelig i det hele tatt. Når vi endelig har kapital, så er det synd at man ikke klarer å utnytte det på en bedre vinn-vinn måte, da. For alternativet blir jo hele tiden å gå til utlandet.
Så det er en ting, en annen ting er jo Statens rolle. Økosystemet vårt er ikke perfekt. Så jobben dere gjør er fantastisk viktig, så klapp på skulderen til dere. Og så håper jeg at man klarer å lage forutsigbare ordninger som gjør at hvis man har noe veldig bra, så vet man sånn cirka hva man kan få i støtte av staten, enten det er Forskningsrådet, Innovasjon Norge eller andre.

Haugli: Det er veldig viktig innspill du gir der, altså takk, både for gode ord, men også utfordringene da. Både det du sa i stad da om å forenkle eller å gjøre det … skape rommet da for at – vi brukte ordet pivotering – men at det kan være en endring underveis og at vi ikke blir så låst i disse to- eller i verste fall ti års-planene, men ser på andre faktorer, da. Det tar vi med oss, også dette du sier nå da, om å kontinuerlig fornye oss også og det vi gjør - og veldig viktig. Så tusen takk.

Programleder: Du har også sagt at du er i grunnen veldig opptatt av å skryte av norske grundere, og det synes jeg du skal få lov til å gjøre.

Østereng: Ja, nei, det er jo veldig mange flinke mennesker som får til store ting, til tross for at oddsen var ganske dårlige. Så det er på en måte … hvis vi ser på reMarkable, Kahoot! og alle disse store, de får mer enn nok spalteplass. Jeg trenger ikke å gjenta det, men det er også veldig imponert av de. Jeg er også like imponert av over selskaper som Selah Sleep for eksempel, som løser et viktig søvnproblem. De lager en god hardware med et fantastisk godt hardware-team. De som har testet produktet er utrolig fornøyde. Og så starter de med norsk språk, så når de nå kommer ut i verden med engelsk språk og spansk i tillegg, da har de all verdens mulighet til å virkelig ta verden i en nisje hvor folk flest får nå øynene opp for at det å sove, det er ganske viktig, søvnkvalitet er en god ting. Så de, de imponerer meg, de står på i et tøft marked, hvor det er vanskelig å få kapital, vanskelig å lykkes som hardware-selskap, alle er liksom negativt innstilt. Likevel kommer til å få til noe bra. De vant nylig en bra pris – Gullspiren - nå for noen dager siden, og dette ser bra ut.

Programleder: Det er jo deilig å kunne avslutte denne episoden på en sånn opptur…!

Haugli: Det er veldig gøy. Ja så er det liksom en god påminnelse om at vi … altså det er noen myter om Norge, som vi må passe på at vi dreper hver gang vi kan. Dette, at vi liksom ikke kan drive med hardware, for eksempel da, som reMarkable også er et eksempel på, altså det er tøys. Og hvis vi ser på disse enhjørningene da, som utgjør liksom spissen av isfjellet av norske skaleringsselskaper så er det noen fellesnevnere med dem, da. Nesten uten unntak er det avanserte teknologiselskaper, og de er på områder hvor Norge ikke har noen naturgitte fortrinn. Så det er ikke riktig at vi bare kommer til å leve av det som vi er gitt fra naturens side av fortrinn. Vi vil også kunne bygge store selskaper, og jeg vet jeg har sikkert sagt det i podkasten før, men Autostore, er den største børsnoteringen i Norge etter Statoil. Det har jo gått litt sånn opp og ned etter det, men det er jo et selskap som er et eksempel på dette. Norge har ingen naturgitte fortrinn for å lage robotiserte lagerløsninger, inspirert av Rubiks kube, og det gjelder egentlig hele rekka av enhjørninger da, at de er på områder hvor vi ikke nødvendigvis har noen industriell … industrielt utgangspunkt. Og selvsagt skal vi også utnytte de naturgitte fortrinnene våre til å utvikle nye selskaper. Men vi skal også ha blikket på disse som kan lykkes globalt – som du sier Gisle, som har blikket ut med en gang og tenker globalt med en gang, og som har skalerbar teknologi.

Østereng: Veldig bra. Kan jeg legge til en ting: at det har aldri vært lettere å være gründer. Nå er det mye lettere å ta veien enn tidligere. Folk flest har mer interesse for entreprenørskap, så gjør det. Ta med deg noen av det andre kjønn og ha ambisjoner i orden, og så kommer du innom oss, så tar vi en prat.

Programleder: Da slutter vi rett og slett med den oppfordringen til alle lytterne. Takk skal du ha, Gisle Østereng, som leder Startuplabs investeringsvirksomhet. Og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Sjur Dagestad, professor emeritus i innovasjon og daglig leder i Innoco.

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Han er professor emeritus i innovasjon, forfatter og seriegründer, og ikke minst daglig leder i selskapet Innoco. I noen år var Sjur Dagestad selskapet helt alene, så vokste det til 40 ansatte, og nå er det bare han igjen. Hvor står selskapet i dag, og hvor lenge har han tenkt å hjelpe kundene med å bli enda flinkere til å innovere? Trenger virkelig i næringslivet innovasjonseksperter som han? Sjur Dagestad er gjest hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Sjur Dagestad.

Dagestad : Takk, takk.

Programleder: Og da skal jeg skynde meg å forsikre om at dette er altså Innopodden, ikke InnoPod, som du ofte er å høre i… for dere lager en podkast, dere i Innoco også, og den har jo et navn som ligner litt på vår.

Dagestad: Ja, det er riktig det. Det er Innocos podkast, altså InnoPod.

Programleder: Ja, vi lever godt med at to podkaster heter nesten det samme.

Dagestad: Det er veldig hyggelig, ja.

Programleder: Det er bra. For dem som ikke kjenner deg, du er fjerde generasjon smed, du er professor emeritus i innovasjon, lastebilsjåfør, fjellklatrer, og har en doktorgrad i turbulensmodellering, eller strømningsteknikk, eller aerodynamikk, avhengig av hva man vil kalle det. Du har vært innovasjonssjef i Tomra, utviklingssjef i HTS, og du har vært med på å etablere i alt ni selskaper. Og du fikk Reodorprisen som Innovasjon Norges forgjenger SND delte ut, og det var for en tenner til å tenne gassflammene på boreplattformer. De flammene som brenner av overskuddsgass. Og du fortalte meg at den prisen, den betydde noe helt spesielt for deg?

Dagestad: Ja, altså den prisen har formet meg vesentlig. Altså hvis du skal plukke fram de aller, aller viktigste hendelsene i et menneskes liv, så kommer den prisen der ganske høyt opp på en sånn liste. Og jeg er altså utdannet og jobbet som forsker, og har doktorgraden min på strømningsteknikk, eller jeg jobbet med turbulensmodellering. Det er sånn fysikk og matematikk og strømningsteknikk blandet sammen. Og på den tiden bygde vi jo datamaskiner selv faktisk, før vi satt og regnet på det. Men så fikk jeg Reodorprisen i 1994, og da følte jeg at nå har jeg havnet på rett hylle. Nå er jeg hjemme.

Og det kan sammenlignes med en mann som går nedover gata, og så tar han tak i en lyktestolpe, eller en stolpe, og svinger seg 90 grader, altså en 90 graders kursendring. Og jeg tenkte at dette her skal jeg fortsette å jobbe med. Produktutvikling er så gøy, at det er det jeg vil bruke livet mitt på. Så Reodor-prisen var en, det var en anerkjennelse, det var en støtte med en timing som var så perfekt. Så jeg er, det at jeg ble innovasjonsprofessor, jeg er jo professor i et fag jeg aldri har lært på skolebenken. Jeg har kun drevet med innovasjon i praksis. Men Reodor-prisen er en direkte årsak, det er 100 prosentkorrelasjon mellom min karriere og den prisen.

Programleder: Det er jo fantastisk morsomt å høre!

Haugli: Det er utrolig gøy! Det ligger jo noen bøker foran oss på bordet her, Sjur, kan du ikke si litt om hva det er? Du har jo i tillegg til alt det som Kjetil nevnte, så har du jo også gitt ut mange bøker.

Dagestad: Ja da, ja da. Og dette henger jo sammen med, jeg har jo etter hvert sånn oppgjennom, det nevnte jo, vi var en ansatt, og så var vi 40, og så solgte vi et datterselskap og litt sånn, og nå er vi en igjen. Og jeg har etter hvert skjønt hva er min gjerning her i livet, og min gjerning, den er todelt: Det er å utvikle innovasjonsfaget, og så er det å få Ola og Kari til å få det til. Sånn at det ligner jo litt på professorens gjerning, altså forskning og utdanning, bortsett fra at jeg driver på veldig jordnært nivå. Jeg kommer fra Dagestad Mek Verksted i Brumunddalen. Jeg har jobbet som sveiser og mekaniker der, så sånn sett så kan du si at jeg kommer fra gølvet, det er et ord vi aldri bruker internt selv, men litt sånn, det er der jeg kommer fra. Og jeg begynte jo i 1988 som innovatør, og vi rotet rundt i tåka, vi hadde ingen verktøy, vi ante ikke hvordan vi skulle gjøre ting.

Jeg kom jo da fra en suksess, fakkeltenneren har jo solgt for over en milliard norske kroner, og vi så jo at dette var en kjempesuksess. Det var også et giga-miljøprosjekt, for vi slokket jo fakler rundt omkring i hele verden. Nå må jeg legge til at du trenger en del annen teknologi i tillegg til fakkeltenneren, men det var det som gjorde det mulig å kunne slokke fakler. For da klarte dem å tenne igjen umiddelbart uten trøbbel. Så muligheten for å kunne tenne når du ville, førte til at folk slokket fakler, og så måtte man jo da kjøpe tanker og kompressorer og alt mulig annet i tillegg.

Så jeg gikk ifra en suksess, de lux, og rett over i en tilsvarende stor fiasko. Jeg utviklet en bilbarnestol for HTS, jeg var utviklingssjef for HTS, og jeg drev altså i en jobb hvor jeg redda barns liv, og vi skulle lage en ny bilbarnestol for de aller minste. Og jeg er maskiningeniør, sånn opprinnelig, så maskiningeniør Sjur Dagestad siden skulle jo vise resten av verden hvor flink ingeniør jeg er, konstruksjonsingeniør jeg er. Så jeg lagde en bilbarnestol som var uslåelig i kollisjon, altså når vi testet mot andre stoler så var min stol best, teknisk sett, så konstruksjonsingeniøren hadde gjort jobben sin, og jeg hadde testet i alt av biler, altså Ferrari og Ford Ka og Folkevogn, alt du kunne tenke deg, den passet inn. Så jeg hadde gjort hele ingeniørjobben perfekt, det kostet fem millioner kroner, med sprøytestøpeverktøy og alt, men jeg hadde ikke gjort noe på markedssiden, hadde ikke drevet med innsikt, for det var jo de på markedsavdelingen som skulle ta seg av. Så ble det brukt, så vidt jeg har fått høre, 2,5 millioner kroner i markedsføring, så 7,5 millioner kroner av eierens penger ble brukt, og den var totalt uselgelig! Den var for kompleks, for komplisert, og når vi spurte kundene etterpå, altså flere år etterpå, for dette gjorde jo vondt, dette var learning by tryning. Det gjorde vondt i sjela, altså herlighet, altså den dyktige konstruksjonsingeniøren dret seg fullstendig ut, og når jeg spurte folk sånn, ja, hva er det du trenger, så kunne folk si at, ja, jeg trenger for eksempel en stol som er sånn at når barnet mitt har sovnet, og jeg kommer på supermarkedet, så må den være lett å ta ut og putte opp i handlevognen uten å vekke ungen. Og jeg kunne si til å begynne med sånn, er du helt rusk? Du tar ikke ut denne stolen her, hvis du ikke mener noe med det, altså dette er det nærmeste vi kommer sveising uten å bruke sveiseapparat, det er jo derfor den er så god. Så han var jo ekstremt upraktisk, men jeg har brukt å si det sånn at, hvis du kom i ei stygg ulykke, så ville hele familien omkomme, og du kunne ta ungen i den stolen uskadd ut av bilen. Altså, det var elgpåkjørsel og sidepåkjørsel, alt var tenkt på. Og det var starten på min karriere, det var først en dundrende suksess og Reodorpris, og så rett inn i en smell de lux, som hang ved i årevis, og som fikk maskiningeniøren til å skjønne at, hallo, Sjur Dagestad, våkn opp, det er mer enn bare teknologi inn i dette fagfeltet her.

Og jeg må jo si i dag, når jeg definerer innovasjon, så gjør jeg det ofte grafisk, og jeg skriver at innovasjon er lik, og så skriver jeg oppfinnelse skråstrek løsning – altså løse det man skal løse – inn i en liten boks, altså pluss marked inn i en svær boks. Fordi, jeg kan putte det inn i en annen sak, og nå er jeg litt stygg med en organisasjon, og det er kanskje litt ufint, men la meg ta det.

Da jeg fikk Reodorprisen, så ble jeg godt kjent med Norsk Oppfinnerforening på den tiden. Og til slutt så ble jeg lei, for det var Norsk klagerforening. De syta og klagde over det, folk har støkket med ideen min, det var jeg som fant opp, det var jeg som egentlig, det er meg, jeg har ikke fått noen ting, og så videre. Det var sutring, sutring, sutring, sutring, og så var det veldig lite forståelse for at marked, og det å få markedet til å ta i bruk, er den aller største komponenten i innovasjonens liv. Så de satt med den lille boksen bortpå der, som var sånn teknologi, eller hvem har funnet på oppfinnelsen, og så hadde de null forståelse for resten, og så hadde de blitt skvisa ut eller noen hadde rappet det, og så videre. Jeg ble lei av sutring her, rett og slett. Det kan godt hende at Norsk Oppfinnerforening, hvis det eksisterer i dag, er en helt annen organisasjon, men da var det mye sutring, altså.

Programleder: Jeg vet ikke så mye om Norsk Oppfinnerforening, men denne definisjonen av innovasjon, den stemmer jo ganske godt med den vi pleier å operere med?

Haugli: Ja veldig. Akkurat dette her med forskjellen på oppfinnelse og innovasjon, dette mener jeg alle som jobber med innovasjonsfaget bør høre. Og det her er så viktig, og den store ... Vi snakker jo om nytt, nyttig og nyttiggjort, som en slags folkelig definisjon av innovasjon, og den nyttiggjøringsbiten handler jo om at noen tar det i bruk, at det er i et marked, og at det treffer på noen behov. Skal man lykkes med det, så må man så tidlig som mulig, vil jeg si, være i dialog med potensielle brukere. Og så må den pendelen svinge tilbake mellom produktutvikling og det tilpasning til et marked, og det må skje kontinuerlig. Og det er jo aldri noe slutt egentlig på den prosessen heller, fordi produktet versjon 1 kan komme en versjon 2, en versjon 100 etter hvert. Så det er viktig. Så det med markedsforståelse, jeg tror her har vi kanskje en særnorsk utfordring også, at vi i Norge er mindre ... For når vi ser på selskaper, så ser vi at produktfokuset er sterkt, ingeniørkulturen er sterk, og det innebærer at norske selskaper, i hvert fall er det vår observasjon, bruker lengre tid på å komme i en kommersiell fase, og det innebærer at norske selskaper senere investerer i salg, markedsføring, merkevarebygging, enn tilsvarende selskaper i andre land. Og da kan man si at det er en god og en dårlig nyhet, og den gode nyheten er at vi har fantastiske produkter som er salgbare, og det er mye enklere å begynne reisen kommersielt når man har gode produkter, enn når man har dårlige produkter, så det er den gode nyheten. Dårlig nyheten er at dette burde vi gjort for lengst, og komme i gang med, og vi må sørge for at salg-markedsfaget får høyere status. Jeg er av og til rundt omkring i forsamlinger med middelaldrende mennesker, og da pleier jeg å spørre, kan dere rekke opp hånden av alle dere som råder barna deres til å jobbe med salg, markedsføring eller merkevarebygging? Og det går det i grunn aldri noen hender i været, kanskje sånn tre av 300 liksom. Og det sier noe om at selv blant folk som forstår veldig godt hvor viktig distribusjon og salg er, så har det lav status. Man ønsker heller at ens egne barn skal jobbe med noe annet. Så her har vi en jobb å gjøre. Det er veldig viktig det du sier.

Dagestad: Jeg kan jo til de som hører på som er innovatører, så kan jeg si at innovasjon er veldig mye håndverk. Jeg kan ta forskjellen på forskning og innovasjon først, for det henger sammen. Og det grises ofte veldig mye på den fronten der. – Altså forskning og innovasjon smøres sammen.

Forskning det er å omsette penger til kunnskap. Så hvis vi lurer på hvorfor det er så få kvinnelige lastebilsjåfører i Norge, så kan vi bla opp 400 000 og så kan vi få innlandsforskning eller noe sånt til å forske på det og lage en rapport. Det er kunnskapsproduksjon. Og det er viktig. Det er viktig å forske på Alzheimer og kreft og alle mulige sånne ting.

Innovasjon er å omsette kunnskap til penger. Altså vi vet noe og det gjør vi business på. Sånn at i det ene tilfellet, forskning og innovasjon kan også sammenlignes metaforisk sett med allmennfag og yrkesfag på videregående. Så forskningen blir allmennfag, det blir det teoretiske, man leser bøker og skriver rapporter. Yrkesfag, det blir det praktiske. Jeg kan ta et eksempel. Nå driver jeg med min niende innovasjonsbok. Og da skal vi se på norske innovasjoner. Og vi skal se på rammebetingelser. Og jeg skal lage det som et klyngeskriveprosjekt. Så jeg skal nå for tredje gang bygge opp Norges største innovasjonsnettverk. Det tar cirka ett år. Når jeg teller opp i telefonloggen min hver dag og ser hvor mange jeg har ringt til eller som har ringt meg, så ender jeg opp når jeg kommer på slutten av året på mellom åtte og ni tusen objekter. Så jeg, professor Sjur Dagestad, er Norges høyest utdannet telefonselger. Og ved forrige bok så snakket jeg med 760 leads for å lage innovasjonsboka og jeg tok 6600 telefoner. Og den jobben jeg står i, jeg står i usikkerhetens jobb. Folk har jo betalt for å være med i nettverket, og de har kjøpt noen bøker. Men da jeg bygde opp nettverket, så sa jeg det at de betalte deltakeravgift. Det puttet jeg på klientkonto. Jeg sa at hvis jeg ikke får til dette, da får du tilbake hver eneste krone. Så da året var omme, da hadde jeg med 172 innovatører, og jeg hadde ikke rørt en krone av det. Det er min risiko. Den risikoen har ikke forskeren.

Så hvis vi ser på innovasjonsfaget som sådan, også hvis vi setter oss opp i helikopter og ser på innovasjonsfaget, så hvis vi tar innovasjonsfaget i Norge først, så er det: Innovasjon på 50-tallet, det var lag maskin, få patent og bli rik. Så patentet stod veldig sterkt.

Vi kan la patent stå, så kan jeg heller komme tilbake til hva er det? For det kan man virkelig lure på. Hva har det med innovasjon å gjøre? Så 50-tallet var lag maskin, få patent og bli rik.

På 90-tallet så kom Stig og Stein på banen, og de kom på banen på et tidspunkt hvor vi hadde veldig lite innovasjonsverktøy, og man trodde at kreativitet, det var tingen. Så vi kastet oss på det, så da hadde vi fem år med mye tull. Det var ikke løsningen det heller.

Så bikket vi årtusenskiftet, og da begynte verktøyene å komme. Da begynte innovasjonsfaget å bli profesjonalisert på en helt annen måte. Nå er vi inne i det vi kan kalle verktøyenes tidsalder. De tre tidsperiodene der, det er patentet tidsalder, og så er det en liten skive på noen år med kreativitetens, galskapens periode, og så er det verktøyenes tidsalder. Når vi ser på innovasjonsfaget generelt, så er faget dominert veldig, det kan jeg bla opp i boka her og – det er noe vi skriver om ganske tidlig, og det er gjengen fra NTNU som har dratt fram. Her er Osterwalders forretnings...

Haugli: Ja, Osterwalder er jo noe vi bruker i Innovasjonen Norge.

Dagestad: Men vi har tegnet den på vår måte, på side 41 i boka. Men innovasjonsfaget er utviklet på to måter. Det ene er at det er utviklet via den økonomiske leieren, med Karl Marx og Schumpeter og så videre, ned til hvor vi er i dag, med Alexander Osterwalder. Vi er nå inne, beklager du som er lytter, du får ikke sett dette her, men hvis du blar opp på side 40, så kan du se det (hvisker). Alexander Osterwalder er på en måte en materialisering av den reisen, altså økonomiens reise. Så er innovasjonsfaget utviklet på teknologifagfeltet, gjennom komponentutforming, maskinkonstruksjon, produktutvikling, og opp mot Doblin, som vi har i andre hjørne. Og denne flotte gjengen på NTNU, som er helt nye ting som er dratt fram gjennom jobben med innovasjonsboka, så ser vi at innovasjonsfaget er i et senter i dag, og det er dominert av de to fagretningene, som kan bruke utestemmen inne, de to fagretningene som har mye penger, som er store, det er økonomi og teknologi.

Og så, hvis vi da setter det inn i en sånn tankemessig kontrast, så ser vi, hva er det folk diskuterer i dag? Jo, vi diskuterer hvordan organiserer vi, hvordan motiverer vi, hvordan får vi folka våres til å fungere, og så videre. Det er selvfølgelig litt teknologiprat og litt økonomiprat også, men det er veldig mye spørsmål som er uløste innenfor de fagene som enda ikke har fått satt fotavtrykk sitt på innovasjonsfaget, og det er de mjuke fagene, og de fagene som har mindre penger, psykologi, antropologi, sosiologi, og så videre. Og jeg håper fra bånn av hjertet mitt, nå er det en maskiningeniør som prater, jeg håper fra bånn av hjertet mitt, at de fagene som enda ikke har fått slett inn av porten ordentlig, får komme til i året framover. Så hvis du skal råde barnet ditt, eller ja, til hva bør de studere, så håper jeg virkelig at flere sier at jeg skal drive med innovasjon, og måten jeg løser det på er at jeg tar organisasjonspsykologi, eller jeg tar antropologi, eller jeg ser på en del menneskerelaterte ting, for der er fortsatt innovasjonsfaget, står langt tilbake.

Programleder: Nå snakker du veldig mye om innovasjon som fag, men jeg har lyst til å høre med deg likevel dette med å bli en innovatør. Er det noe man er født som, eller er det noe man faktisk kan lære?

Dagestad: Vet du hva, det er en så stor smørje av hvem du er, og hvilken kultur du vokser opp i, og jeg kan jo ta i mitt tilfelle, Reodorprisen, det var jo den tønna med rakettdrivstoff jeg trengte for å virkelig fyre av raketten. Noen mennesker, de ER innovasjon. Vi har et vandrende eksempel på det i Norge i dag, og Norges svar på Elon Musk heter Kim Lien. Kim Lien ER innovasjon. Jeg leder et nettverk for radikal innovasjon. Jeg plukket de skarpeste kniva i skuffen. Det tok 120 timer å få til det. Det kostet en kvart million å være med for hver bedrift. Du fikk lov å stille med to mann. Jeg fikk toppfolk i Norge, og vi så på radikal innovasjon. Vi møttes hver sjette uke i to dager, og alle kom på møtene. Kim Lien var med der. Kim Lien hadde ikke en kvart million å bla opp. Jeg ville ha med Kim, fordi han ER innovasjon.

Programleder: Og hva gjør han?

Dagestad: Han driver og starter ny virksomhet, for han har jo gått konkurs. Han bygde opp Nordic Neurotech. Han drev med VR-teknologi. Han bygde opp firma som hadde vært 880 millioner før det gikk konkurs. Han er fant… Han burde absolutt vært i podkasten her. Han ER innovasjon. Han har ikke noe papir, han har ikke noe master innovasjon. Men følg med på Kim Lien. Han er virkelig en av de store innovasjonskandidatene i Norge. Så har vi de som selvfølgelig kan lære seg til det.

Men husk på at når du går i akademia og leser mange tjukke bøker med mye rare ord, så betyr det ikke at du er mer i stand til å ta risiko. Og mange av de som driver med innovasjon, de har ikke ofret en krone, de har ikke ofret en neggel, de har ikke gjort en pøkk for å gjøre dette her. Men de har lest mange bøker og kan mye fine ord. Så jeg har hatt ca. 1000 studenter på NTNU gjennom den perioden jeg var der. Spesielt gjennom en tiårsperiode hadde jeg hovedmengden av studentene mine. Og... Og jeg må si det at når jeg møter folk, så om du har en master i innovasjon, det er vel, that don't impress me much. Fordi det handler om hvordan er du i stand til å ta det du har lært og omsette det i praksis. Så det er en blanding av kultur, det er definitivt ting du har i deg, helt klart, og så er det hva du gjør det til.

Jeg tror mange av de innsatte i Innovasjon Norge, ikke ansatte, der tror jeg det er mange som ikke har innovert. Og som sikkert vil over i Finansdepartementet i sin neste jobb, eller hva det er. Og det er greit nok. Det er en ærlig sak. For det er også en stykke jobb som skal gjøres på den siden der. Og så har dere noen som har møkk under neglene, som har gjort det. Og de er kjempeviktige. For når vi innovatører kommer inn, vi som da har møkk under neglene, og som har dritt i oss ut, og som har tapt penger, og som har tjent penger, og forhåpentligvis tjent mer enn du har tapt. Så er vi jo veldig glad når vi møter folk som skjønner hvordan vi har det. Det møter vi jo ikke når vi kommer til Forskningsrådet. Der er det helt nada. Det er null.

Men det får være en annen sak. Det får vi ta i en senere ... Nå ser jeg på ansiktene her, kjære lytter, at her går vi ikke videre inn i denne her materien der..!

Haugli: Det er jo hyggelig det du sier om Innovasjon Norge. Jeg kan si at vi er jo veldig opptatt av å rekruttere folk som kommer fra næringslivet. Vi gjør nesten bare det. Så det er ikke noe naturlig karrierevei for våre folk da, å gå til Finansdepartementet. Men om vi er gode nok på å forstå hva det er vi møter av innovasjoner, og er gode nok på å forstå innovatører, det er et helt annet spørsmål. Og der tror jeg vi kan stadig bli bedre. Men kunne jeg plukke opp noe du sa tidligere som jeg synes bare er superinteressant? Det er dette neste skriveprosjektet da, crowd-skriveprosjektet om Norges største innovasjoner. Har du allerede nå noen kandidater på den lista?

Dagestad: Ja, det har jeg. Altså da vi lagde innovasjonsboka, bare sånn at folk får bakgrunnen nå, så var vi 172 innovatører, som jobbet med å få fram en del ting. Altså her lager vi læremateriell, og det er faget selv som lager det, det er innovatørene selv som lager det. Det er for øvrig Norges største satsning på å lage læremateriell innenfor innovasjon. Og vi fant en god del ting underveis som var sånn av typen, fy flate, dette må vi jo skrive! Jeg skal ta to eksempler. Det første eksempelet er da koronaen kom, så så jo næringsdepartementet at i løpet av noen uker så kommer bedrifter til å gå konk, så vi må få en kompensasjonsløsning, og det må vi få i løpet av tre uker. Og så sitter Finans Norge og diskuterer dette her, og bransjen selv, altså IKT-bransjen sier at dette tar minst et halvt år å lage. Minst et halvt år. Og så Kjerstin Braathen var i den diskusjonen, og hun sa, jeg har en gjeng med noen sånne gærninger hos meg, kanskje jeg kan spørre dem. Så ringer hun til Yngvar Ugland som leder New Tech Lab i DNB. Yngvar Ugland var for øvrig en av de som var med i radikal innovasjonsnettverket. Han er en av de jeg har identifisert som en av de skarpeste kniva i skuffen. Men nok om det. Og så sier hun, vi trenger noe i løpet av tre uker. Og da forteller Yngvar at hodet hans sa nei, hjertet hans sa ja, og så når han åpnet munnen så kom det et ja. Og så forteller Yngvar at IKT-bransjen var jo på ham, og spør hvor mange trenger du. Og da var det underforstått, du kan få så mange folk du vil gratis. Trenger du 50 mann, trenger du 100 mann. Han sa, det var bare å si talet, så ville jeg få det. Og så sier Yngvar da, og nå kommer det hvorfor jeg har identifisert han som en av de skarpe, så sier han, jeg trenger kun de av dere, sier han til sin egen avdeling som har minst 500 timer å stille opp med av arbeid de neste tre ukene. Og tre uker er 504 timer. Så får han med ti mann, og så lager de kompensasjonsordningen på to uker og seks dager. Og hvis den hadde vært løst på ordinær måte, så ville det vært 80 mann i minst seks måneder for å få til denne her. Det var en av tingene.

Haugli: Fantastisk.

Dagestad: Så har vi en andre, da drar vi til Helse Midt-Norge. Og nå er jo Helseplattformen mye i media, men nå skal de få en solskinnshistorie fra Helse Midt-Norge. Fordi ledelsen, de sa at vi må få mer videokonsultasjoner av pasienter. Det kan ikke være sånn at du må reise helt døgn for å komme. Det er faktisk kortere tid å reise fra Trondheim til New York, enn det er for enkelte av pasientene å reise fra et eller annet øysamfunn ute på Mørekysten eller noe sånt, og inn til St. Olav. Så de lagde videokonsultasjonssystem, men de fikk bestilling på det, og det var egentlig sånn: «kjøp inn videoutstyr.» Og så sier IKT-folka, nei, vi må se på arbeidsprosesser og hvordan det er, og de setter i gang en svær prosess med å finne ut hvordan griper dette her inn i hele organismen vår. Og det var nok litt sikk-sakk-smil fra en del der, sånn, ja, men vi sa jo at dere bare skulle kjøpe inn utstyr, vi skal begynne med dette her, og så gjorde de en helt annen jobb. Og det gikk ikke så veldig bra, de fikk 277 videokonsultasjoner på 12 måneder. De hadde budsjettert med 1500 til 2000 eller noe sånt, men dette var flopp.

Så kommer koronaen, og de neste 12 månedene så får de ikke 277 videokonsultasjoner, de får 82 000. Så de går fra 277 til 82 000, altså 12 måneders-mengden, da. Og det viser for det første hvor viktig krisen er, og hva krisen kan gjøre for oss. Det er noe av det vi skal se på i neste runde, hva er krise og hvordan kan vi bruke krise aktivt. Men jeg var faktisk sammen med de folka her på fredag, så jeg fikk siste nytt fra det. Og da sier Kjetil, som var en av de som var i prosjektet her, så sier han det at da vi bytta videosystem underveis, så skjedde det helt sømløst, ikke en klage, ingenting. Og på grunn av at vi gjorde et godt grunnlagsarbeid, og også fokuserte veldig mye på det menneskelige og arbeidsprosesser og så videre, så ble dette her en suksess. Hadde vi bare kjøpt industrier, så hadde dette her krasjet da koronaen kom.

Haugli: Fantastiske eksempler, og det siste jeg husker veldig godt, at sjefen på St. Olav var ute og sa dette med videokonsultasjoner i sein koronafase. Og det er veldig mye å lære av dette her, tenker jeg også. Det ene er jo dette med krise som du tar opp, det andre er jo at teknologien – innovasjonen ligger jo ikke i selve teknologien. Den ligger i anvendelsen av teknologien, at den tas i bruk, det er jo forskjellen på oppfinnelse og innovasjon. Men hvordan kan man skalere dette her? Hvordan kan den type innsikt tas i bruk på andre samfunnsområder? Vi har jo en lang rekke områder som krever den type problemløsning.

Dagestad: Det sitter nok veldig, veldig mye i vegga i en del organisasjoner, at du får ikke tatt et oppgjør med ting før du har krisen, altså før du virkelig får vasket ut det som er der. Men som du sa, det er fortsatt veldig mange som tenker at teknologi er en vesentlig del i innovasjon. Det er en fyr som har skrevet Diffusion of Innovations, som handler om hvordan innovasjoner sprer seg ut i samfunnet. Han er antropolog, og han skriver at på 60-tallet så var innovasjon like teknologi, punktum. Og det er mange som fortsatt er igjen der. Jeg vil si i dag så er det sånn – teknologi, vi har ingeniører til det, la de gjøre det. Det er en slags underavdeling, det hører med, i familietreet på innovasjon, men vi har kommet mye lenger, altså la ingeniører fikse alt det eer, vi har andre utfordringer som er brennende. Jeg har lyst til å komme med en ny definisjon som jeg har drevet og lekt med litt med i et par års tid nå, og det er at innovasjon er folk, folk, folk og litt teknologi.

Haugli: Ja, interessant.

Dagestad: Og det viser noe av mengden i dette her, og hva er det vi er nødt for å ta tak i. Det er folk, folk. Det er folk som skaper, det er folk som ødelegger, det er folk som muliggjør. Og det er oppe i hodet til folk at veldig, veldig mye skjer. Teknologi, det finner du.

Programleder: Du var så vidt inne på denne metodikken din, learning by tryning. Fortell litt mer om hva det er.

Dagestad: Da har jeg lyst til å gå tilbake til København. Ja, det må være 20 år siden snart. Så skulle vi ha en workshop for the European marketing… altså markedsføringsledere i Europa. Det var altså interesseorganisasjon for markedsføringsledere. Og vi hadde forberedt et eller annet der, og så kom vi ned til København, og så kom generalsekretæren, og dette her kunne ha vært skiskytterforbundet eller noe sånt… Det er en sånn, en østerriker av den gamle typen, han er morsk, som en valross. Og han skulle ikke ha noe, for vi gikk gjennom opplegget da med han, for presidenten hadde laget noe. Han sier, presidenten sier han, han skal gå i morgen. Vi skal velge ny president i morgen. Han betyr ingenting. Og så sier han „ich bin der Leiter, ich bin der Generaldirekteur … oder … etwas.“ Og så videre og så videre. Og jeg hadde bodd i Tyskland, så vi switchet jo over på tysk, og det fortsatte videre på den måten der. Og så sier han at, nei jeg, vi er her for å mingle og for å gjøre sånn og sånn. Så han kom med helt andre ting enn vi hadde. Og vi satt jo der, klokka var ni på kvelden, og vi skulle på dagen etter, og hva gjør vi? I en krise altså, for å si det sånn. Så vi ble røsket skikkelig opp i takk og lov.

Og så laget vi et annet opplegg. Vi blander folk som har etternavn som begynner på A, de skal sitte ved bord 1, B på bord 2 og så videre. Og gått gjennom lista og fått matcha og hele pakka, for det er folk som skulle mingle. Og så laget vi et opplegg hvor folk skulle fortelle om innovasjoner de hadde gjort. Så hvert bord jobbet med å få opp innovasjon, så skulle hvert bord kåre en vinner, og så skulle den presenteres da i plenum. Sånn at… og da viste det seg at de tingene som ble vinnere, det var der hvor de hadde trynet. Og vi var livredd for at det var det vi tenkte det må være positivt. Det må være hyggelig. Det må være... Vi kan ikke ha med negative ting. Og så så vi at læringseffekten er jo mye, mye større når du har trynet. Og du har… altså jeg har lært mye, mye mer av den bilbarnestolen hvor jeg har driti meg fullstendig ut enn av suksessen, altså bilbarnestolen – minus 7,5 million kroner – fakkeltenneren: pluss én milliard kroner ikke til meg, men altså at de som da sitter og har den. Læringsmessig: bilbarnestolen fem ganger høyere læring enn solskinnshistoria. Å ja, så det er learning by tryning sånn i praksis.

Programleder: Ja, det er jo kanskje ikke noen metodikk som vi jobber så mye etter Innovasjon Norge, men vi sier jo også at det skal være lov å gå på trynet, og man skal få prøve seg på nytt igjen også?

Haugli: Ja veldig viktig. Altså en ting er jo det der med å ta risiko, altså hvis du skal ta reell risiko, så er det jo er det jo en del av det er jo at ting kan gå gærent og det må det være rom for. Og det er jo vår rolle da som Innovasjon Norge, er jo nettopp å ta risiko som det er som er for store å bære da for en enkelt bedrift og som det er i samfunnets interesse at innovasjonene gjennomføres. Så tror jeg det er en kulturell del av dette her og da som er verdt å reflektere noen sekunder over. Og det er jo den hvordan vi som samfunn responderer på de som går på trynet. Det er … ikke sant... der tror jeg andre land har noe å lære oss da, at det er større det der, den læringen og anerkjenne læringen, anerkjenne erfaringen og så og så gå videre og ikke tenke på noen som har gått konkurs som noen som er brennmerket resten av livet, da. Av og til kan en liksom oppleve ordskiftet litt den veien.

Dagestad: Jeg har lyst til å dra fram et element til der, fordi akkurat med det å gå konkurs og gå på trynet. Jeg husker min gamle far, han er død nå da, men da han drev Dagestad Mek Verksted som er et mekanisk verksted i Brumunddalen, så opplevde jo han av og til at noen gikk konk, og det er to typer med konkurser: Det er de som gjør et hederlig forsøk på å skape noe, og som ramler utfor - for du balanserer på en knivsegg, ikke sant? Du driver med noe som kanskje markedet enda ikke vet at den vil ha og så videre. Og så det er noen som ramler utfor kanten – Kim Lien er en sånn type som som kommer til å bety mye for kongeriket Norge når han regnskap skal gjøres opp foran sankt Peter en gang i tiden – men også har du de som er kjeltringer og, og, det er… kjeltringer må håndteres som kjeltringer, og ærlige innovatører som gjør det dem kan for å bygge arbeidsplasser og så videre, de fortjener honnør. At dem ramler utfor kanten det er leit. Sånn er det med fjellfolkene våres og, de som driver ekstremt: noen dør. Det ser vi på basehopping og hang gliding og fjell... innovasjon er på mange måter i samme kategorien. Jeg tenker på han Pål Ullevålseter. Jeg husker jeg sammenlignet han med meg selv overfor kona mi og jeg så at Pål Ullevålseter han kan kjøre motorsykkel på en måte som jeg bare kan drømme om. Jeg er for redd. Men jeg tror, jeg kan sjonglere med å skape og drive virksomhet på en måte som Pål Ullevålseter ville skjelve i buksa av, og det er noe med det at Pål Ullevålseter han kan kjøre Paris-Dakar og dø underveis, og vi som er innovatører – og han gjør det fordi han er en ærlig sjel, han er ikke en sånn tulling som skal drive og sperre av E 18 og kappkjøre ulovlig. – De skal tas, føler jeg og tilsvarende så er det mange innovatører driver på akkurat som PålUllevålseter, og de tryner og de går konk. Jeg håper de reiser seg igjen for det. Da har de virkelig lært.

Haugli: Altså jeg tenker dette er kjempeviktig poeng, da. Det der også, liksom den gründerkulturen som omfavner også de gråsonene, da uetiske gråsonene, det har vi faktisk ikke bruk for. Altså sånn Elizabeth Holmes, da, som er velkjent gründer i USA som forfalsket forskningsresultater og som gikk i markedet med et sånt… egentlig var det blodprøveteknologi da, og så sa de at de kunne diagnostisere på basis av veldig lite blod en rekke sykdommer. Det kastet mange mennesker ut i usikkerhet, det hadde store potensielle helsemessige nedsider, og det er straffbart, og hun ble til slutt dømt for det. Men det hender av og til at jeg møter gründere som på en måte er veldig tilgivende for den type adferd. Jeg mener det er veldig ødeleggende da for hele hele gründe… ja, altså statusen da som innovatører og gründere har i Norge at man er så ukritisk i møte med den type adferd. Og noen av disse... det er liksom too big to fail noen ganger og. Altså Elon Musk er jo også et menneske som ikke går foran, som jeg synes, som et veldig prisverdig forbilde. Hans innovasjoner er helt ubestridte. Jeg mener, det er en utrolig sterk drivkraft hos han. Samtidig da, så er det noe med adferd og holdninger som er dypt problematisk, så det er jo viktig å skille her, da så ikke vi blir helt sånn... enhver konkurs er positiv, enhver adferd er greit. Det er det faktisk ikke.
Men jeg ville fortsatt tilbake til denne boka med ditt 100 største – eller hva det blir da – norske innovasjoner. Jeg tenker, er dere også, jeg skjønner vi er i en tidlig fase altså, men er det sånn – er det sånne ting som demokrati og rettsstat og velferdsstaten og sånn, er det på lista? og systeminnovasjon? Elbiler?

Dagestad: Ja helt klart helt klart. Altså ja, altså hvis vi ser på de de viktigste innovasjonene vi har, så har vi... så har vi en Innovasjon som er like mye verdt som olje. Så hvis vi hadde fjernet den, så hadde vi fjerna hele oljedelen i Norge og det er likestilling.

Haugli: Ja, nettopp.

Dagestad: Og hvis vi ikke hadde hatt likestilling, så måtte vi ha vært 10 millioner stykker for å få gjort den samme verdiskapingen som vi får til med 5 millioner. Likestilling er er nummer 1, kanskje 1 A. Og så har vi hvis vi går 1000 år tilbake i tid og drar til Island. Så møttes… det var ikke bare der det skjedde, men da møttes en rekke mennesker på Thingvellir og demokratiet var i sin vugge, og vi har gjort vesentlige bidrag innenfor demokrati her i Norge og i de nordiske landene sånn opp igjennom årene. Og det er også viktig, viktige innovasjoner. Så har vi elbil og batterier og sånn… det blir litt sånn teknologi og greier. Ja, det er fint. Det er interessant. Jeg er maskiningeniør selv, så jeg burde absolutt bare fokusere på det, men, men... Igjen man kan man kan ta å løfte seg opp på nivå over, og da ser du at det er en del (…utydelig). Husk på vi gjorde… i 2013, 2014 kom vi med boka Innovasjon i praksis. Det var det første klyngeskriveprosjektet, jeg hadde med 154 mennesker. Og vi lagde boka Innovasjon i praksis, og jeg må jo si - 2000 bøker er et godt fagbokopplag i Norge - vi har trykt opp 10.000 bøker. Vi har att 300 på lager, så den er jo… og den blir jo kalt den norske innovasjonsbibelen. Det er den grå boka, for å si det sånn. Og der også faktisk også på grunn av at Innovasjon Norge var veldig sånn, hadde du et produkt så fikk du støtte, hadde du tjenester så… så… så så dem dumt på deg. Så da hadde vi et eget kapittel som heter tjenesteinnovasjon, så vi hadde en gjeng med mennesker som bare så på det.

Programleder: …Som vi jobber mye med i dag, det må vi nesten skyte inn.

Dagestad: Ja, ja, ja, jeg vet det, og det er veldig, veldig glad for fordi i 2013-2014 så så jeg vet at dere jobber mye med det i dag, men i 2013-2014, så var 80 prosent av bruttonasjonalproduktet i Norge var tjenestebasert og 70 prosent av befolkningen jobbet i tjenestesektor. Og grunnen til at… Nei, unnskyld 80 prosent jobbet i tjeneste og 70 prosent av bruttonasjonal… for det oljen drog opp såpass mye, og det er ikke en tjeneste, det er et produkt – sånn at 80 prosent av befolkningen jobbet i tjenestebasert sektor, 70 prosent av bruttonasjonalprodukt var tjenestebasert. Sånn at der ser vi hvor viktig - så tjenester skal vi absolutt kikke på. Det vi det vi drømmer om da på det neste klyngeskriveprosjektet, det er todelt: vi skal få opp i bruttoliste over norske innovasjoner. Og dette her handler også om en sånn personlig takk til kongeriket Norge fordi – vi snakket om det forjettede land på femtitallet, det var USA. Det forjettede land, det er Norge det! I disse årene jeg selv har drevet på og nå. Du bor i det forjettede land. Det er altså… du har du har fått lottogevinst nummer en, så ikke kast bort den, og vi har funnet så mye spennende innovasjoner. Jeg nevnte kompensasjonsordningen og jeg nevnte videokonsultasjonssystemet ved Helse Midt-Norge. Det er ting som vil ha gått i glemmeboka om 10 år, så ville folk var det ikke noe vi lagde der med, mener å huske og så videre. Og det er mange sånne, vi har lyst til å fange dem, så det er kallet min personlige takk til kongeriket Norge. En i nettverket her han sa det at hadde vi vært flinkere til å fortelle oss hva vi er i stand til, så hadde ikke vi bedt amerikanere om å lage helseplattformen. Og så, så det er den ene delen av den reisen vi skal ut på, altså folk som er med i det klyngeprosjektet og er med fordi det er personlig utvikling. Det er læring, og det er nettverk, og her er det jo for å si det litt sånn billedlig innovasjonsprofessoren bygger opp Norges største innovasjonsnettverk, og så deler jeg det med de som er med i nettverket. For jeg vil at folk skal skape sammen, ikke gå via meg, snakk med folk direkte og nettverk, og så skal vi kikke på rammebetingelser, så midtveis i prosessen, så vil jeg ta en prosess med hele gjengen og finne ut: Hva er det du har av spørsmål du vil ha svar på? Og noen vil kanskje inn i en gruppe om kunstig intelligens, og noen vil kanskje se mer på krise da, og finne ut om det. Så det blir rammebetingelser som fire år, så tror jeg vi kommer ut med to bøker. Jeg tror det blir en bok som blir hetende Norske innovasjoner med hva er det vi har fått til i Norge? En ren hyllest, men samtidig en analyse av ting. Vi kommer også til å se på ting som har gått i dass, så vi skiller mellom oppfinnelser. Det blir liste med oppfinnelser. Det er de som kunne ha blitt innovasjoner, men de klarte ikke markedsutfordringer, og så er det innovasjoner, det er de som gikk hele løypa ut. Og så blir det ei bok om rammebetingelser og den boka om norske innovasjoner, den - i øyeblikket sånn i hodet mitt - så ser jeg for meg at den er så fin at Innovasjon Norge sier at den skal vi bruke som gave når vi har… til våre gjester og så videre. Det er ambisjonen.

Haugli: Den ambisjonen har vi og, det høres veldig bra ut. Jeg tenker bare jeg kan gi et innspill her, og jeg tenker at det som er veldig interessant for mange er, hva er det som muliggjør innovasjonen? Nå har vi berørt teknologi, men det er jo også en del andre ting da som muliggjør Innovasjon – og bare kaste inn et par kandidater: Ja, det er altså sånne ting som samarbeid er veldig viktig, altså den norske fortellingen om betalingsteknologi handler jo om at vi har banker som har vært i stand til å samarbeide. Det begynte med bankenes betalingssentral, og etter hvert - nå er det Vipps da - men hele veien har det vært slik at du kan overføre penger fra en konto til en annen uten å gå veien via en sjekk og sjekkhefte. Det var en vil jeg si skjellsettende Innovasjon i sin tid, men vi har liksom glemt det litt.
Og, der berører vi et annet område, er jo personnummer. Det at vi har en unik identitet alle sammen, gjør også at vi kan gjøre en del ting vi kan koble sammen ulike registre. Vi tenker på dette som en selvfølge, men vi skal ikke lenger enn til Tyskland og Storbritannia før folk ikke har den type unike identiteten, så systeminnovasjon da som er et begrep vi bruker mye, det handler jo litt om hvordan kan vi utvikle, altså gjøre… få til store endringer basert på de innsatsfaktorene vi har. Og når jeg kaster inn elbiler da som en kandidat til boka, så er det ikke fordi at selve bilene er det innovative, men det som ligger bak. For eksempel, at man har lagd et system for å gjøre kunnskap om lading tilgjengelig slik at det er en… en kommersiell aktør kan vurdere hvor de kan installere en ladestasjon og dermed bidra til et formidabelt løft. Og så det er egentlig adferdsendringen og systemsiden som er det interessante ikke selve elbilene. Så dette gleder jeg meg … nå har jeg begynte å skrive boka, merker jeg her. I hvert fall vil vi gjerne ha … jeg imøteser veldig å få den. Vi kommer til å - forutsett at den er bra da, og ser bra ut - så vil vi gjerne ha det som gaver til alle våre, så vi legger inn bestilling på det. Og lykke til med super-super spennende prosess.

Programleder: Da tror jeg nesten vi må avslutte denne Innopodden, med den bestillingen fra deg, Håkon. Tida går veldig fort når en er i godt selskap. Jeg har bare lyst til å høre med deg om en ting helt til slutt, Sjur…

Dagestad: Skal vi avslutte nå, du sa jo tre timer du?

Haugli: Men du den boka som ligger her som er verdens eldste innovasjonsbok, den har vi ikke snakket om.

Programleder: …den har vi ikke rukket å komme inn på, og du anser altså trykkekunsten som en av verdens viktigste innovasjoner. Fortell veldig kort om det.

Dagestad: Ja, grunnen til det er at det førte til… da Martin Luther kom på banen, så var trykkekunsten allerede klar og markedsutfordringene var - mye av det var løst. Så i fra 1500 til 1550, så var altså 1/3 av alt som ble trykt, det var Martin Luthers tekster og så videre. Det dannet grunnlag for reformasjonen og den samfunnsendringen som vi ser. Så uten trykkekunsten, så hadde vi aldri sett en brutal samfunnsendring som vi så på 1500-tallet. Det førte til at folk begynte å lese og skrivekunsten utviklet seg. Det var veldig mye skrivefeil og det - du skrev nærmest fonetisk før det - og det førte til voldsom utvikling av samfunnet, og det førte til kunnskapsproduksjon og så videre. Så trykkekunsten det var, det var på en måte det det drivstoffet som… som samfunnet trengte for å gå inn i den transformasjonen som kom flere hundre år etter.

Haugli: Og tenk hvilken demokratiserende effekt det hadde at det skrevne ord ikke var forbeholdt den bitte, bitte liten elite som hadde fjærpenn og ressurser. Men alle kunne få tak i en løpeseddel og et skrevet – noe skrevet.

Dagestad: Og når vi ser på da Gutenberg lagde bibelen sin og trykte den, så økte han hastigheten på bokproduksjonen med en faktor på ti. Så det var ikke så veldig mye. I dag, så er den økt med 100.000 sammenlignet med datidens skrivere som måtte skrive hver og en, men den det lille han tok var egentlig bare et lite bidrag, og så har det vokst og vokst og vokst og vokst utover.

Haugli: Disrupsjon - dette må vi snakke om en annen gang merker jeg. Det er kjempespennende tema. Det er utrolig gøy å ha deg som gjest her Sjur, og du er jo en legende innovasjonsfaget og vi gleder oss veldig til å få både gavebøker og se hva neste fase bringer. Tusen, tusen takk for at du kom.

Dagestad: Takk takk for at jeg fikk være med.

Programleder: Takk skal du ha Sjur Dagestad, og takk til Håkon Haugli. Vi har vært innom det meste fra tryning til trykking. Dette er Innopodden, vi høres igjen.

Gjest: Ragnhild Janbu Fresvik, konsernsjef i Eviny

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør, og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Eviny er det femte største fornybar energi-selskapet i Norge, med 1500 ansatte og nesten en halv million kunder. «Sammen setter vi fart på grønn omstilling,» sier Eviny. Og ja – de setter i alle fall strøm på det. Det vil vi vite mer om her i Innopodden. Toppsjefen i Eviny er Ragnhild Janbu Fresvik, og hun er dagens gjest hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Ragnhild Janbu Fresvik.

Fresvik: Tusen takk.

Programleder: Du er altså konsernsjef i Eviny, et selskap du kom til med bred erfaring fra ulike deler av næringslivet. Du har vært investeringsdirektør i Grieg-gruppen og daglig leder i morselskapet Grieg Mauritas. Før det var du konserndirektør for bedriftsmarkedet i Sparebanken Vest, og du har erfaring fra Boston Consulting Group og Software Innovation. Eviny er jo først og fremst et energiselskap basert på vannkraft og med en 100 år lang historie. Dere er både evig og ny, og sier at dere setter fart på grønn omstilling. Hva betyr det for selskapet – og for deg?

Fresvik: Jeg er først av alt utrolig glad for å ta over stafettpinnen i et av Vestlandets mest spennende selskap, som har kanskje en av vår tids viktigste samfunnsoppdrag foran oss. Og det vi gjør i forhold til grønn omstilling kan egentlig deles i tre: Vi skal bidra til et taktskifte i produksjonen av ny fornybar energi, som samfunnet trenger. – Ikke bare vannkraft, men også et bredere sett med energiformer. Både vind, havvind, vi leter etter sol, og ikke minst hvordan vi skal utnytte energisystemet enda bedre. Og så bygger vi nett for å få kraften fram til industriutvikling og til oss som forbrukere. – Og leter også etter nye teknologier på hvordan vi kan utnytte nettkapasiteten mye bedre, som blir kjempeviktig for å få fart på grønn omstilling. Og det tredje som er kjempespennende i Eviny er at vi også har et stort nedstrøms-bein knyttet til elektrifisering. Så vi bygger både hurtigladere, vi bygger landstrøm til skip, vi bruker batterier på utslippsfrie byggeplasser. Og på den måten så bidrar vi til at ren energi kan tas i bruk overalt. Og det gir oss også kjempespennende muligheter utenfor Vestlandet og også utenfor Norge.

Programleder: Det er jo naturlig for et selskap som dere at grønn omstilling handler først og fremst om elektrifisering. Men det er jo veldig mye mer enn det også?

Fresvik: Absolutt. Det er jo veldig mye fokus på ny fornybar energiproduksjon når vi snakker om grønn omstilling. Men vi er vel så opptatt av hvordan vi kan få mer fleksibilitet i kraftsystemet, hvordan vi kan ta i bruk ny teknologi til å få mer effekt av den kraften vi produserer. Og ikke minst få mer effekt ut av det nettet vi allerede har bygget. Og hvordan vi kan styre elektrisk infrastruktur blant annet mot transportsektoren i stor skala med smart bruk av teknologi. Så vi kan si at hele fornybar næring er jo i en sånn brytningstid, vi også. Fra å være i et sånt veldig tradisjonelt ingeniørtungt miljø – som vi fortsatt skal være i fremtiden, og veldig mange stolte og dyktige fagarbeidere hos oss – men vi trenger også, og er i ferd med å bygge opp, – ganske store teknologimiljøer, på hvordan vi skal både få kraften raskere frem gjennom smartere bruk av nett – og ikke minst styre elektrisk infrastruktur i stor skala. Og der tror vi Norge har store fortrinn. Og Eviny er veldig godt posisjonert til å skape eksportmuligheter ut av dette.

Programleder: Det er jo kjempespennende å høre om. Håkon, betyr grønn omstilling omtrent det samme for deg som for Eviny?

Haugli: Ja, det tror jeg – akkurat det samme, faktisk!
Og bredt i begge tilfeller. Og jeg hadde jo gleden av å høre deg, Ragnhild, på NHOs årskonferanse. Og da var du i en diskusjon om energiomstilling, kan vi si. Da i bredt, sammen med Morrows administrerende direktør. Og jeg festet meg veldig med at du sa at vi som bransje må også ta ansvaret – i hvert fall slik jeg oppfattet det – og ikke bare myndighetene, men vi må sammen greie dette, for det er et så stort løft. Og ikke minst det er så viktig med tanke på bærekraftsmålene vi skal nå…

Fresvik: Absolutt.

Haugli: …kan du ikke – for de som ikke var på konferansen – si litt om hva du sa?

Fresvik: Jo, altså, utgangspunktet vårt er jo at Norge er annerledeslandet, dessverre. Altså, norsk fornybar energiproduksjon har falt med 40 prosent – eller investeringene i fornybar energi, har falt med 40 prosent siden 2018. Mens i EU så er nå investeringen i ny fornybar energi overgått investeringene i olje og gass. Så vi må få farten opp. Og jeg tror vi har alle forutsetningene for å få det til. Nå har vi fått et bredt skatteforlik på slutten av 2023 som gir oss et godt utgangspunkt å jobbe videre med. Vi trenger raskere konsesjonsprosesser for å få kraft opp å stå og nett opp å stå. Og så er det jo på en måte dette med teknologiforsprang i Norge da, og særlig knyttet til elektrifisering. Vi har jo både sterke regulatoriske krav i Norge som gjør at vi er en av verdens mest modne elbilmarkeder. Og det er også grunnlaget for hvordan vi har bygget opp ladevirksomheten vår.
Så tror vi at det også finnes enorme eksportmuligheter for norsk fornybar næring. Og vi vant jo blant annet i fjor høst en stor milliardkontrakt for utrulling av vår hurtigladevirksomhet i det tyske elbilmarkedet. – Med svært god hjelp og helt avgjørende støtte fra Innovasjon Norge.
Så det synliggjør jo også at norsk fornybarnæring er offensiv og har på en måte store muligheter til å skape verdi for samfunnet og eierne våre, også gjennom å eksportere løsninger.

Programleder: Det er jo nærmest en lissepasning til deg det da, Håkon.

Haugli: Det er så hyggelig å høre dette. Og jeg vet at de av våre kolleger som jobbet med dette også synes det har vært så meningsfylt og gøy å jobbe med. Og det er jo lange prosesser. Og det er en enorm fjær i hatten for Eviny. Og jeg vil også si for Norge at vi er så langt fremme at dere har denne teknologien som nå vil rulles ut. Og jeg tror jo at her er det ... Vi har en dårlig tid, men hele verden kommer til å bygge ut den type ladeinfrastruktur. Så eksportpotensialet er jo kjempestort. Og så er det litt sånn ... Ja, greier vi å gjøre dette? Jeg er jo gjennomgående optimist, vil jeg si. Men vi skal ikke undervurdere at andre også har sterk teknologi og kompetanse.
Jeg understreker viktigheten av at aktører som Eviny er så på, som dere er, og kontinuerlig tenker innovasjon og teknologiutvikling. Og du nevnte før vi gikk i studio at dere er i en endring som selskap også. Fra å definere dere og forstå dere selv som et kraftselskap, til å bli et mer teknologiselskap. Kan du ikke si litt om hva det betyr i praksis?

Fresvik: Ja, altså nå har vi snakket mye om elektrifisering. Og det er jo utrolig bra å se det innovasjonssystemet vi i Eviny har fått til, som er faktisk ganske unikt. Å bygge opp stor, ny, lønnsom forretning i et veldig etablert konsern. Og det er jo gjort gjennom å putte et innovasjonssystem helt på siden av etablert virksomhet. Gi det gode rammer økonomisk, gi det gode ressurser. Og med et veldig tydelig mål om å bygge opp en ny topplinje. Så man har lykkes med noe så vanskelig som radikal innovasjon innenfor en stor, etablert virksomhet som Eviny. Og så er det jo klart at hvis vi går til kjernevirksomheten vår, som er tross alt fortsatt produksjon av kraft og distribusjon av kraft, så trenger jo på en måte vår virksomhet og kraftsystemet en stor teknologisk revolusjon, for hvordan vi skal få dette til å henge sammen når vi får mye mer variabel kraft inn i kraftsystemet, og hvordan vi skal få kraften raskere frem. Det handler ikke bare om å bygge, bygge, bygge nytt nett. Men det handler også om å bruke teknologi smart for å utnytte nettet bedre.
Og da trenger vi – og er i god gang med – å bygge opp sterkere teknologimiljø som skal gjøre dette mulig i et kraftsystem som nå i rekordfart bygges om. Og sånn sett så blir også vi som kraftselskap, et mer teknologitungt selskap, også innenfor det som er kjernevirksomheten vår.

Programleder: Det er mange ting her som vi gjerne kan komme tilbake til. Jeg har lyst til å høre litt mer om dette med endringen selskapet har vært igjennom. For dere startet med det som var Bergens Halvøens kommunale kraftselskap i 1920, og så er dere altså på et helt annet sted i dag. Hva slags omstilling har det egentlig krevd av dere for at dere kan innta en troverdig posisjon der dere er nå?

Fresvik: Jeg tror jeg vil si at vi er fortsatt den samme stolte identiteten for et tross alt ekstremt viktig samfunnsoppdrag. Også beredskapsmessig med å sikre kraftforsyning. Så jeg tror det er viktig å ikke gi slipp på den identiteten man tross alt har med seg, og den stoltheten som ligger i det. Og så tror jeg at skal man lykkes å få til å bygge opp helt ny virksomhet i en så etablert organisasjon, så tror jeg man har gjort veldig mye rett i Eviny med å putte det helt på siden av etablerte kjernevirksomhet. Og det som er veldig gøy for meg som er ny sjef å se, er at når vi vant den tysklandskontrakten, og det ble lagt ut på Workplace, altså vårt intranett, så tror jeg det er nesten ingen saker i 2023 som skapte så stor stolthet, så stort engasjement i Eviny. – Rett og slett fordi jeg tror det flyttet litt grenser for hele organisasjonen på hva vi kan få til når vi virkelig bestemmer oss. Så sånn sett så tror jeg at vi skal både i hvert fall, ivareta stoltheten over den identiteten vi har med oss, og så ser jeg med stor glede at vi også klarer å ha stor stolthet over det vi faktisk klarer å bygge opp helt på utsiden, som er helt unikt i norsk sammenheng. Og det er også unikt for at vi klarer å bygge opp lønnsom forretning her hjemme. Innenfor både hurtigladning og plugg. Og det tror jeg også er forutsetningen for å faktisk få til eksportmuligheter, at vi har et lønnsomt og solid hjemmemarked å stå på.

Haugli: Sånn… som en leder som leder da, det der med å bygge en offensiv… altså, kanskje risikotakende innovasjonskultur da, innenfor et selskap som både går veldig godt økonomisk og som er stort, med en rekke krav utenfra også - fra regulatoriske myndigheter og andre, som skal etterleves – så dere har noen faktorer hos dere, som ikke tilsier at dere er det mest innovative selskapet i verden. Og så samtidig så er dere det. Kan ikke du si litt om hvordan du som leder møter … Det må jo være noen dilemmaer i dette da? Eller noen utfordringer i å få det til?

Fresvik: Jeg tror jeg skal være raus til å si at det man har lykkes med også før jeg begynte, var jo på en måte å etablere en kultur i den – særlig den – innovasjons- og utviklingsavdelingen som ble bygget opp. – En kultur hvor det var lov til å prøve og feile, og hvor det på ekte ble satt ressurser, og et veldig tydelig mandat til å finne ny topplinje. Så jeg tror på en måte det å gi handlingsrom, gi rammer, og også liksom bygge en kultur hvor det er lov til å prøve og feile, har vært helt avgjørende for å få dette til og bygge opp på en måte den satsingen vi har fått til. Og så er det jo litt av den kulturen vi må klare å ta med oss over i kjernevirksomheten, som er produksjon og distribusjon, som – som du sier – er veldig regulert, er vant til lange prosesser. Men jeg tror at erkjennelsen når jeg snakker med flere av de lederne som jobber også i den kjernevirksomheten, er at det kommer til å bli helt avgjørende for oss ledelsesmessig å få litt mer av den kulturen inn, for å få teknologi til å gi oss de raske sprangene som vi er avhengig av, i både produksjon og distribusjon. Så jeg tror erkjennelsen ledelsesmessig nedover i organisasjonen er der absolutt, på at vi er nødt til å ta med oss litt av den kulturen fra innovasjonsenheten som ble etablert på siden, inn i kjernevirksomheten. Og da har vi i hvert fall et godt utgangspunkt, når erkjennelsen er der.

Haugli: Absolutt.
Kunstig intelligens var jo et tema også på den konferansen vi var på nylig. Og dere er jo ikke blant de bedriftene som ble trukket fram der som ikke har tatt i bruk kunstig intelligens. Tvert imot så er dere fremme – kan du ikke si litt om hvordan dere bruker det?

Fresvik: Ja, altså jeg tror når det gjelder bruk av teknologi generelt, og også kunstig intelligens spesielt, så gjelder det å finne områder hvor det faktisk har en veldig praktisk anvendbarhet. Og noe av det som man har gjort veldig klokt i Eviny når man har bygget opp elektrifiseringssatsningene, er å bygge det på en teknologiplattform fra starten av. Som gir oss mulighet til å styre elektrisk infrastruktur i stor skala. Så det vil si at vi bygget opp parallelt et datavitenskapmiljø når vi etablerte elektrifiseringssatsningene. Og det miljøet har blitt ganske stort. – Som blant annet gjennom å bygge modeller for kunstig intelligens, kan nå predikere feil i elektrisk infrastruktur før den faktisk oppstår. Så når vi for eksempel drifter stor ladeinfrastruktur til store skip i norske havner, så har vi gjennom bruk av kunstig intelligens, og på en måte våre datamodeller, kunnet avdekke: «Oi, nå kommer det til å skje en feil i den infrastrukturen,» og kunne rette det, eller kunne ta tak i det. Så det er jo en praktisk use case – som det heter på fint norsk – på hvordan kunstig intelligens og datastyring blir helt avgjørende. Og igjen tilbake til det kraftsystemet vi skal inn i, og hvis du tenker… transportsektoren blir jo en stor forbruker i kraftsystemet. Og fossilt har veldig mye negativt med seg i forhold til det å være en energikilde mot for eksempel transport. Men det positive er at den er veldig enkelt tilgjengelig, gjennom en pumpe. Mens det å styre stor infrastruktur, elektrisk infrastruktur, i den skala vi skal frem til, det kommer til å ha en helt annen kompleksitet i seg. Og da trenger du god teknologi og god datastyring i bånn. Og siste eksempel for å nevne det også, når vi går inn i Tyskland med ladevirksomheten vår, så er det et krav fra tyske myndigheter at de laderne skal automatisk kunne frekvensregulere - det vil si at vi må kunne frekvensregulere ned effekten på laderne på signal fra nettselskapet, for å kunne ha fleksibilitet i kraftsystemet. Og det kan vi levere på som Eviny, nettopp fordi vi har teknologi i bånn, på hvordan vi skal styre denne infrastrukturen.

Haugli: Så gøy å høre! Jeg tok veldig med meg fra denne diskusjonen om kunstig intelligens at jeg selv, personlig er nødt til å lære meg mer.

Fresvik: Enig!

Haugli: Hvordan står det til med din AI-kompetanse?

Fresvik: Jeg tror vi er i akkurat samme båt, Håkon. Og så har jo vi… – og det tror jeg generelt som leder – så må man jo erkjenne at man ikke kan kunne alt, men man må være genuint nysgjerrig på de fagområdene som kommer til å bli viktigere for virksomheten. Jeg bruker mye tid til å prøve å forstå, og også ikke minst, prøve å få se de praktiske, anvendbare casene som vi har i forhold til teknologi. Det gjelder ikke bare innen elektrifisering. Jeg har hatt masse møter med datavitenskapmiljøet vårt og ikke minst inn mot produksjonsmiljøet vårt og nettselskapet vårt, på hvilke praktiske problemer er det vi må løse med ny teknologi, for at vi skal levere på det taktskiftet som også trengs i produksjons- og distribusjonsmiljøet vårt.

Programleder: Jeg har lyst til at vi skal komme litt tilbake til den avtalen i Tyskland. Der skal dere bygge ladestasjoner på 142 steder. Med til sammen 1232 ladepunkter. Hva betyr en sånn avtale for dere?

Fresvik: Det gir oss jo en vanvittig bra startposisjon i et marked som kommer til å være en av de største elbilmarkedene og således også lademarkedene i Europa. Tyskland ligger jo ganske langt bak Norge i forhold til utrulling av både elbiler og ikke minst ladeinfrastruktur, så dette markedet kommer til å bli enormt stort. Så dette er bare en start på det å vokse i et stort, stort marked. Og du kan si at den milliardkontrakten, og det at vi i det hele tatt – ikke bare vi i Eviny, men også Statskraft sitt Mer - altså vi er to norske virksomheter som vant maksimal tildeling. - Vi er to norske virksomheter som har fått milliardstøtte fra den tyske stat. Hvor ofte skjer det, liksom? Det er vi jo grådig kry over da! Men det er klart at det gir oss en fantastisk startposisjon. Uten at vi trenger å stille med all kapitalen selv. Vi skal investere cirka en halv milliard, og får altså en milliard i investeringsstøtte fra den tyske stat. Vi kommer raskere i gang. De laderne skal bygges. Så det var liksom… når teamet fikk vite at vi fikk tildeling av kontraktene så var det jubel, og etterpå sånn… «oi. Det skal bygges ganske mye.» Så et kjempe utgangspunkt, og så tror jeg at gitt at det markedet er så stort, og gitt at på en måte også Eviny har vært så vellykka i sin utrulling av ladevirksomheten, så tror jeg at vi kommer til å se eksempler på - både hos oss, og i liksom fornybarnæringen generelt - at vi er fødselshjelper til å få opp gode satsninger. Og når de lykkes så fort og så bra, så kan det hende at det ikke er sikkert at vi skal eie alt på lang sikt, og at det kommer kanskje til å være også tilfelle for hurtigladesatsningen vår etterhvert. Gitt at det har vært så vellykka som det har vært frem til nå.

Programleder: Hva sier det deg, Håkon, at et norsk selskap kan hevde seg et så i konkurranseutsatt marked, og høyteknologisk marked som det tyske markedet?

Haugli: Ja, faktisk to norske selskaper. Det er veldig, veldig imponerende. Jeg tror det sier noe om kompleksitet også, da. Evne til å håndtere kompleksitet. For jeg tror det er noe av det man ser etter i et sånt anbud, da. For dette er ikke enkelt, og det er lett å undervurdere utfordringene. Og jeg tror de som er motparten her da, de har sett til Norge og sett at vi har fått det til. - Og sett til de selskapene som har fått det til. Og jeg… fra et sånt samfunnsmessig ståsted da, dette begrepet systeminnovasjon da, som jo elbilrevolusjonen i Norge er et eksempel på det har jo hatt noen omkostninger for oss som samfunn. Det har kostet det offentlige noe da, i reduserte skatteinntekter og annet. Men det har lagt grunnlag for verdiskapning hos bedrifter som Eviny og andre. Og det vil gi Norge en fantastisk posisjon da, når resten av verden skal i gang med tilsvarende systemløft.
Og en annen parallell er jo elektriske ferger, hvor Eviny også har en rolle, som er et annet eksempel da, hvor man innledningsvis gjør noe – risikoavlastning fra det offentliges side, stiller noen krav i offentlige anbud – og så skaper man en ny næring. Så den historien sier veldig mye positivt om Eviny, det sier noe – veldig mye – positivt om Norge og rammebetingelser i Norge. Og så sier det noe om at det er noen lange løp her da, som er viktig å være bevisst. Dette kommer ikke av seg selv. Hadde ikke Norge tatt den tetposisjonen innenfor elbiler, så hadde vi heller ikke hatt den spisskompetansen på ladeinfrastruktur. Så ting henger sammen.
Og det gleder meg veldig, veldig, veldig, jeg må si det. Jeg ble bare så glad, jeg var jo faktisk også i Tyskland og fikk høre om dette, og ble veldig glad. Skulle veldig gjerne ønske at det var toppsak i Dagsrevyen. En hel uke. Sånn cirka.

Programleder: Det er jo lett å glede seg over det. Men man kan jo snu det helt på hodet også, og si hvorfor i all verden skal et selskap som er eid av kommunene, og i bunn og grunn av det offentlige, og dermed skattebetalerne i Norge, satse i et internasjonalt marked?

Haugli: Ja, det kan du si. Men vi har mange offentlige eide virksomheter i Norge, som er store eksportlokomotiver – helt eller delvis eid. Så det jeg tenker fra vårt ståsted... vi gleder oss over at norsk næringsliv lykkes. Og så er den diskusjonen om eierskap egentlig en annen diskusjon. Og eierne til Eviny må bestemme hva Eviny skal gjøre. Det er ikke et anleggende for oss da, som en virkemiddelaktør å definere det. Og jeg må si jeg synes det er flott, jeg at et kommunalt eid kraftselskap har en offensiv strategi og greier å lykkes så godt med innovasjon og eksport. Og at vi i Norge har jo denne gode miksen da, mellom privat og offentlig samarbeid, da. Og når det gjelder ladeinfrastruktur, så er det viktig å ha med seg at det er en offentlig aktør på andre siden også.

Altså det er det offentlige som driver frem den type endringer. Og så vil det... her er det vel også ulike selskaper, noen skal tjene penger, og noen skal ikke tjene penger. Og sånn er det. I praksis. Så jeg får ingen ideologiske utslett av det. Og samtidig er det jo viktig da å få med at veldig mye av den teknologiutviklingen som skjer, skjer jo nettopp i samspillet mellom private oppstartselskaper, etablert privat næringsliv og selvfølgelig da offentlig eide både kraftselskaper og andre store selskaper.

Fresvik: Og så tror jeg jo at det at det er to offentlige aktører som har blitt store på elbillading, det er ikke tilfeldig. Fordi at vi sitter med domenekompetanse på det å bygge og drifte elektrisk infrastruktur, som dette i bunn og grunn er. Og så er vi jo absolutt opptatt av at vi også skal skape verdi for eierne våre, som faktisk er fellesskapet. Og derfor også ganske stolt over at vi har bygget en ladevirksomhet som startet på Danmarks plass, som ble breddet ut i Bergen, til Norge, Norden og nå Tyskland. – Faktisk også har skapt verdier for eierne våre, for når vi ser hva vi har investert i hurtigladevirksomheten vår, og vi benchmarker på nøkkeltall mot børsnoterte ladeselskaper, så har vi skapt verdier også for eierne våre. Og vi har skapt arbeidsplasser, kompetansearbeidsplasser. I Bergen og på Vestlandet. Og jeg tror på en måte man skal ikke undervurdere at det er mulig med basis i domenekompetansen som vi har som selskaper. Så vi har ikke fått noe kniss… knirk rundt dette fra våre eiere. Men det er klart at på et eller annet tidspunkt så må man jo spørre seg: Hvor mye kapital skal vi stille med alene? Når man kommer inn i veldig store markeder. Og da tror jeg det at vi som næring – og generelt, og Eviny også – at vi er pragmatisk på om vi skal eie absolutt alt selv, til evig tid. Det tror jeg er en sunn diskusjon. Og kanskje er det også sånn at det å få inn en partner på noen av satsningene etter hvert også muliggjør å skape enda større verdier, fordi at du kan vokse raskere.

Haugli: Man kan jo også snu det spørsmålet rundt igjen, da enda en gang, og si at det er nå en gang slik at kraftbransjen i Norge er oppbygd sånn som den er, med det eierskapet vi har. Så kommer disse mulighetene i utlandet, for å utnytte den kompetansen. Skal vi da, fordi vi mener offentlige selskaper ikke skal drive med næringsvirksomhet, si nei? Hva gjør det da med vår posisjon i verden? Og hva gjør det med det ansvaret vi alle bærer på for å bringe grønne løsninger ut til dit de trengs?
På andre områder kan det være slik at offentlig næringsvirksomhet fortrenger privat næringsvirksomhet, men slik er det ikke når det gjelder kraft, fordi det er så stedbundet den produksjonen som skjer og det eierskapet er etablert over veldig lang tid. Dette er vi veldig avslappet på i Innovasjon Norge.
Og så tenker jeg - kjempeinteressant det du sier Ragnhild om å ta inn andre eiere. Dette vil jo kreve et økosystem av teknologiinnovasjon da. For vi aner jo ikke hva som ligger i hver neste fase. Og neste fase setter det igjen, av det som kommer. Så det blir veldig spennende å følge med på hva dere gjør der.

Fresvik: Nettopp det du sier. For å være en del av et økosystem, så har vi også et eget ventureselskap. Eviny Ventures. Nettopp fordi at energiomstillingen må gå så raskt og det kommer til å kreve så mye utvikling av ny teknologi. Så tror ikke vi at vi kommer til å finne alle svarene selv, derfor så har vi etablert et selskap som skal hjelpe oss å lete etter andre teknologiselskaper som kan være interessant også for Eviny i – på en måte – et anvendbar case. Eksempelvis har vi investert i Heimdall Power, - kjempespennende selskap som gjør det mulig å utnytte nettet bedre. De har vi store piloter med i nettselskapet vårt, BKK. Som et konkret eksempel. Så det at vi også har et ventureselskap som skal hjelpe oss å lete etter de forefront-teknologiene som vi kommer til å trenge, og således også blir en del av et økosystem, er også et veldig bevisst valg vi har tatt.

Haugli: Applaus.

Programleder: Og det gjør det jo veldig fristende, når vi nå nærmer oss slutten, å be deg om å kikke inn i en slags krystallkule - om du har det: Hvordan ser selskapet ut om fem år?

Fresvik: Ja. Vi har blitt betydelig større. Vi har flere store, lønnsomme satsninger som vi har tatt ut. Og ikke minst så har vi også veldig mange dyktige ansatte med oss på laget, og flere teknologer. Heldigvis så ser vi at vi er veldig interessant posisjonert. Veldig mange dyktige folk vil inn i fornybarbransjen og vi trenger også å få øynene opp for teknologer inn i fornybarbransjen.

Programleder: Og da tror jeg rett og slett vi runder av denne episoden av Innopodden. Takk for at du var med oss, Ragnhild Janbu Fresvik, konsernsjef i Eviny, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann.

Gjest: Martin Schütt, gründer og partner i Askeladden AS

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Askeladden i eventyret fant og fant, mens Askeladden AS er mest opptatt av å skape. Martin Schütt er en av gründerne bak Askeladden. Hvorfor mener han det er viktig å dra fram det ene selskapet etter det andre, slik som Cutters, Dr.Dropin, Squeeze, Verd Begravelse, Olio, Rebil og sist ut tannlegene i Blid? Og hvor kommer ideene til alt sammen fra?
Askeladden møter to – muligens – gode hjelpere i Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Martin Schütt.

Schütt: Tusen takk.

Programleder: Askeladden AS har stått bak en hel rekke selskaper de senere årene. Jeg nevnte bare noen av dem innledningsvis. De satser innenfor mange ulike områder: helse og velvære, new retail – hva nå enn det er – forbrukertjenester og underholdning, mat og drikke, teknologi og B2B-tjenester. Og for å ta det første først, hva er fellesnevneren her?

Schütt: Nei, fellesnevneren på de selskapene som vi ender opp med å starte, det er tre ting: Og nummer en så må vi kunne gjøre en positiv forskjell for verden og de menneskene som vi påvirker, både kunder og ansatte, og så videre. Nummer to så må vi tro at vi kan endre et eller annet til det bedre. Vi må kunne gjøre noe bedre enn de konkurrentene som er der. Og nummer tre så må vi kunne tjene bra med penger på det. Vi må kunne lage noe som er stort nok og som blir lønnsomt, og på et eller annet tidspunkt potensielt kan selges.

Programleder: Hva legger du i det at dere kan endre noe?

Schütt: Nei, altså det må jo være å endre noe til det bedre. Og det henger jo litt sammen med første punktet, ikke sant? At vi går jo ofte… eller det å gjøre noe bedre enten for kunden eller den ansatte, og så videre. Vi går jo ofte inn i litt sånn gammeldagse, usexy bransjer, ikke sant? Som kanskje har stått stille en ganske god stund. Vi liker jo bransjer hvor vi vet at volumet er der. Vi vet at folk må til legen, de må klippe seg, de dør, de skal kjøpe seg ny bil, de skal til tannlegen, og så videre. Og da når ting… i de bransjene så har ting kanskje ikke blitt endret så veldig mye på ganske lang tid. Og da er det mye vi kan gjøre. Og det kan handle om prising, enkelhet, profesjonalitet, veldig mye ulikt.

Programleder: Og det vet jeg at er noe av det du er så opptatt av, Håkon, nettopp med dette selskapet.

Haugli: Jeg synes det er gøy. Altså jeg trodde nummer fire på lista skulle være at det var folk som gjorde jobben. Fordi det synes jeg også er et fellestrekk, men det er mulig at det ikke er det. Men uansett er det veldig interessant. Det er veldig interessant det du sier om bransjene. Og dette er jo midt i kjernen i det vi driver med her hos Innovasjon Norge, er jo også å innovere åpenbart, og bidra til nye løsninger som både er bra for dem det berører, og verden og i tillegg så representerer potensial for verdiskapning. Så dette er jo kjempespennende å høre om. Og gøy å følge dere, synes jeg.

Schütt: Bra.

Programleder: Dere teller, hvis jeg er greid å telle riktig da, 18 selskaper som er en del av følget til Askeladden. Og det er jo da innenfor alt fra leger og hudpleie til begravelse, burger, pizza, frisør og bilvask. Finnes det noe område dere ikke vil satse innenfor?

Schütt: Ja, det er det. Og så har ikke vi brukt tid på å definere en nei-liste. Men vi må jo kunne stå rakrygget i det vi gjør. Og det handler om å behandle de ansatte godt. Det betyr at vi må gå inn i bransjer som vi etisk sett synes treffer innenfor vårt etiske kompass. Så jeg tror det er ... jeg tror ikke vi noen gang kommer til å gå inn i tobakk og porno og våpen. Det tror jeg ikke. Det må i så fall være for å endre noe til det veldig mye bedre for de som enten er kunder eller andre stakeholders rundt omkring. Så vi har ikke noen sånn nei-liste. Men vi må kunne stå rakrygget i det vi gjør. Og en variant av det spørsmålet med hva er fellesnevneren, er at vi er opptatt av å tjene penger og ha det gøy på veien. Og for å ha det gøy på veien så må man også gjøre ting som man kan stå inne for.

Programleder: Dere har bidratt til start og vekst av i alt 24 selskaper som jeg har greid å finne. Noen av dem er borte, men de fleste lever og er i full vigør. Hvordan gjør dere det? Altså hvor kommer ideene fra? Og hvordan tar dere beslutningen om hva dere skal satse på?

Schütt: Ja, nei. Prosessen vår er, den er sånn relativt enkel. Vi starter med helt blanke ark. Vi er jo en investor og eier disse selskapene og investerer i det. Og forskjellen fra oss og – kall det andre investorer – er jo at vi går jo inn pre-PowerPoint, pre-ID, pre-team, liksom alt sånt. Så vi starter med blanke ark. Og så gjennom et år så analyserer vi kanskje tusen ulike bransjer og ideer. Og lander på noen som da treffer på våre kriterier. Linket til det jeg svarte på første spørsmålet på disse fellesnevnerne, så har vi noen enda mer konkrete. Så ut av de tusen så kommer det kanskje tre, fire, fem selskaper som vi har lyst til å starte. Når vi da har startet, eller funnet et selskap vi har lyst til å starte, da rekrutterer vi et team. Så gjør vi alt det vi kan for å hjelpe det teamet i å lykkes i det å utvikle et bra konsept, lansere og skalere et eller annet selskap. Med da vår rigg som består av tech- og marketing-ressurser, finance ressurser, HR, legal og så videre. Selvfølgelig masse folk med strategibakgrunn og liksom analysekapasitet i tillegg. Og så ser vi hvor langt vi kan ta det.

Programleder: Det er nærmest en fabrikk dette her, som spyr ut nye virksomheter...

Haugli: Ja, dette trenger vi jo mer av. Veldig bra. Du jeg blir nysgjerrig, Martin. Hvis jeg var en ung gründer da, og føler jeg har noe å bidra med i Askeladden-universet, er det noen poeng å ringe dere da?

Schütt: Det er det. Og det er veldig mange som ringer oss, veldig mange som tar kontakt. Og vi har jo… et av samfunnsoppdragene til Askeladden ut over å gå inn i disse litt gamle bransjene og innovere og gjøre ting bedre, så er det også å muliggjøre entreprenørskap. Så noe av det viktigste vi gjør er å få flere folk ut til å bli gründere. Det er alt for få som blir gründere. Og jo mer utdannelse folk har, jo mindre gründere blir det. Og vi kan gjøre så mye bedre som samfunn. Så det er en viktig bit. Og hvis du sender meg en melding og sier at du har masse å gi, jeg kan det og det og det, og har lyst til å gjøre sånn og sånn, så er det i hvert fall en viss sannsynlighet for at vi kan bli noe. Vi får masse sånne henvendelser, som sagt. Og det kan enten være at du blir gründer sammen med oss, at du går inn i et selskap vi skal starte, eller at det er noe i en av de mange selskapene som vi holder på med allerede. Eller i Askeladden, for den saks skyld, i Selve Askeladden.

Haugli: Kan ikke du si litt om din egen reise dit? Altså du kommer fra store konsulent… eller McKinsey da, velrenommert konsulentselskap, og så har du blitt gründer og investor. Hva fikk deg til å ta det valget?

Schütt: Nei, jeg tror, bare å dra kort til historikken, så er jo det, jeg tror vi må liksom lenger tilbake i tid. For jeg er fra Nøtterøy utenfor Tønsberg, og har hele livet egentlig likt å skape butikk på et eller annet vis, alt fra da jeg var veldig liten, solgte blomster som jeg fikk av mormor, solgte det i gata, kjøpte og solgte og reparerte sykler, PC-er, mobiltelefoner etter hvert som tiden gikk, ble noen nettbutikker og så videre. Og så har jeg alltid holdt på med det, ved siden av skolen, ved siden av studiene. Så det var veldig tydelig for meg hele veien at det måtte bli gründer på et eller annet vis, jobbe for meg selv. Og i hvert fall kunne påvirke, og ha den kremmerskapsbiten som jeg alltid har synes er veldig gøy. Og så begynte jeg på Handelsskolen i Bergen, fordi det var et bra sted å lære business. Og på Handelsskolen så tok jeg liksom, da ble det kanskje en litt sånn endring i denne, jeg ble veldig «wow»-et av alle de som kom på skolen, alle selskapene som fortalte deg hvor flink du var og kom hit og jobb og opplev noe kult. Et av de selskapene var McKinsey, så jeg begynte i McKinsey, hadde en fantastisk reise der, jeg synes det var dritkult. Hadde det ikke vært for denne gründerdrømmen, kunne jeg vært der i mange, mange år til. Men etter fire år i McKinsey, så tenkte jeg da, nå er det på tide. Og da begynte vi å snakke om Askeladden, og det var en liten gjeng som allerede hadde vært med på Cutters, så Cutters ble jo startet før Askeladden, men vi var veldig inspirert og jobbet med Cutters, og ut fra det så kom ideen til Askeladden.
Så det er liksom reisen veldig kort oppsummert, og McKinsey-bakgrunnen tror jeg kanskje bidro på en sånn fin måte, selv om det på en måte var en avsporing, fordi da kom jeg inn og jobbet med masse, og jeg har sett i tilsynelatende store profesjonelle, selskaper, og så ganske fort at, herregud, å mye det er å gjøre, hvis du bare gidder å innovere littegrann, og utfordre etablerte sannheter, så ble jeg liksom enda mer styrke i troa på at her er det mulig å gå inn i veldig mange bransjer, uten nødvendigvis masse bransjefaring, og gjøre noe nytt.

Programleder: Men fortell enda litt mer om hvordan dere jobber med selskapene, altså hvor tett på grunderne og utviklingen av ideene og alt sammen er dere?

Schütt: Vi er veldig tette. Så vi sitter også sammen, alle sammen sitter i det samme bygget, bortsett fra noen av de selskapene som har blitt store, som har flyttet ut. Og helt fra start så er vi en fullintegrert gjeng. Og når man skal utvikle selskapet helt fra starten, når man ikke vet hva det skal hete, hva det skal koste, hva det skal tjene, hva slags forretningsmodell, og så videre, så er det en tredelt prosess. Det ene prosessen er jo en brand-prosess, hvor vi jobber med noen ulike samarbeidspartner og sånt, og finner ut av hva det skal hete, og så videre. Nummer to er en analyseprosess, hva skal det koste, business case, og så videre. Og det har vi jo gjort veldig mange ganger. Og nummer tre er en sånn konkurrent- og innsiktprosess, og ofte har vi den med oss fra researchen vi gjorde, før vi bestemte oss for å starte noe. For vi er ganske opptatt av å ha noen å se til. Ikke sikkert vi kopierer, men det er ofte vi lar oss inspirere av noen som har gjort et eller annet lignende, et eller annet sted i utlandet. Så de tre ingrediensen, sammen med masse problemløsning og diskusjon, og vi sitter ved siden av hverandre på pulten, så det går veldig effektivt og greit. Det leder til disse konseptene.

Haugli: Hva har vært det aller, aller morsomste du har gjort det siste året?

Schütt: Siste året?

Haugli: Eller to, da.

Schütt: Ja, nei, altså det siste året har jo vært et krevende år, i startup-verdenen i hvert fall, når det kommer til å hente kapital, for eksempel. Jeg tror det morsomste jeg har gjort det siste året må nesten ha vært egentlig selve den reisen, faktisk. Selv om den har vært, den har vært superkrevende, ikke sant? Når kapitalen omtrent forsvinner, og prising går ned, og alle investorer spør om lønnsomhet før vekst, og det blir et annet fokus. Men jeg får litt energi av det. Jeg får energi når det blir skikkelig vanskelig, og når ting står på litt. Vi har gjort masse endringer i mange av selskapene, det har vært nedskjæringer og innskrenkinger, og store endringer. Og det har vi samlet under en felles paraply, som vi kaller for Project Independence, som handler om å bli uavhengig fra kapitalmarkedene, i hvert fall på den gode banen, tjene våre egne penger, og det prosjektet, som dyrker det på tvers av alle selskapene, det har vært veldig krevende, men veldig gøy.

Haugli: Så gøy. Dette ser vi i Innovasjon Norge og, akkurat dette skiftet, med både kapital, altså det er vanskeligere å få investorer, men hvor det gjør at de beste prosjektene får fortsatt kapital, men det andre effektene, som du også beskriver godt, er jo at det gjør at, fremfor å ha en vekststrategi, som består av topplinjevekst, og investorfinansiert topplinjevekst over tid, så kommer dette med bunnlinje veldig mye tyngre inn da, tidligere enn det det har gjort før. Så det er artig at du beskriver det, og jeg skjønner godt det er gøy, men hvis du tenker, i porteføljen da, kan du trekke fram ett, eller gjerne flere da, prosjekter som har vært, men truffet deg verdimessig, som har vært ekstra gøy å jobbe med?

Schütt: Altså jeg jobber masse med Dr.Dropin, og det treffer meg bra verdimessig, for der er vi på et virkelig oppdrag: å demokratisere privat helsevesen, og til det bedre, for egentlig hele helsevesenet. Vi har jo, tror vi hadde ikke vært for oss, så hadde teknologisk utvikling, og fastlegen rundt, også vært mye dårligere. Så der er det veldig mange historier.
Vi har jo, når Ukraina-Russland-krigen brøt ut, så var vi første som kommunen, altså Ullensaker kommune, ringte til og spurte om vi kunne være mottaksleger på Gardermoen, for eksempel. Vi har gjort en del sånne ting, under Covid var det jo masse. Så vi gjør en del sånne ting også, som med vårt apparat er veldig enkelt å gjøre, men samtidig veldig meningsfullt. Så ja.

Haugli: Det er noen utrolige volum, jeg var jo selv kunde hos Dr.Dropin på Gardermoen og så den enorme hallen med test… og liksom, sluset gjennom den ene, eller alle faktisk flypassasjerer som dere hadde.

Schütt: Ja, det var fabrikk… Ja, ja, ja. Ja nei, Covid var ekstremt, for Dr.Dropin, det var det. Det var på flere vis – finansielt selvfølgelig, og endte opp med å klare å tjene ganske bra med penger, i den perioden. Og så var det jo en krevende periode for å kalle det det, i resten av selskapet, for det var jo ikke noe vekst i resten av selskapet, selskapet stod helt stille. Det var masse Covid-inntekter, og så handlet det om å liksom vedlikeholde alt det som var, og så er man nå tilbake i en ganske heftig vekstperiode.

Haugli: Ja. – Helt i tråd med Covid-kurven.

Schütt: Ja, ja, absolutt, absolutt.

Programleder: Tidligere i høst så skrev Finansavisen at 17 av de 18 selskapene i Askeladden-familien taper penger. Stemmer det?

Schütt: Ja, det var en høyst faktuell forside, det var det. Absolutt. Det er riktig.

Programleder: Hvor lenge kan dere leve med det da?

Schütt: Nei, mener du fokuset til Finansavisen, hvor lenge vi kan leve med det? Eller med underskudd.
Nei, nå har vi, som en del av dette Project Independence, da så har vi faktisk oppe denne forsiden ganske ofte. Og jeg har den som mitt profilbilde på Slack, vår interne kommunikasjonverktøy,

og vi driver og oppdaterer det, hvor vi endrer denne 17, nedover da, ikke sant, etter hvert som færre og færre av selskapene taper penger. Så nå er vi på 11. Så nå er det 11 av 18 som taper penger. Så vi liksom jobber oss til litt, og det er ikke sikkert at alle selskapene, liksom det neste året, eller to for den saks skyld, skal tjene penger, men det er et ekstremt mye innsats i retning av å tjene penger nå, ta avgjørelse på en helt annen måte. Og kapitalmessig, så liksom, det er litt som du sier, Håkon, gode case får fortsatt kapital, så det er jo, vi har hentet masse kapital de siste årene også, vi har det, det bare tar dobbelt så lang tid, og det er litt vanskeligere. Og det må gjøres med en litt annen story, og du må endre selskapets fokus littegrann. Men kapitalen er tilgjengelig, og vi er godt kapitalisert opp, så vi kan leve en god stund, uten å, ja, uten å lide under de faktaene at da 17 av 18 selskaper tapte penger i fjor.

Haugli: Hvis jeg kan benytte meg egentlig av et generelt poeng, da, så er jo dette med hvordan næringslivspressen og andre opplever tape penger. Altså, hvis man skal lansere et produkt eller en tjeneste, som tar lang tid å få ut i et marked, så vil det normalt være sånn at et selskap bruker noen år da på å komme i posisjon til å gjøre det. La oss bare ta noen eksempler som overhodet ikke er relevant for Askeladden, men generelt: ta en kreftmedisin. Det tar ganske lang tid fra den forskningen foreligger, til den medisinen er et produkt som kan kjøpes enten på et apotek eller gjennom en lege. I det utviklingsløpet, så vil noen investorer, en eller flere, eller et stort selskap finansiere det utviklingsløpet. Hvert eneste år vil bedriften gå med i gåsetegn «underskudd.» Men oppsiden da, når produktet eller tjenesten er ute i markedet, til gjengjeld kan være større. Og derfor tar investorer den type risiko. Og derfor blir ofte i hvert fall kvartalet og kanskje året, alt for kort horisont til å vurdere om noe går bra eller ikke. Og dette kan irritere meg av og til, når jeg leser næringslivspressen. Man er veldig opptatt av å slå opp de røde tallene, og så vet man det ligger en langsiktig investor bak. Og det ligger en strategi som innebærer nettopp at man gjennom disse tidlige årene skal gjøre store investeringer i folk, i teknologi eller i produkt, som gjør at man kommer i posisjon til å lykkes kommersielt i neste runde. Så dette er en oppfordring til alle som måtte høre på dette: Lese litt med en klype salt. Dette er ikke direkte til Askeladden, men mer generelt, ha med det i bildet.
Og vi er som samfunn nødt til å ha både de korte, altså selskap med korte utviklingsløp, som begynner med noe, sånn som når du solgte de blomstene til din mormor eller farmor. Så det er med en gang, det skjer og det … produsere flere boller på Espa. Det må man ha. Men vi trenger også de lange løpene, og Norge har mer å hente der. Så vi burde egentlig applaudere noen av de selskapene som går med underskudd en periode for å så være i posisjon til å få et avansert produkt eller avansert tjeneste ut i et marked, for eksempel en kreftmedisin.

Schütt: Og så synes jeg det er jo interessant, sånn som den fortiden for eksempel, eller generelt fokuset nå da, det har jo vært en voldsom endring i fokus i media og markedet, eller samfunnet generelt, og det tenker jeg sånn: Det er på en måte veldig sunt, sånn som vi har snakket om, men så er det også litt fascinerende i retning av det du sier, Håkon, fordi hvis du har skrevet en gang om at et selskap har hentet 100 millioner kroner i kapital, så har du implisitt også skrevet at det kommer til å tape 100 millioner kroner, for det er planlagt, eller så hadde de ikke trengt å hente de 100 millionene.

Programleder: Men er det først og fremst mediene som omtaler det på den måten, eller er vi generelt litt utålmodige når det gjelder dette med å bygge selskaper og få lønnsomhet her i landet?

Haugli: Ja, det er altså et veldig godt spørsmål. Jeg tror det er litt kulturelt også. Altså av og til når jeg snakker om entreprenørskap, så henter jeg fram denne fremmedordboka da, som Kunnskapsforlaget ga ut i 1986, hvor det står at en gründer er en person som starter svindelforetak. Dette er ikke tøys en gang, altså. Det er en deldefinisjon da, så stod det at begrepet var hentet fra engelsk eller tysk. Og ‘86 er jo ikke sånn evig lenge siden, det er jo mange mennesker som lever i dag som levde i 1986. Så det sier jo litt om at vi kulturelt kanskje har ikke dette med næringsvirksomhet, og gründerskap hatt den høyeste statusen i Norge. Og det igjen tror ikke jeg handler om at nordmenn ikke forstår verdien av

entreprenørskap, men næringsliv generelt kan være fremmedgjørende da, for mange, og kanskje særlig medier som skriver om det, mange har ikke selv næringslivserfaring, forstår det kanskje ikke helt. Og tilsvarende tenker jeg også i politikken og andre på andre arenaer da, at vi trenger et, altså folk som har drevet med det for at de skal forstå det godt. Så her er det, tenker jeg, samfunnsmessig vi har en jobb å gjøre da. Og det er jo et utrolig viktig jobb, bare for å ha sagt det og; uten et verdiskapende næringsliv blir det jo heller ingen velferd. Og den koblingen der, den bør alle ha først i pannebrasken her i landet.

Schütt: Og så vet jeg ikke om… altså jeg synes ikke det er noe ille fokus på liksom – om man er utålmodig. Jeg synes det er greit å være utålmodig, altså. Og jeg opplever at så lenge… de profesjonelle investorene der ute, de på en måte, for de så opplever jeg ikke at dette er noe på en måte noe feil fokus eller noe sånt. Markedet endrer seg nå, og da er det mer fokus på lønnsomhet akkurat nå, og det er helt greit. Og sånn på en måte, den type svingninger har alle som har drevet på næringsliv i alle år måttet håndtere. Så jeg tenker at det er helt greit. Jeg er ekstremt utålmodig selv på den lønnsomheten, så vi kan, ja, bare gi gass.

Programleder: Når du tar med deg den utålmodigheten da, og har vært med på å gründe og etablere en rekke selskaper, hvordan opplever du betingelsene for det, forholdene for det å etablere nye selskaper i Norge?

Schütt: Og du tenker da på fra skatter og avgifter og byråkrati og så videre?

Programleder: Ja, alt sammen.

Schütt: Nei, altså, jeg synes jo overskriften er at det er helt supert. Altså, jeg tror ikke, det er sikkert ulike grupper som vurderer å starte, som vil ha ulike problemer med ulike ting. Men for oss så er det ikke noe, det er ikke noen ting som oppleves som reelle hindre. Det er det ikke.
Det er en del ting som kan bli bedre, absolutt, men det er sånn, det tar liksom ti dager å starte et nytt selskap i Altinn, på en måte, det er dritenkelt, ikke sant?
Og så er det sånn, ikke sant, formuesbeskatning av kapital som ikke fins. I vårt tilfelle så betales det en del formueskatt rundt omkring, hos de ulike gründerne og så videre, og det er bare fordi de har hentet mye kapital, som er jo planlagt å gjøres om til tap, som vi akkurat snakket om. Det er veldig dumt å beskatte den … runway, det er nesten runway-beskatning, når du har hentet mye penger i et selskap og må betale formueskatt på det, så det er veldig dumt. Opsjonsbeskatningen er et annet tema, som også bare bør fikses. Det er veldig dumt at de grensene som nå foreligger for å kunne ha en gunstig opsjonsbeskatning, er så lave at det funker bare for veldig lav-ambisiøst nivå.
Men utover det som er liksom i mitt hode sånn, det er ikke noe reelle hindre, som sagt, så er det, og det er sikkert masse andre ting, men overall bra, altså.

Programleder: Innovasjon Norge jobber jo også masse med gründere, Håkon, og vi har faktisk bidratt med i hvert fall noen penger til Cutters i sin tid. Hvorfor er det viktig at en aktør som Innovasjon Norge skal bidra til oppstarten av denne typen selskaper?

Haugli: Ja, det aller beste er jo om markedene fungerer uten den type offentlige støtte, men vi vet at det er noen markedssvikter, eller noen behov, som hvor vi kan bidra til å gjøre det Martin kaller runway noe kortere da, ved å gå inn, og det er i fellesskapets interesse, fordi disse bedriftene skaper arbeidsplasser og verdier, og potensielt eksportinntekter og annet av stor betydning – eller bidrar til at folk bor i deler av landet hvor det trengs at det bor folk. Så det er begrunnelsen for at det offentlige har den type ordninger, også er det sånn at vi skal gjøre så, kan jeg si, så lite som mulig, men så mye som nødvendig for å utløse prosjektene. Det vil si at det er ikke et mål for oss at alle norske selskaper skal bruke våre ordninger, tvert imot, det beste er som sagt at de ikke gjør det, og det er heller ikke et mål at de bruker – for de – størst mulig tilskudd eller lån, men nok til at prosjektet realiseres.
Og jeg kjenner ikke Cutters historie. Jeg synes det er veldig stas, det må jeg bare si at vi er inne i den type prosjekter, og det er viktig, men jeg behandler ingen saker da, men i det store bildet så er det sånn Norge har, … et av Innovasjon Norges mål, kan jeg si, er flere gode gründere. Og hvorfor er det viktig? Jo, igjen, fordi det henger sammen med så mange andre samfunnsmessige hensyn da, som det offentlige er satt til å ha noen mening og en strategi for å møte, og vi er det verktøyet da, som jobber med det. Så det vil si at hvert år så forholder vi oss til tusenvis av gründere gjennom hele vår rigg i Norge, og for så vidt også vår rigg i utlandet, og vi følger ganske nøye med da på hva som skjer på entreprenørskapssiden. Og det jeg kan si om det er at det har blitt faktisk veldig, veldig mye bedre i løpet av en 5 til 10 års periode, så har Norge gått fra å ligge ganske langt bak sammenlignbare land, det vi kan kalle økosystemet, til å være, til vil jeg si, at vi har et velfungerende økosystem, takket være Askeladden, andre investorer, men også sånne ting som inkubatorer, co-working spaces, altså steder gründere kan jobbe, utdanningsinstitusjoner går tyngre inn på entreprenørskap, man er mer opptatt av kommersialisering av forskning enn før, så det har vært veldig, veldig mange ting som har gått i riktig retning. Akkurat nå så er vi jo en litt, en situasjon preget av stor usikkerhet generelt, både geopolitisk, uro i finansmarkedene, Norge har en høy rente, vi har – det betyr da at folk setter ofte penger i banken i stedet for å gå i risikoinvesteringer – og i tillegg så er valutakursen vår ganske dårlige, det kan slå litt begge veier, da. Det gjør at utenlandske investorer kan få noe på billigsalg, men det gjør at norske investorer kanskje har mindre å rutte med.
Så i sum, ganske mye rørlighet rundt oss, og det slår inn da, og det gjør at nå ser vi, har vi sett en slags nedbremsing på i hvert fall etterspørselen til våre ordninger, tilsvarende i Patentstyret som jobber med merkevare, nei unnskyld, varemerkeregistrering og patentering. Så det er jo et spørsmål vi sitter med nå da, er vi på et vippepunkt? Eller er vi, eller er dette bare et tilfeldig avvik fra en lang, positiv utvikling? Og det vet vi jo ikke før vi ser hvordan det går.
Men med alle de ordene prøver jeg egentlig bare å si at grunner er veldig viktig for Norge, og en kjerneoppgave for Innovasjon Norge er å bidra til flere gode grunner.

Schütt: Og så er man vel bare, for å kommentere på det da, at det har vært en sånn, ja 2023 er sånn dårlig år og sånn, ja det er alle de rørlige faktorene som du snakker om, Håkon, men hvis du ser på for eksempel kapitaltilgang, nye selskaper og så videre, ja, det var helt ekstremt i 2021. Og første halvår 2022. Men hvis du bare gidder å spole deg tilbake til liksom før covid, så er vi jo bedre enn det, ikke sant? Ja, det er riktig. Flere selskaper som startet i år, enn det det var før covid, ikke sant? Så det er ikke så hakkende gærent, tror jeg. Jeg tror liksom det kommer seg

Haugli: Det går godt i norsk økonomi, og det går godt i norsk næringsliv. Det er viktig å ha med her da. Så jeg tror det er mer en psykologisk opplevd uro liksom, enn at det slår ut i tallene, ennå.

Schütt: Og så må jeg bare si da, det er jo, jeg tror… vi opplever at liksom Innovasjon Norge også har jo på en måtte fått, i hvert fall i mitt hode, litt sånn bedret situasjonen, kanskje feil ord, men liksom, i hvert fall mitt inntrykk av Innovasjon Norge er veldig bedret de siste fem årene siden vi startet Askeladden. Da vi startet Askeladden, så var det litt sånn, vi sendte inn noen søknader, og så fikk vi bare avslag, for ingenting var innovativt nok. Bortsett fra Cutters da, som fikk. Fordi de skulle ha noe omreisende frisørsalonger og sånn, og det var liksom innovativt nok. Men så fort de da gikk tilbake til salonger, så var det ikke innovativt nok lenger da. Så det var et eller annet greier med det, uansett.
Men nå, ikke sant, nå opplever jeg det er en annen bredde, kanskje, i det virkemiddelapparatet som dere har, i type ordninger. Og sist ut nå, Dr.Dropin fikk jo 25 mill. i låneramme for sin utlandsatsning, ikke sant? Og det er jo faktisk kapital som utgjør en forskjell på om det blir gjort eller ikke. Og da har dere jo ekstremt bra impact. Ja. Ja, i kanskje 2021 kapitalmarkedet, så kunne vi bare hentet de pengene enkelt selv, og vi kunne sikkert gjort det nå også, vi kunne det, men det hadde vært en mye mer krevende prosess enn det det ellers ville vært, altså, tror jeg. Sånne virkemidler, det får en liksom reell impact da. I hvert fall når det blir den type størrelse på tallet også.

Haugli. Ja, nå kjenner ikke jeg akkurat den låneordningen, men vi har jo innovert litt på selve lånesiden da, fordi vi ser at det er flere grunner til det da. En er jo, som du er inne på, det er utløsende for noe som ellers ikke ville skjedd. Men noe annet som er viktig for et selskaps kapitalstrategi er at det ikke utvanner eierskapet. Altså, lånet gir kapital, og den kan være kort eller lang, litt avhengig av hva slags ordning det er, men den gjør at gründerne fortsatt eier samme andel, mens en investor vil typisk fortrenge gründeren. Og det kan man jo velge hvordan man vil håndtere, men det er i hvert fall en opsjon da, for de som lykkes med det.
Det er veldig hyggelig at du sier det du sier, og dette får jeg jo si mest til oss selv da, at vi må kontinuerlig innovere vår egen produktportefølje for å være relevante, fordi verden endrer seg rundt oss.

Programleder: Det er ikke så veldig lenge til vi skal runde av denne episoden av Innopodden, men jeg har veldig lyst til å få deg, Martin, til å se litt lenger framover. Hva gjør dere for eksempel om fem år? Skal dere fortsatt starte nye selskaper, eller skal dere jobbe mer med å dyrke fram og styrke de dere allerede er investert i og har jobbet med?

Schütt: Nei, så det der er jo hele tiden en balansegang, ikke sant? Og handler litt om vår kapasitet, hvor selskapene… hvilket stadie de er på. Akkurat nå er det jo en tid hvor vi har utelukkende fokus på eksisterende selskaper. I år så har vi startet to selskaper, kommer til å starte ett til. Neste år antageligvis kommer vi ikke til å starte noen. Nå er det bare dyrking av de vi har. Og det er litt i lys av kapitalmarkedene å fokusere, ikke sant, på Project Independence, tjene penger, som jeg var innom. Men hvis du ser noen år fremover, så skal vi tilbake til å starte nye selskaper. Og så vil jo bare naturligheten i at man har startet mange, og det er ikke alle som legges ned og selges med en eneste gang, så vil man jo alltid… tyngden vil jo ligge hos de eksisterende selskapene, det vil det. Men tre til fem selskaper i året, det var det vi sa i DN i 2016, og det sier vi fortsatt, og det kommer vi til å gjøre i årene som kommer også.

Programleder: Har dere nye konkrete selskaper som er underveis nå?

Schütt: Vi har ett som snart lanseres, og det er jo veldig konkret da. Og så har vi en lang liste med ting som vi skal se på. Men ikke så veldig mye som er konkludert faktisk. Det er to ting som er konkludert som ikke er offentlige enda, men utover det så vet jeg ikke hva det vil bli.

Programleder: Får jeg det til å røpe noe mer om hvilken bransje eller hvilken retning dere går i?

Schütt: Ja, absolutt. Begge de to faktisk, de som skal startes nå og er godkjente, de er innenfor B2B software. Så det er egentlig programvare som vi har laget internt hos oss for våre egne selskaper, for å forbedre driften deres, og så et par andre greier. Og så ser vi at det fungerer superbra, og det tror vi kan være kommersielt verdifullt for eksterne selskaper også. Så nå driver vi og lefler litt med den tanken, har noen eksterne pilotkunder på et av de tjenestene, og lanserer nå veldig snart en i hvert fall.

Haugli: Så gøy.

Programleder: Det er veldig gøy. Vi skal nok følge med på Askeladden videre…

Haugli: Ja, her er Askeladden, som kappåt med trollet, men fikk prinsessen og halve kongeriket. Jeg tøyser her. Men det er jo litt sånn, man får jo litt assosiasjoner til eventyret da; dere konkurrerer jo med store incumbents som eier markedene, så kommer dere inn som en utfordrer. Det er sikkert ikke et tilfeldig valgt navn på selskapet, slår det meg. Men så går det jo bra da, med Askeladden, og det må vi jo krysse fingrene for, at den der avissiden blir kortere og kortere, og at dere lykkes. Det er veldig gøy.

Programleder: Det satser vi på. Takk for at du var med oss i Innopodden, Martin Schütt fra Askeladden AS, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.