Podkast 2025

Gjest: Sebastian Adams, gründer av Varsity Headwear

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Han er en mann for sin hatt - eller caps - Sebastian Adams. Sammen med broren startet han Varsity Headwear, som selger capser til stjerner som Oprah Winfrey og Casper Ruud. Utgangspunktet er Oslo, og det handler om stil, håndverk og kvalitet. Går det an å bygge solid forretning rundt eksklusive capser? Håkon Haugli og jeg, Kjetil Svorkmo Bergmann står med lua i hånden og undrer.

Velkommen til Innopodden, Sebastian Adams.

Adams: Tusen takk!

Programleder: Det er ekstra hyggelig å ha folk her som har med seg noe inn i studio, og i dag har vi fått – ja, skal vi si tre eller fire-fem ting på bordet foran oss. Det er tre capser og så er det en grønn … ja, en sylinderformet boks med noe. Og så er det en fin, svart tingest. Du må forklare litt mer hva det er du hatt med deg?

Adams: Ja så … jeg kan starte med de tre capsene. Det er på en måte et lite utvalg av de modellene vi selger mest av da. Og nå er det jo høst, så da tok jeg med noen av høst … to høst-modeller som er i merinoull. En av de … altså generelt, så er våre capser - vi går for en liksom klassisk caps, en klassisk caps-form med seks paneler. Og så bruker vi, … og de er alle er veldig stilrene. Det er litt sånn skandinavisk minimalisme, der det handler om kvalitetsmaterialer og litt sånn stilig en enkle detaljer, men med kvalitet. Så våre capser da ser du ikke noe logo, annet enn en bitte liten logo bak ved siden av stroppen, og så har vi …

Programleder: … jeg må ta en av disse se og kjenne litt på den jeg også …

Adams: … hvis du har sett folk med en liten sånn hvit liten logo ved siden av stroppen bak på Høyre side, så er det ofte en Varsity caps da, og så har vi en stropp som vi har utviklet som er vår liksom signaturstropp, så det er ofte sånn man kan kjenne igjen det produktet – for de som kjenner det, da.

Programleder: … Inspirert av NATO-reimer til klokker ser jeg?

Adams: Ja inspirert av klokker, helt riktig. Og så har vi - av de tre så har jeg på en måte to stykker med ull, og så har jeg en som er en veldig eksklusiv bomull, da. Men vi selger veldig mye av - våre produkter er da litt stiv frontpanel. Altså sånn at formen holder seg veldig pent, litt uavhengig av hodeform. Det er veldig populært.

Haugli: Du paneler, det er et bra ord. Det er disse stykkene som utgjør selve - liksom hode-biten?

Adams: Ja riktig. Det er de stykkene du klipper ut av stoffet. Som du - når du syr dem sammen så får de en tredimensjonal form.

Haugli: Ja. Hvem er det som lager disse. Hvor lager dere - produserer dere dem?

Adams: Vi produserer flesteparten i Vietnam. Der er hovedfabrikken vår, og så har vi noe produksjon i Europa også, men mesteparten er i Vietnam. Og så kjøper vi materialer og detaljene fra overalt i hele verden. Og fordi vi liksom er så spesialiserte og så ekstra nerdete på dette, så velger vi ... vi kan jo på en måte håndplukke materialer, da ut ifra hva vi vil gjøre med vårt - den capsen - så veldig mye av materialene våre lages i Europa fordi det er der du kan liksom få tak i de liksom de mest spesialiserte tekstilene da.

Programleder: Du må kjenne på denne Håkon fordi den du har er litt sånn glatt i stoffet, kjenn på den der!

Haugli: Ja, den var veldig gøy den og. Men du Sebastian, jeg må høre litt - hvordan i all verden havnet du ble du capsgründer - og nerd?

Adams: Ja, nei, altså dette eventyret startet jo sammen med broren min Alexander. Så vi startet dette da for snart ... ja det er vel rundt 12 år siden nå. Og det var altså i utgangspunktet vårt eget behov. Vi har jo på en måte alltid vært litt sånn interessert i gründervirksomhet, ikke sant, så vi har alltid liksom lekt litt med drømmen om å kanskje gjøre noe selv en dag. Og så … men så kom denne ideen på bordet som sånn OK vent da, vi klarer ikke å finne vår egen, altså en cap som dekker vårt behov. Og vårt behov var veldig enkelt, det var ikke noe revolusjonerende med det. Det var bare vi har lyst til å ha - vi bruker caps som et tilbehør til hverdagsklærne våre, ikke sant? Men vi vil ikke være en reklameplakat. Vi vil bare ha noen som passer inn med det vi har på oss i det daglige.

Haugli: Ja for mange capser har liksom noe … et eller annet det står på dem, eller?

Adams: Og hvert fall på det tidspunktet så var de fleste … hadde liksom en eller annen stor logo eller annet merke … altså et lag, det er veldig mye sportsrelatert, ikke sant? Dette produktet kommer jo fra sportsverdenen, mens vi brukte det som et motetilbehør, så vi hadde lyst på noe som vi kunne bruke som var av høyere kvalitet, som passer bedre med våre hverdagsklær. Så enkelt var det, og vi lette overalt, på nettet og søkte rundt i verden, og vi klarte ikke å finne det som - på en måte - det vi ville ha. Og da tenkte vi at hvis vi ikke klarer å finne det, så må det jo på en måte være et lite marked for dette her. Så det er ikke - altså vi håpet og trodde at ikke bare var oss da som så etter dette, så tenkte vi at nå må vi jo prøve. Det er på en måte en ide det er mulig å teste ut litt forsiktig da.

Haugli: Den første capsen, bor den i en måneder et eller annet sted?

Adams: Ja, Vi har den fortsatt hjemme hos oss, så vi har … en gang så hadde vi en - vi hadde en liten sånn - jeg tror vi feiret fem år eller sånn, og da tok vi ut noen av de første capsene da, og liksom viste dem fram som en liten utstilling. Så det er jo gøy å se - på en måte - på denne utviklingen vi har hatt. Selv om vi bare lager det ... dette er hovedproduktet vårt, og vi lager bare raffinert - altså vi raffinerer det for hvert år, men du kan se en stor forskjell når du ser på den første og den vi har nå.

Programleder: Men dere lager jo ikke bare – og selger ikke bare capser. Dere har også en del tilbehør og, - og det var jo det jeg litt klønete beskrev som en stor svart dings her i stad. Det ser ut som et slags dyr, men det er altså et reiseetui?

Adams: Et reiseetui. Fordi vi er jo da en caps-spesialist, så det vi lager i tillegg til capsen er jo på en måte ting du trenger hvis du er veldig glad i caps - og da reiseetui er noe vi … som er veldig viktig. Hvis du hvis du vil ta vare på capsen din og reise med den, så er det veldig viktig å ikke mose den i en bag, så derfor lagde vi det veldig raskt. Og det er et veldig - ekstremt - populært produkt hos oss. Det her tok to år å utvikle, fordi vi er såpass - på en måte - detaljorienterte og perfeksjonister, at vi selv etter to år, så klarte vi ikke å få eksterne partnere til å til å lage det vi ville ha. Så det endte med at jeg dro ut i garasjen min og rett og slett lagde den formen på dette etuiet som vi har i dag helt selv, med litt kreativ metoder og tid, så sendte jeg den formen til fabrikken, og sa kan dere være så snill og lage den sånn her? Og den har vi levd veldig godt med da.

Haugli: Jeg skulle ønske lytterne kunne se den, den ser jo super-eksklusiv ut, og med glidelås nederst og en sånn plattform. Og så kan man liksom bøye opp selve lokket, og det ser jo ut som en caps. Du ser jo med en gang hva det er.

Adams: Ja, den er formet på en måte som en caps. Som formen av en caps, og så for lyttere som er vant til liksom brilleetuier, kanskje sportsbriller ofte, kommer med sånne reiseetuier som det er sånn nylonstoff på. Og det er det det vi ser på nå, er det. Og så kan du få tre-fire capser oppi der og kanskje et par solbriller hvis du vil også.

Haugli: Ja. Nettopp.

Programleder: Nettopp og det er plass til tre-fire ...

Adams: Ja, tre-fire capser, og så - men ikke sant, fordi det er jo … altså å få plass i folks bagasje, det må man ikke ta for gitt. Så derfor har vi vært … det er derfor det tok så lang tid å utvikle formen, fordi vi vil ikke ta mer plass enn vi må. Så du kan få med deg dette produktet og at du får lov til å bli med bagasjen. Det er jo veldig stor ære da, så den her er så liten den kan være rundt tre til fire capser.

Haugli: Er det sånn … vi må snakke litt om det kommersielle her, er det sånn at det er en egen gruppe mennesker som kjøper caps, eller er det noe alle kjøper?

Adams: Det var litt av grunnen til at vi synes dette var en veldig spennende prosjekt å begi oss ut på. Det var at i teorien så er - altså målgruppen og potensielle kjøpegruppen er jo enorm, ikke sant? Vi selger til kvinner og menn i alle aldre. Og det er jo alltid en fordel hvis du skal drive med noe, er at hvis du har et stort potensielt marked, så er det vel litt større sjanse for å kanskje klare å få nok omsetning da.

Haugli: Hear, hear.

Adams: Så vi ... så vi selger i absolutt alle aldersgrupper, altså.

Programleder: Men deres capser koster en god del mer enn de vi er vant til å finne hos XXL eller hvem det nå måtte være, som det ofte står kjente merkevarenavn på, for så vidt. Hvem er det som kjøper capser til ja to-tre tusen kroner?

Adams: Ja altså vi har noen produkter som koster mellom to og tre tusen kroner, men det er ikke det vi selger mest av. Vi … de - flesteparten av våre krepser koster rundt 800-900 kroner. Så det er det vi selger mest av, helt klart de to-tre tusen kroners capsene, det er på en måte det er den dyreste, liksom. Det er liksom dyreste enden av vår skala da, men hvis du tar det gjennomsnittlige produktet vårt, så er det jo … det er altså det - vi er litt dyrere enn mange av de du refererte til, men det vi er opptatt av og det som er viktig, tror jeg i den sammenhengen er å snakke om - på en måte - verdien. Hva er det du får for pengene, ikke sant? Og du kan kjøpe capser ned til sikkert 20 kroner hvis du prøver hardt nok å få tak i det veldig billig. Det er mulig.

Programleder: Men du kan få capser til 12 000 kroner også, hvis du vil det?

Adams: Det er akkurat det, ikke sant? Så det er et bredt spekter her. Og vi er jo rimelige hvis du ser på … altså vi er veldig rimelige hvis du ser på totalen. Men, men vi selger til, altså vi selger til helt vanlige mennesker som bryr seg om kvalitet og estetikken altså, - ikke sant - vi lager et produkt som skal se fint ut og passe da inn i liksom en hverdagsgarderobe. Så vi opplever at vi har alle typer kunder, altså alle typer mennesker, og vi er ikke så dyre at man ikke kan ta seg råd til det, hvis man på en måte ønsker å prioritere dette. Så vi selger til veldig mange mennesker, men jeg tror fellesnevner er at de de ønsker kvalitet, de har lyst på liksom noe som ser bra ut og fungerer godt, ikke minst over tid.

Haugli: Ja, altså jeg må jo bare si at jeg er jo eier av en av deres capser - heter det det? Caper, capser? - og det jeg … det er så interessant det du sier er at det er jo helt åpenbart ikke ... altså det er flere år siden jeg kjøpte den, og den har jo da et ganske langt liv, og det jeg synes er interessant, for jeg har jo eid mange capser opp igjennom og bruker det fordi jeg er redd for å bli solbrent og mange grunner. Men det som er da … jeg synes den er – altså, jeg kjøpte den fordi én: Det er ingen logo på den. Det var veldig viktig for meg. Jeg kan ikke - jeg synes ikke, har ikke lyst til å gå rundt og reklamere for et klesmerke eller sportsklubb eller noe sånt. Og så den jeg hadde før det, var en jeg hadde kjøpt på Georgetown University i Washington DC, men jeg har aldri gått på Georgetown University. Jeg syns det var litt flaut å gå rundt med den. Så jeg var veldig opptatt av at den skulle være nøytral. Og så er det noe annet og det var at selve stoffet er liksom - fremstår som en utrolig høy kvalitet. Så det … alt det du sier, det kan jeg som forbruker bare bekrefte, akkurat som opplevde jeg den kjøpsprosessen. Jeg tenkte dette er et kvalitetsprodukt og det og det har jo vist også, at den har holdt seg veldig, veldig godt da. Jeg har ikke noe etui enda, det får jeg vurdere om jeg skal anskaffe da, men den er jo med meg rundt omkring, og særlig om sommeren bruker jeg den mye da. Og så er den - holder den jo formen. Og det må dere også ha lagt stor vekt på da, at den skal utformes på en måte hvor … klær blir jo slitt, men her er det tydelig at den tåler ganske mye, i hvert fall den jeg eier, og den er sånn i sånn ja, grønt type linstoff - det er nok ikke lin altså, men den fremstår sånn.

Adams: Jo, men det er lin sannsynligvis. For lyn er liksom en av de bestselgende capsene vi har om sommeren, så det er sannsynligvis det.

Haugli: Er det lin, ja? Den er veldig fin. Nå har jeg sagt det tre ganger. Men altså det er bare å presisere for lytterne at jeg ikke dette er ikke noe avtalt spill.

Adams: Ikke sant - kvalitet og holdbarhet er jo liksom så utrolig viktig da, og sånn som med den lin-capsen, da har vi designet, vi har valgt farger med vilje som skal - på en måte - få en pen patina over tid. Fordi alle produkter blir slitt, alle tekstiler kommer til å falme med sola over tid. Så vi prøver på det å jobbe med livet som skjer, og ikke mot det. Så hvis du hadde sammenliknet den capsen du har nå med en ny en, så kommer du til å se en ganske stor fargeforskjell. Men trikset er at vi har prøvd å velge en farge som fortsatt ser fin ut selv om den har blitt lysere i tonen. Det handler om tillit, ikke sant? - Altså mellom oss og forbrukerne og kundene våre da, og det er sånne ting vi er opptatt av, ikke sant? For vi må jo få folk til å komme tilbake igjen - vi kan ikke leve av å selge en caps. Vi må få folk til å komme tilbake og være så fornøyde at vi forteller vennene sine. Da har vi gjort en god jobb, og for å få til det, så må du på en måte gå så inn i de detaljene da at vi liksom prøver å ta … vi prøver å se hva som skjer med produktene våre også etter at de har forlatt butikken, ikke sant? Hva er det livet de kommer til å leve, og prøve å liksom forutse litt hva som skjer da. Men holdbarhet og sånn har jo selvfølgelig også veldig mye å si på hvordan du tar vare på det da. Ikke sant, vi prøver å hjelpe og lære opp kundene våre på det - vi har tre forskjellige såper til caps som vi har utviklet.

Programleder: Og dere har en kundeklubb med tips og litt av hvert sånt?

Adams: Ja, så vi prøver på en måte å hjelpe kundene våre med å få mest mulig ut av det produktet da.

Programleder: Merker dere at de er interessert i det?

Adams: Ja, ja, ja. Vi føler oss veldig heldige da, at vi har såpass mange liksom engasjerte kunder. Så … og som kommer igjen og igjen og igjen. Altså vi har - altså i Norge har vi jo kunder som er samlere, ikke sant? De har altså opp mot 50-60 capser som de har kjøpt - ikke sant - over veldig mange år. Så så det er liksom den den ekstreme enden, og så har du - vi gjorde en undersøkelse for noen liten stund siden og da fant vi ut at cirka sånn i snitt da, i den kundeklubben vår, så eide folk liksom mer enn fem produkter da, i snitt. Så vi har i hvert fall gjort noe riktig i forhold til å klare folk til å kjøpe mer enn en, da.

Haugli: Dere har jo etablert en bedrift, og det er jo noen år siden nå. Kan du ikke si litt sånn, om hva har vært ups and downs og utfordringer og sånn, når har det buttet litt og hvordan har dere kommet videre? Altså fortell litt om reisen til selve bedriften?

Adams: Ja, nei vi har jo på en måte gjort det man kaller på engelsk … altså på en måte bootstrapped dette da, ikke sant? Vi startet med nesten ikke noe penger. Vi tok bare sparepengene våre og så, og så var det broren min jeg som startet sammen og åpnet med … åpnet alt sammen med en butikk rett ved siden av Bogstadveien, i en sidegate. Og har bygget det sten for sten derfra. Så vi hadde veldig lite midler, så vi måtte være ekstremt på en måte flinke til å snu på kronen og tenke på hvordan vi brukte penger og virkelig fokusere på å tjene mer penger enn vi brukte. Så vår historie er en på en måte en bootstrapping eller sånn lean startup-historie. Det tok … vi holdt på i ti år før vi tok inn noe ekstern kapital, en investor. Så, så vi har virkelig bygget sten for sten.

Haugli: Er dere begge involvert fortsatt?

Adams: Ja, ja. Så vi driver dette sammen og lever og ånder for dette. Så dette er … dette har vi masse passion begge to. Så det er veldig gøy. Men ja så vi, vi altså ... hvis du skal være spesialist i Norge, som vi tror at - på en måte - man får veldig mye troverdighet og tillit ved å være spesialist. Men å være en caps-spesialist i Norge, det er et begrenset markedsstørrelse, så helt fra start så var det jo på en måte … det spennende med - spenningen her var, klarer vi å komme oss ut av Norge, og hvordan gjør du det? Så det er jo det vi har brukt veldig mye energi på. Og begynte vel for ni år siden da å ta det steget ved å åpne en butikk i Frankrike. Fordi det vi så var at vi hadde et marked i Norge, og i Norge var det folk som synes det vi lagde var fint, og de kom og kjøpte og kom og kjøpte fler. Men vi … en ting er å sitte i Norge, og liksom tenker at det er et marked, en annen ting er å sjekke om det finnes. Og vi tenkte OK, nå må vi bare komme oss ut og prøve, så da åpnet vi butikk i Saint-Tropez - av alle steder. For de fleste så er det liksom en sånn, veldig sånn eksklusiv sommerby, men grunnen til at vi valgte det, er at det er en bitte liten by, der hvor du har tilreisende fra hele verden. I løpet av to måneder så kommer det folk som er ganske sånn - altså fra hele verden da - så at hvis vi hadde vært der og hadde en butikk, så ville vi jo få se litt om det var folk som ville kjøpe, og eventuelt hvor de var fra, og det kunne det gi oss en indikasjon kanskje på hvilket marked vi burde satse på. Og det siste var at fordi det er en så liten by, så var det mulig å få korttidskontrakt.

Haugli: Ja, nettopp.

Adams: Og det var nøkkelen, fordi i veldig mange byer i Europa - hvis du skal være der det skjer - så må du ha lange kontrakter, og det er veldig dyrt. Vi hadde ikke penger, vi! Vi tok alle sparepengene våre og liksom bandt oss til den husleien for fem måneder eller hva det var, og så pakket vi bilen i Norge og kjørte ned. Og så bygde vi butikken selv, altså vi – jeg og Alex. Vi fikk levert alle alt alle møblene liksom på kvelden, liksom i havnen i Saint-Tropez, og så bar vi alt inn liksom, tre tonn med butikkinteriør inn og bygde. Så så vår historie er i stor grad …

Haugli: Ja, og hvordan gikk det, da? Jeg blir jo så nysgjerrig på det. Hva lærte dere?

Adams: Nei, du blir jo ganske sånn ydmyk, når du sa har tatt alle pengene, du har dratt til et annet land, og så bygget en butikk, og så har vi ikke gjort noe annet.

Haugli: Nei - ?

Adams: Vi hadde ikke… vi hadde ikke tid til å tenke på markedsføring eller noe annet. Bare det å starte et selskap, åpne butikken, altså gjøre det praktiske her tok så mye energi av vår kapasitet at vi hadde ikke tid til å tenke på det, og så var det litt av tanken at hvis du først er der, så er det såpass mye trafikk at du håper at du liksom at du får ... at den trafikken er nok i seg selv da, til å få omsetningen. Men men de første dagene så ble du ganske ydmyk da når du står der med med capen på hodet og ser folk gå forbi butikken din, ikke sant? Og du vet hvor dyrt dette er. Så, så … men heldigvis så - ikke sant - ganske raskt så begynte folk å komme inn og liksom snuse litt og titte. Og hva er dette for noe? Så, og da er det på en måte bare en kjempefantastisk, sånn interaksjon med mennesker, ikke sant? Folk fra hele verden kommer inn og så liksom bare OK, hva er dette og så får du på en måte - du får testet den pitchen din så mange ganger, ikke sant? Og det har vært en fordel for oss i veldig mange sammenhenger å stå i butikkene selv. Fordi da møter vi kundene, vi får se hva de sier, hva de synes, hvordan det passer - så vi er … vi har vært veldig heldige med å få den tilbakemeldingen, da. Så etter en sommer der så var det en kjempesuksess - vi hadde solgt masse, vi hadde … vi klarte å få tilbake pengene våre, vi gikk ikke konk, og dro hjem med masse informasjon om kundene. Og og vi hadde liksom vi hadde registrert hvor alle kundene våre var fra, så vi hadde en del data da på sånn OK, hva burde vi gjøre nå? Så det det som var ment som egentlig en markedstest for å prøve å forstå hvor i Europa vi burde sikte, eller hvor i verden egentlig vi burde sikte, det var så bra at vi valgte å bli året etterpå også, så vi vært der nå ni år på rad.

Haugli: Åja, og dere er der fortsatt? Så hvis noen av de som hører på dette er i Saint-Tropez, så er det bare å stikke innom!

Adams: Ja og nå er vi også åpnet en i Cannes, i den samme regionen, så nå har vi to butikker da i Sør-Frankrike.

Programleder: Så det - og det er helt egne butikker, men dere er jo også tilgjengelig i en rekke andre butikker, og nettsteder òg?

Adams: Ja, ja, ja, altså ... vi selger – altså vi selger gjennom - på en måte - en masse flotte motebutikker rundt i hele verden, og så på nett også rundt hele verden. Vi har da våre egne butikker i Norge, altså i Oslo og mye på Gardermoen – sånn pop-up på Gardermoen. Og så har vi da Cannes, Saint-Tropez, og så har vi en halv butikk i Paris. Det er liksom en sånn shop in shop, så det er inne i en annen butikk, så har vi på en måte et lite utvalg. Og så har vi åpnet i - vi har butikker i, Kuwait, Bahrain og Dubai sammen med en partner der nede, og jobber hele tiden med å finne ut av liksom hvor kan vi åpne vår neste butikk, da?

Programleder: Ja, hvor er drømmelokasjonen for en butikk, da?

Adams: Drømmelokasjonen, altså vi drømmer om New York. For - ikke sant - Amerika er jo det største markedet. De tallene vi har klart å få tak i sier at cirka 55 prosent av det globale salget av hatter og capser er i USA.

Haugli: 55 prosent!

Adams: Ikke sant, så så det er litt sånn … det er litt rart å ikke sikte på det markedet. Så - og vi har jobbet mot det nå i flere år - men det er såpass stort steg der, det er langt unna - altså det er mange ting som gjør at vi føler at vi må gjøre det på en god måte. Og ikke rushe inn i det. Vi hadde en pop-up der i fjor sommer, i juni i fjor, så hadde vi en måned da, i en butikk i Soho i New York, der vi også – liksom - da er det sånn ... det er litt samme strategi som i Saint-Tropez, det er sånn la oss ta en pop-up, se hvordan folk reagerer, lærer litt, får tilbakemeldinger, og så ser vi hva vi gjør med den informasjonen. Så basert på den pop-up-en, så ble vi veldig positive til at vi burde ha en butikk i New York. Men vi -på en måte - sparer opp penger da til å ta det steget.

Haugli: Da vi traff hverandre sist og var jo det faktisk i New York, for da var jo kronprinsen med en stor næringslivsdelegasjon der, for å markere 200 årsjubileet for norsk utvandring – eller organisert Norsk utvandring. Og da hadde du jo en bitteliten pop-up store inne på det business-festival-området. Det var veldig kult å se, og jeg sier det her fordi når vi snakker om eksport da fra Norge eller internasjonalisering, så er det veldig mye av det vi holder på med i Norge, det synes ikke - det er ikke til å ta og føle på, men dere representerer jo noe vi gjør lite av i Norge. Dere lager produkter for forbrukere, altså B2C. Hvordan var responsen på det og at du var der på den festivalen og ..?

Adams: Ja der var det jo veldig mye som skjedde da, så det var mange som - var mange ting å se på. Men så generelt når vi viser frem tingene våre, så er folk positive, de er nysgjerrige, og så lurer de jo liksom alltid på - ikke sant - altså vi er såpass, det er liksom såpass nisjete, tenker folk da så folk blir fascinert, så du du får alltid spennende samtaler med folk, da om hva som skjer. Men det som var litt gøy for meg var - ikke sant - på denne konferansen så var det jo veldig mange spennende, norske ledere - ikke sant - fra de største bedriftene i Norge, og liksom jeg sto der og følte meg liksom litt ja, jeg følte meg som en sånn en som latet som i forhold, og så … men det som var gøy var at de - i samtalene jeg hadde med folk, så viste det seg at de hadde jo capsene våre. Så liksom gang på gang så var det sånn ja, hvor sa du at du var fra? Nei, jeg er fra Varsity. Aha, ja og så fikk jeg sånne historier om hvordan de brukte produktene og sånn. Så det var veldig gøy å liksom ...

Programleder: Det er har jo fascinerende at dere prøver dere og får den typen oppmerksomhet i USA. Det finnes vel knapt noe mer erkeamerikansk enn en sånn typisk baseballcap?

Adams: Ja, det er jo de som fant den opp.

Programleder: … Men hvorfor i all verden skal et norsk, lite selskap hevde seg innenfor det markedet da?

Adams: Det er et veldig godt spørsmål. Jeg tror det vi - i hvert fall, vi selger veldig mye i USA. Cirka 40 prosent av netthandelen vår går dit, og det er en av de viktigste markedene liksom i dag allerede for oss. Men det vi tror er at de respekterer at vi tar noe som er deres så seriøst. Det at de liksom - dette er noe de er så kjempeglad i, og dette er deres helt klart, ikke sant? De føler at dette kommer fra dem, men at vi på en måte behandler det med så mye respekt, og at det resonnerer godt da. Og så tror jeg igjen altså … liksom det andre elementet som jeg tror gjør at vi på en måte har en mulighet her, er at vi har på en måte et litt sånn skandinavisk Norsk perspektiv på det produktet, ikke sant? Det er kvaliteten som nordmenn vi liksom er så glad i Norge, med estetikken og liksom det skandinaviske designet på en måte, som er pakket inn i et produkt som de er veldig glad i. Så det er grunnen til at vi tror at det skal være mulig å vokse der, da.

Haugli: Vi har jo hatt gleden av - som Innovasjon Norge – å jobbe med dere i litt ulike sammenhenger. Blant annet så vet jeg at dere var med på et program som vi hadde på Bocconi-universitetet i Milano, altså det vil si verdens merkevare-hovedstad. Kan du ikke si litt om det? Var det noen aha-opplevelser der, eller?

Adams: Ja, altså vi har altså - generelt så må jeg si at vi har fått være med på veldig mye bra gjennom da denne norske moteklyngen, som på en måte Innovasjon Norge står bak, så vi har lært veldig mye. Men dette Bocconi-kurset som du snakker om er de tingene som skiller seg ut, fordi det på en måte ... hvis mange av de andre kursene vi er med på er liksom en bachelor, så var dette liksom en MBA, ikke sant, og så det var … Det er bare - når du drar på en skole som har et eget fakultet for mote, så skjønner du at de tar det seriøst da, så det var utrolig lærerikt for oss. Alltid bra å komme seg ut av den norske boblen og snakke med andre med andre perspektiver og lære og liksom å se seg selv utenfra og fordi de, det er vel … jeg tror jeg synes jeg husker at det er vel den aller største industrien i Italia, ikke sant? Så det er ikke rart de er gode på den. Og vi lærte masse forskjellige, men hadde veldig mye spennende samtaler om - på en måte - strategi og ikke sant hva det betyr å være spesialist versus liksom et livsstilmerke, og vi fikk masse spennende input og de utfordret oss på mange ting, så vi har vært med jeg tror i hvert fall vært med på to kurs der nede, og hadde lett blitt med igjen. Vi har fått veldig mye glede av det, og mange av de tingene vi lærte der har vi tatt med oss som vi fortsetter å bruke i strategien vår og sånn, da.

Haugli: Det var så morsomt, for jeg traff en av professorene der, og hun er jo professor i branding. - Bare det er jo ganske unikt, da og hun - helt uoppfordret - trakk frem dere da. Hun sa jeg jobber med mange skandinaviske bedrifter, og det har hun virkelig gjort da, og så sa hun: men det er ulik mottakelighet da, eller evne til å håndtere stoffet. Så trakk hun fram Varsity, og så sa hun de jobber godt med det. Så det er hyggelig - både for liksom Norge da, og for dere som selskap at hun var så entusiastisk da. Og så sa hun: også jeg kunne ingenting om caps, men nå kan jeg en del om caps, etter å ha møtt dere. Så hun er åpenbart ikke i målgruppen, men var veldig … så det synes jeg er hyggelig å formidle, da.

Adams: Det er en stor ære, takk - takk skal du ha.

Haugli: Ta det til dere og jeg tenker og - liksom viser effekten av, betydningen av å gjøre den type koblinger og lage den type læringsarenaer, som viktig leksjon for oss også.

Programleder: Når når vi nå snakker om branding, så må vi nesten se på den siste gjenstanden du har hatt med deg her også, Sebastian. Det er altså den jeg beskrev som en slags grønn sylinder. Den er rett og slett veldig lekker utenpå med logoen og navnet deres på og inni den så finner vi altså en beanie.

Adams: Ja. En god norsk lue i kashmir- og merinoull, så det er - den her lanserte vi faktisk nå forrige helg.

Programleder: Veldig myk og god i stoffet.

Adams: Så, så … Vi er jo en caps-spesialist, ikke sant. Men kategori-ekspansjon er jo et kjempeviktig strategisk verktøy for oss. Så, og vi har vært veldig forsiktig med å gjøre det, men nå følte vi at tidspunktet var riktig til å prøve å teste littegranne og se litt liksom innenfor andre hodeplagg, da. Så nå er vi liksom ... har lansert vår første lue. Som har vært en kjempesuksess sånn umiddelbart på nett, så det er veldig gøy. Og så blir det spennende å se litt hvordan mottakelsen blir i butikkene da, som ofte tar litt lenger tid. Men vi vi har jo fortsatt veldig tro på det å være spesialist, men vi tror at vi kan også selge flere varer, selv om det er liksom en ting som er spesialiseringen vår, da.

Programleder: Det var noe av det jeg tenkte jeg skulle høre med deg om - tida går fort når man har det gøy - og det begynner å nærme seg slutten. Men, hva ser dere for dere videre, er det mer i retning av beanies, eller er det helt andre ting dere skal ha også?

Adams: Nei vi, vi har fortsatt veldig tro på at hvis du skal komme deg ut av Norge og bygge på en måte en internasjonal merkevare, så er det veldig mye - eller du gjør livet mye enklere for deg selv hvis du er spesialisert. Det er mye større sjanse for å lykkes ved at du har en veldig på en måte en troverdig og enkel på en måte historie til hva du driver med. Og det har vi sett gang på gang, det er denne butikken jeg refererer til i Frankrike, der har vi bare et sånn lite musehull i veggen. Altså det er ikke en veldig bra butikk, men - sånn estetisk – det er et bittelite hull - og da har vi kanskje et halvt sekund på å overbevise folk om å komme inn. Ikke sant - for det er ikke vinduer, så du ser ikke hva vi driver med, før du er i døren, og folk er på vei forbi og der bare merker vi hvor viktig det er å være tydelig, for hvis du har et halvt sekund på deg til å oppfatte det, hva den butikken dreier seg om, da må det være ganske tydelig da. Så der har vi liksom eksempel fra år etter år at det er veldig stor fordel å være veldig tydelig hva du driver med, for da forstår folk hva det er hva som skjer, og går de inn eller ikke, da.

Haugli: Nettopp for hvis jeg nå er da i Saint-Tropez, så snur jeg meg og ser inn i butikken, hva ser jeg da?

Adams: Nei da ser du en veldig - forhåpentligvis – en veldig elegant butikk der du bare ser linet … altså veldig elegante hyller med liksom belyste hyller, med capser i alle mulige farger. Det er langs veggene, og så på midten så har du på en måte noen sånne gulvdisplayer da, som … der vi viser fram noen capser, men det er på en måte bare caps du ser. Så det har fungert veldig godt der, for det er så tydelig hva vi driver med. Men nå har jeg glemt spørsmålet ditt.

Programleder: Ja, spørsmålet var hva dere ser for dere videre? Altså hva er neste trinn i virksomheten og utviklingen?

Adams: Nei vi altså målet vårt er å være på en måte en internasjonal - altså den mest kjente internasjonale merkevaren for kvalitets-caps. Det er det vi går for på liksom den globale arenaen. Men vi tror at altså på en måte kategorien vår er hodeplagg, ikke sant? Så vi vi kommer til å ekspandere gradvis inn i andre hodeplagg også, fordi hvis du på en måte er … altså logikken da er at hvis vi er en caps-spesialist, så har vi lært ganske mye om menneskers hoder da og over tid her, som vi kan da prøve å bruke på en god måte. Så et eksempel på det er denne luen vi nettopp snakket om, som vi har lansert da for første gang, men da har vi prøvd å ta på en måte vårt DNA og vår kunnskap som caps-spesialist inn i dette produktet. Og vi lanserer den nye med tre størrelser, og det er ingen andre som gjør. Så vi har tre størrelser på luen fordi det er en av de viktige tingene som gjør at folk er så fornøyd med capsene våre - er at du kan få en caps som passer ditt hode. Og da må du ha størrelser, så vi har prøvd liksom å tar vårt DNA da, inn i dette produktet også. Så vi kommer til å se gradvis at vi har flere hodeplagg, vil jeg tro. Men ledestjernen er caps.

Haugli: Hvis noen som hører på dette her er nysgjerrig da på de tingene vi har foran oss på bordet nå, hva skal man gjøre da?

Adams: De kan gå til nettsiden vår, da eller søke …

Haugli: Ja, varsity.com, eller?

Adams: varsityheadwear.com, ja. Så da kan man få ta en titt, og så på Instagram samme navnet der. Så hvis man har lyst til å se litt hva vi driver med. Det er et lite univers, så forhåpentligvis, så er det … vi ønsker alle velkommen til å titte litt inn i vårt lille univers.

Haugli: Supert, den oppfordringen må vi jo dele med alle lytterne her - og ikke minst er det - en ting er jo at alle trenger en caps, men i tillegg så er det jo noe med alle trenger å forstå hvordan man bygger merkevare i Norge. Og det har dere lykkes med, så det er trolig generelt interessant det dere gjør, og vi er i hvert fall veldig glad for det samarbeidet vi har og ønsker deg lykke til. Og supert, supert at du var med oss i studio her i dag, Sebastian.

Adams: Tusen hjertelig takk!

Programleder: Takk skal du ha, Sebastian Adams fra Varsity Headwear, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi holder hodet kaldt - eller passe varmt -og høres igjen i Innopodden.

Gjest: Anna Holm Heide, daglig leder i NAST

Fra Innovasjon Norge: Administerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: NAST har som mål å gjøre teknologi til Norges største eksportsektor innen 2040. Anna Holm Heide, skal lede organisasjonen - og oss - mot målet. Hun stiller med erfaring fra både Autostore og No Isolation, Elevorganisasjonen og ANSA. Hvordan skal NAST nå målene sine, og hvem har de med seg? Her har vi i alle fall med oss Håkon Haugli, og jeg er Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden!

Holm Heide: Tusen takk!

Programleder: NAST står for Norwegian Alliance for Startups and Tech, og har i tillegg til målet jeg nevnte innledningsvis som mål å gjøre Norge til en ledende gründernasjon. Begynn med å fortelle oss litt om hvem dere er.

Holm Heide: NAST er en ganske nyoppstartet organisasjon som har eksistert som et initiativ lenger, hvor gründere av ambisiøse vekstselskap har gått sammen og startet en organisasjon for å løfte viktige politiske saker for å få Norge satt på kartet i internasjonal sammenheng med vekstselskaper og konkurranse. Så målet til NAST er å få Norge til å være et sted hvor man kan komme, bygge, bli - selv om man har suksess som vekstgründer, da.

Programleder: Og hvem er medlemmene deres?

Holm Heide: Medlemmene våre er både gründere av diverse selskaper - det er mange gründere som starter mange selskaper når de først er i gang - og så er det vekstselskaper, altså selskaper som har skalert og som er på vei til å etablere seg i mange land. Og så er det oppstartsselskaper som er på god vei til å bli vekstselskaper. Så har vi også støttemedlemmer som er investorer og økosystem, og så kan man også være en supporter, hvor man bare melder seg inn som en som støtter sakene vi jobber for.

Programleder: Jeg vet ikke om det går an å svare på en gang, jeg - men hva er den aller viktigste saken for dere, for at dere skal nå målene deres?

Holm Heide: Altså den aller viktigste saken er jo å få politikere, men også folk flest til å se på morgendagens bedrifter og nytt næringsliv som noe av det viktigste vi holder på med. Så den tankegangen om at gründere er noen som på en måte starter i en kjeller og holder på litt for seg selv og har veldig lyst til å bli rike individer, den må vi bort fra. Gründere og dagens oppstartsselskaper er det som skaper morgendagens næringsliv. Og hvis vi klarer å få til et sånt skifte i tankegang, så tror jeg vi er langt på vei. Men det handler jo også om å ha riktige rammevilkår for å kunne vokse selskapene sine. Det handler om å tiltrekke seg talent fra hele verden som føler seg velkomne når de kommer til Norge. Og så handler det om å ha et investormiljø som gjør at man kan faktisk investere i selskaper her i Norge - at man ikke er avhengig av utenlandsk kapital da for å gjøre det.

Programleder: Dette høres jo nesten ut som noe du kunne ha sagt og, Håkon?

Haugli: Absolutt, og jeg tenker det er kjempebra at vi får NAST og at det er … at gründerne eller vekstselskapene selv organiserer seg og er aktive deltakere i den politiske debatten, for det trengs sannelig, og vi ser jo nå både noen … og vil jeg si, det lyser gult da, i noen varsellamper, blant annet når vi i Norge sammenlignes med andre land på entreprenørskap og skalering, så går det ikke så bra. Eller i hvert fall dårligere enn det burde gå. Og i tillegg så er det jo helt rett da som du sier, Anna, med rammebetingelser - at det er en kontinuerlig jobb da, å sikre at Norge er et bra sted å starte bedrift og få bedrifter til å vokse. Og det er ganske skjørt dette økosystemet vårt da - det ordet er jo litt utilgjengelig, men det består jo på en måte av kompetansemiljøer, investormiljøer og selvfølgelig gründerne selv. Og det er det er ikke veldig mange, for eksempel venture-investorer i Norge, så vi er avhengig av alle sammen da, i den omstillingen norsk økonomi står i, at dette … disse bitene finner hverandre og tannhjulene griper inn i hverandre.

Programleder: Ja, du var jo inne på dette at det lyser gult for entreprenørskap. Mangel på risikovillig kapital, kutt i virkemidlene til gründerne, tilbakeslag i det grønne skiftet. Mange vil jo mene at NAST og flere andre kjemper en kamp i ganske bratt motbakke?

Holm Heide: Absolutt og det er jo derfor det er kjempeviktig at vi jobber sammen. Og så ser vi at dette er ikke bare i Norge, du har … det samme skjer i Europa. Der har de jo lansert et konkurransekompass et, Competitive Compass, som skal sørge for at de skal komme på riktig vei, og med det så har de lansert Scale-up Europe Fund, som er på fem milliarder euro, og fokuserer nå mye ressurser og tid på å dra Europa i - eller EU da - i en retning hvor de blir konkurransedyktige på linje med USA og Kina. Og det er litt det samme vi må gjøre i Norge. Vi må få et sånt konkurransekompass som driver oss inn i morgendagens næringsliv, kanskje litt bort fra der konkurransekompasset vårt peker veldig kraftig i dag, og at vi tar innover oss at vi må gjøre en del endringer for å kunne omstille oss. Og det ser vi også fra for eksempel Abelias omstillingsbarometer, at vi scorer lavt på motivasjon for å starte nye selskaper. Vi ser at veldig mange av studentene som kommer ut av universitetene velger å gå for mye tryggere yrker enn å starte sine egne selskaper, og vi mangler en bit på denne innovasjonsdelen av landet, som jeg håper vi kan bevege oss i retning av sånn som det gjør i EU. Men da krever det at politikerne prioriterer det; det krever at man snakker om det, og at man ser hvor man vil. Man har en visjon.

Programleder: Skatt ble veldig viktig i årets valgkamp, og det er viktig for NAST. Dere vil fjerne eller redusere formuesskatten, dere vil endre exit skatten, blant annet for å ivareta utenlandsk talent som jobber i norske selskaper under ti år, og dere vil endre opsjonsbeskatningen. Vi skal ikke gå i dybden på alle disse områdene, men tenker du av og til at skatt fikk mer plass i valgkampen enn det burde ha gjort?

Holm Heide: Altså det er ingen tvil om at skatt og rammevilkår er kjempeviktig, men når det er sagt, så tror jeg at veldig mange savnet nettopp en visjon, en retning. Og så ble skatt på en måte reserveløsningen inn i det - som manglende satsing på å tilpasse skattesystemet for vekstselskaper - ble på en måte felleskampen for de som gjerne ville se en tydelig revisjon da, så jeg tror absolutt at den skattedebatten ble litt vel navlebeskuende. Samtidig så er det viktig at man har på plass regler som gjør at man kan vokse og sånn som skattesystemet er lagt opp i dag, så er det krevende, men for eksempel det å ha en mye mer ambisiøs opsjonsbeskatning, det tror jeg er kjempeviktig. Og det å se på den utflytteskatten da, som finansdepartementet foretrekker å kalle det, tror jeg også er kjempeviktig for at man skal ville gå inn i det og satse med hele seg, og for at man skal føle at man blir satset på av systemet

Programleder: Men hvis det ikke skulle handlet om skatt, hva skulle det handlet om da?

Holm Heide: For NAST så er det jo tre viktige saker, og det går på skatt, kapital og talent. Så hvis du tar bort skattebiten som går ganske langt inn i alle disse tingene, så handler det jo også om å ha et system som har lyst til å ta imot utenlandsk talent, som får dem til å føle seg velkomnem, og som gjør det enklere å bo i Norge. Og så vet vi at man har for eksempel kompetansespor i Oslo, som har fått ned behandlingstiden for det å få alle de tingene man trenger for å få en Norsk bankkonto, da. Fra 37 uker – som er en graviditet, var akkurat 37 uker, min graviditet i hvert fall - å få det ned til tre dager. Og det har de fått til, og vi ser at det funker og det gjør at man føler seg velkommen, at man føler seg ønsket. Og så ser vi jo også da at regjeringen sier at dette blir for komplisert å innføre på nasjonal basis, som gjør at de bare dytter det over på kommunene - som ikke har ressurser til det. Så jeg tror at det å tenke at vi skal være en velkomst-hub for disse menneskene er viktig for å for å faktisk tiltrekke oss det talentet vi trenger, for vi trenger det i Norge. Vi mangler mye av den kompetansen som trengs for å skalere selskaper ut på internasjonal basis. Og så er det i tillegg kapital da, at man har et investormiljø som er robust, som har risikokapital og som kan satse på oppstartsselskaper - fordi det er veldig sjeldent et veldig gunstig økonomisk bet, så da må man også ha den kapitalen tilgjengelig, og det kunne staten spilt en mye større rolle i å få på plass.

Haugli: Ja, det er jo veldig mye å være enig her. Altså, Jeg tror ... altså når vi spør bedrifter da - og oppstartsbedrifter særlig - hva er det som er begrensende for deres vekst? Så svarer de kompetansetilgang som nummer én, og i tillegg er jo kapital viktig. Og så er det noe tredje som er helt avgjørende, det er jo å ha kunder, og så de - både den første kunden og ha et forretning… en businesscase da som gir troverdighet - og det er jo det vi ser etter når vi får søknader fra gründere, så ser vi særlig på det siste, da. Er dette en løsning som faktisk løser et problem og har den et skaleringspotensial, er det et marked for løsningen? Og akkurat på det punktet er det nok også mye å lære i Norge, da. Veldig mange gründere kommer til oss, og jeg opplever også generelt, snakker mye om teknologien de har utviklet, og altfor lite om hvilket problem de løser og hvordan kundene kan dra nytte av det. Og det tror jeg er litt kulturelt i Norge også, at vi er litt ... vi er på en måte en slags ingeniør-nasjon da, og det - og sammenlignet med andre land, så investerer norske oppstartsselskaper litt for lite og litt for sent i den kommersielle biten av det. Men det er jo veldig viktig det du sier Anna, disse tingene henger jo sammen. Ikke sant - skatt og kapitaltilgang henger sammen, opsjonsbeskatning og rekruttering henger sammen, utenlandsk arbeidstakere som kommer hvis det tar for lang tid – det tar 37 uker, en graviditet - så er det mange andre muligheter i verden som disse talentene like gjerne kan gripe da, eller kanskje mer gjerne vil gripe fordi de slipper å vente så lenge. Så det som Oslo har gjort er jo helt fantastisk bra, og det er jo verdt å merke da alle som hører dette er nysgjerrig på det kan jo bare gå inn på Oslo kommunes - eller Oslo business Region er det vel - sine hjemmesider og lese seg opp på det. Og det viser at det går an da, å gjøre kraftige forenklinger og gjøre det mye mer strømlinjeformet å komme til Norge. Det er viktig. Og så er det en rekke aktører som har en rolle i dette her, da utover - selvfølgelig - gründerne selv og deres organisasjoner, type universitetene, altså systemene for entreprenørskap både i utdanningen, men også rundt utdanningen, altså studentforeninger, gründergarasjer og alt annet da det er utrolig viktig. Og dette er et område hvor - altså NTNU gjør det for eksempel kjempebra på dette - mens andre universiteter gjør det mindre godt. Og her er klart, her er det masse å lære på kryss og tvers, og universitetene har et innovasjonsoppdrag, og det forstås nok litt ulikt rundt omkring. Det er … Det viktigste innovasjonsbidraget i universitetene gir det er gjennom utdanning, vil jeg hevde. Å sørge for at - som du er inne, på det er jo ... - undersøkelser viser at jo lenger utdanning ungdom tar, jo mindre tilbøyelig er de til å starte egen bedrift, og det er et stort tankekors. Det burde være motsatt, for jo mer utdanning, jo mer større evne - presumptivt - har du til å vurdere risiko og også ha ideer da, som kan settes i ut i livet. Men det er altså stikk motsatt, så her har vi en stor jobb å gjøre.

Programleder: Vi jobber jo med studententreprenørskap også gjennom vår ordning STUD-ENT, og der sier jo våre folk veldig tydelig at kvaliteten på de prosjektene de får inn, den blir stadig høyere.

Haugli: Ja, og og helt på høyde med det vi får av generelle søknader fra gründere. Og det er interessant da, dette er jo veldig unge mennesker, og ofte er jo da ideene som vi får gjennom STUD-ENT klekket ut da, i studiet eller blant studenter og altså dermed har hatt en langt lavere modningstid enn - for eksempel hvis man tenker gjennomsnittsgründeren er en mann på 46 år, med betydelig næringslivserfaring og har kanskje jobbet ti år da med … og sett et problem litt sånn i sin … hva vet jeg - leverandørindustri til et eller annet - og så gå ut i markedet med det. Så det er en annen dynamikk og derfor ekstra gledelig at kvaliteten er så høy. Og både den jobben som Ungt Entreprenørskap gjør, og jeg vil si det vi gjør gjennom STUD-ENT da, og ikke minst universitetene og andre gjør, det er utrolig viktig – også for å skape en kultur for at det er - både i på universitetet, men generelt i samfunnet - for at det er en bra ting å starte bedrift.

Holm Heide: Absolutt. Jeg tror det å få vite om mulighetene du har når du går på universitetet, det er kjempeviktig. Og det å starte tidlig – altså jeg var jo med å starte No Isolation. Da var jeg såvidt 25 år og hadde null tanke om risikoen. Altså vi var klare for å teste alt hele tiden, og vi var også klare for å teste prototyper tidlig, og jeg tror litt sånn jo eldre du blir, jo mer opptatt blir du av at det skal være veldig perfekt og sånne ting, men du må bare komme deg ut og teste. Så det å starte som gründer ut fra universitetet har mange fordeler, men da må du vite at det er en mulighet. Du må vite at det er et valg du kan ta i stedet for å bli konsulent i et stort selskap. Og det er der det skjer, så vi må ha disse satsningene rundt universitetene. Og i Finland er jo for eksempel nesten alt av aktivitet rundt oppstart- og vekstselskapssystemet kommer fra universitetene, som gjør at de også har ganske mange kule suksesshistorier. Men det er også veldig integrert i hele samfunnet, så her tror jeg vi kan bli mye bedre, og NTNU er veldig mye bra, men også ellers i Norge.

Haugli: Ja, og så trengs det mye mer. Altså Handelshøyskolen i Stockholm er jo et sånt pulserende miljø og veldig mange av de digitale oppstartsselskapene som har vokst seg virkelig store da, har jo utspring der. Og da må vi jo stille oss spørsmålet - løfte størrelsesglasset da, - eller speilet, kanskje – og så tenke: i Norge da? Hvordan ser det ut i Norge? Jeg tror vi bare må erkjenne at dette har ikke vi helt klart å få til på samme måte, så det her tror jeg det skal ... det skal en landsby til da, for å få dette til å funke, men det går i hvert fall en veldig klar invitasjon fra oss - og sikkert alle andre - til universitetene om å tenke, hvordan kan vi gjøre dette enda bedre? Vi er jo veldig glad for det lille verktøyet vi har da som er STUD-ENT, men det er jo bare en bitteliten bit av dette.

Programleder: Men det er mange som er opptatt av dette og det finnes ganske mange organisasjoner som jobber for gründere og oppstartsbedrifter. Blant dem er Norges gründerforening, NHO gründer, FIN foreningen for innovasjonsselskaper i Norge, SMB Norge, Start Norge, Ungt Entreprenørskap og helt sikkert mange andre. Hvordan plasserer du NAST inn i dette bildet?

Holm Heide: Altså veldig få av disse har noe overlapp, og jeg tenker jo at det vil ... Hvis disse organisasjonene og medlemmene deres gjør en skikkelig god jobb, så får vi flere medlemmer. Fordi da har vi flere vekstselskaper i Norge. Det er jo - som vi snakker om rundt utdanningen - at du har Start Norge og Ungt Entreprenørskap, og FIN er jo en organisasjon for økosystemene og for TTO - altså tidligfase teknologioverføring og at man får kommersialisert forskningen, og så har du også de rådgivende organene for det å være et lite selskap, som i hvert fall vi brukte mye da jeg var No Isolation. Så dette økosystemet tyder jo bare på at det er mange som vil at vi skal dra i denne retningen, og som samarbeider for å få det til. Så NAST tenker jeg er en viktig brikke inn i den rekken av organisasjoner, for vi jobber politisk. Vi vil at politikerne skal være med på dette taktskiftet, vi jobber ikke med kurs og rådgivning på den måten, og det å ha et talerør for gründere og vekstbedrifter tror jeg er kjempeviktig for å få ørene til politikerne.

Programleder: Hva tenker du om det, Håkon – trenger vi alle disse?

Haugli: Nei, det er jo ikke opp til meg å vurdere det. Altså, jeg tenker vi lever i et fritt land da, og det er superbra at folk organiserer seg. Det er min generelle holdning, da. Jeg tror at det er veldig viktig at disse aktørene samspiller godt, og det er ikke for mange som snakker for gründere i Norge, - tvert imot - vil jeg si. Det er en viktig og stor jobb, og det etablerte næringslivet har veldig effektive talerør, mens det fremvoksende næringslivet ikke har det. Sånn sett ønsker jeg alle disse stemmene velkommen. Og så er det jo viktig da at den po ... hva er den politiske agendaen? Jeg tror det også er stort sammenfall her i hva man er opptatt av. Anna, du nevnte jo EU som … nå kommer det jo både en ny programperiode for Horisont Europa, som er forsknings- og innovasjonsprogram, og særlig den innovasjonsbiten er kjemperelevant for gründere, med både akseleratorprogram, EIC er blitt Europas største venture investor, og som er en … altså et EU-program egentlig. Og så i tillegg kommer Konkurranseevnefondet, og det vil komme en debatt da, i Norge. Skal Norge være med på dette? Og … for det har jo en prislapp, og per i dag er det sånn at vi betaler mindre inn enn vi henter ut da, fra horisont Europa. Så det er god - på en måte – samfunnsøkonomi i det Men dette er også et superviktig verktøy for de enkelte selskapene, som drar nytte av akselerasjonsprogrammet, og de både lån tilskudd og investeringene som EU gjør, og de komplementerer det nasjonale økosystemet. Og akkurat nå da, bare for å logge en bekymring som jeg håper disse organisasjonene inkludert NAST vil ta tak i. Det er jo at nå viser sammenligninger at tilgangen på privat kapital bremses ned, altså venturekapital. Det er kraftig nedbremsing. Det er målbart, og vi ser det. European Innovation Scoreboard ser det også. Det er den faktoren Norge faller mest på. Men for å gjøre problemet enda større, så kuttes også FoU-ordninger nasjonalt, altså forsknings- og innovasjonsmidler, inkludert Innovasjon Norges rammer. Det betyr at man får en dobbel negativ effekt. Både er privat kapital … reduseres tilgang på det, og de mekanismene som finnes da for å mobilisere den kapitalen - redusere risiko for private investorer - de reduseres også, og det er ikke bra. Og det gjør i sum da at vi vil se en nedbremsing av entreprenørskaps- , og jeg vil si skalerings-aktiviteten i Norge. Og så er det … ser jeg av og til i media noen skriver, men dette vil det private markedet ordne, ikke sant? Det er bare å gå til banken. Men problemet er at selskapene som drar nytte av disse - både ventureinvesteringer, privat og virkemiddelapparatet - de er ikke bankable. De ville ikke kunne gå til banken og få et ordinært lån, og det er nettopp derfor disse ordningene finnes for å bygge en bro over det vi kan kalle dødens dal i en tidlig fase. Fordi den risikoen er for høy for den enkelte, altså en rent bedriftsøkonomisk drevet aktør, våde en investor og en bank, men det er i samfunnets interesse at disse gründerselskapene - at noen av dem – lykkes. Og der er det litt som du er inne på Anna, ikke sant - det er jo det … vi må jo være innforstått med at mange av selskapene vil gå konk. Sånn er det, men overlever en av fem eller én av ti, så er det bra, og den bedriften eller de bedriftene vil betale så mye tilbake til samfunnet i form av skatt og arbeidsgiveravgift og annet at det vil ... det er lønnsomhet i det. Og dette perspektivet det er veldig lite fremme i den offentlige debatten. Og denne valgkampen vi har hatt hvor begrepet sløsing er brukt for eksempel. Jeg må bare få lov til å logge det som en alvorlig bekymring da. Fordi hvis det er slik at alt som er langsiktig er sløsing, så har vi et problem her i landet.

Holm Heide: Ja, jeg tenker jo at nettopp det at vi ser at det blir mindre venturekapital, det blir mindre risikokapital, det burde blinke noen varsellamper hos de som kan snu denne trenden, og så må vi investere for å få dette opp igjen. Ikke bare la det skje, og det er jo nettopp det man gjør i EU med det fondet. Det er akkurat det man gjør i mange andre land, hvor man satser på det nye næringslivet ved å da få mer kapital inn for å korrigere det som skjer. Og det ser vi ikke at vi gjør i Norge i det hele tatt, og hvertfall ikke med det nye statsbudsjettet.

Programleder: Blant de sakene som deres medlemmer har stemt fram, så er det ja, det er ti saker da som dere har stemt fram - det er en fin og demokratisk prosess dette. En av dem er å bruke Statens innkjøpskraft til å styrke innovasjon og entreprenørskap, og det kan du gjerne si noe mer om, men akkurat det er vel ikke noe Innovasjon Norge kan gjøre så mye med. Men det andre som …

Haugli: Jo, det kan vi faktisk!

Programleder: Ja, men da må få vi høre mer om det også da.

Haugli: Ja altså, det er jo … det vi erfarer er jo at både offentlige innkjøpere og gründerselskaper trenger litt veiledning i de offentlige anbudsprosessene. Altså for det første må jo anbudene utformes riktig, og det krever at de som sitter på innkjøpssiden forstår hva et innovativt innkjøp er. Og det er ikke alltid så intuitivt lett å forstå det. Og når jeg snakker om det her, så pleier jeg å si at lyspæren ble ikke til gjennom gradvis utvikling av stearinlyset. Så hvis du bestiller stearinlys så får du stearinlys, altså den teknologi – hvis du bestiller en bestemt teknologi, så får du den teknologien - kanskje marginalt bedre, men det er den teknologien. Hvis du bestiller på basis av behov da, for eksempel belysning, så kan du få noe helt annet, for eksempel en lyspære. Og dette er viktig. Og i tillegg er det slik at mange oppstartsselskaper har veldig … synes det er veldig krevende å navigere i offentlig sektor, som er stor og utilgjengelig, ofte stiller krav om for eksempel kreditthistorikk eller andre ting som oppstartsselskaper ikke oppfyller. Så her er det mulig å gjøre en jobb. Vi har hatt noen - historisk - noen instrumenter for å gjøre dette, blant annet noe som heter innovasjonskontrakter og noe som heter innovasjonspartnerskap, og det har vært veldig vellykket. Altså oppstartselskapet Diffia for eksempel har bidratt til en avstandsoppfølging på sykehuset Østfold som nå rulles ut i hele Helse Sør-Øst, og som gjør at - både at dette selskapet selvfølgelig får noen store kunder - men også gjør at pasienter slipper å reise frem og tilbake til sykehuset. Og det er et eksempel på bruk av den type verktøy, så ja, dette er også en del av det Innovasjon Norge jobber med. Men selvfølgelig en liten del da, men dette mener jeg potensialet for – og tror NAST treffer liksom ordentlig spikeren på hodet på, noe vi kan bli veldig mye bedre på. Offentlige innkjøp, 800 milliarder i året, det er formidabelt mye penger.

Programleder: Enormt mye penger.

Holm Heide: Og en ting er mengden penger, men en helt annen ting er jo systemet, og der ser vi jo at det å komme inn med disruptive løsninger, hvor man da ser hva slags mangler og feil som finnes i de anbudsordningene ... det er ganske mye som ikke er så veldig bra i sånn vi driver anbud i dag - og vi har jo et selskap som er medlem hos oss som heter Cobrief, som nettopp jobber med akkurat dette her. Og som har noen hårreisende historier å fortelle om hvordan dette fungerer. Men bare det å være et selskap som ikke har så mange ressurser og skulle svare på et anbud som er utformet for å treffe noe helt annet enn deg, selv om du har en tjeneste som dekker det de spør etter er, kjempe-ressurskrevende. Og det å da ikke vinne det anbudet, kan være knekken når du har brukt mye tid og ressurser på det. Så vi må løse disse flokene for å få en bedre utnyttelse av ressursene vi har i samfunnet, og staten må også ta sitt ansvar på alvor og se til norske innovative løsninger i stedet for å se til de store internasjonale selskapene. Og her har vi en kjempelang vei å gå, og vi er veldig klare for å gå den veien. Fordi dette er et system som må røskes opp i.

Programleder: Det var spennende! Og da fikk jeg mer der enn jeg hadde sett for meg! Veldig bra, men det andre punktet da som jeg skulle komme fram til også, det er at du har fått i oppdrag å fremme sak som handler om å effektivisere og automatisere virkemiddelapparatet. Og da blir jo jeg i hvert fall veldig nysgjerrig. Hva mener dere med?

Holm Heide: Altså dette er utfordringer jeg vet at dere er fullstendig klar over at finnes, men det handler jo om at man gjør det enklere å søke og navigere systemene som finnes i dag. Veldig mange som starter bedrift har veldig mye å tenke på. De har ikke så mye tid. De har ikke så mye ressurser, og de har kanskje ikke så mye tålmodighet. Og da blir det å komme inn i et system hvor man må skrive søknader og navigere en verden man ikke er vant til i det hele tatt, kjempekrevende. Så det å ha brukere, å ha selskapets fokus i mente når man utvikler disse systemene, det er egentlig det vi etterspør i effektivisering og automatisering. Samtidig så tror jeg at veldig mange gründere tenker for eksempel om Innovasjon Norge da, at de er der bare for dem. Men Innovasjon Norge har jo et kjempebredt mandat, de skal jobbe med - eller dere, da - skal jobbe med landbruk og reiseliv, dere har mange utekontorer, dere har regionalt fokus. Altså det er mye som skjer, så det å tenke at hele systemet eksisterer for en gründer, det blir også feil. Så her må vi bli bedre på å forstå hverandre, forstå hva vi skal forvente av hverandre. Og så tenker jeg at dette vet dere godt og har allerede jobbet mye med, så jeg tror altså at det kommer til å bedre seg etterhvert som de endringene dere har gjort, kommer inn i effekt, da.

Haugli: Jeg tenker jo dette er en invitasjon egentlig da, fra NAST og til oss da. Så for det første så og så opplever vi at vi har god fremdrift da i bruk av både automatiserte løsninger, altså bruk av kunstig intelligens, vi har etablert noe som heter En vei inn, som er et verktøy hvor du ikke sender inn søknaden, du bare beskriver hva er det du vil og skal eller ønsker å gjøre, og så hjelper vi med å navigere da i virkemiddelapparatet - altså langt utover Innovasjon Norges ordninger, men også andre steder. Mange henvises til type kommunal etablerertjeneste, for eksempel. Men dette er en jobb som vi tror vi aldri kommer helt til mål med. På den ene siden, så - skal man få penger fra det offentlige, så må man være beredt på å redegjøre for hva man skal bruke pengene til og også i en sluttrapport. Men vi skal gjøre det så enkelt som mulig. Bare spørre en gang om informasjon, ikke spørre om informasjon vi ikke bruker i søknadsbehandlingen, og jeg tror vi kan bli bedre på det. Og samtidig så er det jo viktig at denne debatten og diskusjonen også er faktabasert da, og at vi som … der tror jeg bare … også til deg Anna og dine medlemmer da, at snakk med oss om dette og ikke om oss. Fordi det kan hende vi kan både gjøre endringer som vi vil gjøre, og vi vil ta tak i de enkelte eksemplene eller erfaringene som er dårlige. Og det har jo vært … det er jo stadig vekk diskusjoner om Innovasjon Norge. Jeg har møtt mange gründere som har dårlig erfaring med oss, og selvfølgelig veldig mange som har gode erfaringer, bare for å si det. Men det er jo av og til jeg tenker at dere har … her har dere helt rett. Her er vi på en uryddig måte, her har vi gjort feil og et system som oss gjør feil. Og vi får konkrete forslag til endringer. Og så er det av og til jeg også opplever at det er urealistiske forventninger til hva vi kan gjøre. Altså vi vil aldri kunne ha – det kan aldri bli sånn at du trykker på en knapp, og så får du penger fra - et lån da for eksempel - fra Innovasjon Norge. Noe dokumentasjon må inn, og vi må gjøre noe risikovurdering, og vi må vurdere caset, fordi vi har et ansvar også for de skattebetalerne som betaler den det vi holder på med da. Så jeg tror bare først og fremst - bare gjenta det jeg sa først - at vi … dette er flott. La oss snakke om det og hva betyr dette konkret? Hva er det man ønsker? Og kan hende vi kan få til helt konkrete endringer, og i alle fall er det viktig for oss å forstå hva det er som ligger bak denne ambisjonen.

Holm Heide: Og så kan jeg jo si det at dette er jo også ikke en helt ny problemstilling. Jeg forberedte meg til denne podkasten ved å Google litt, og da fant jeg en sak fra fjerde september 2008 på digi.no, med tittelen «Nettet skal få slutt på skjemaveldet,» og der møtte vi den helt ferske næringsministeren Sylvia Brustad, som sa «jeg har tro på en større grundervirksomhet når støtteordninger blir lettere tilgjengelig for folk flest.» Og da var programleder Kjetil på ballen fra Innovasjon Norge og hadde allerede lagt ut 50 tjenester på nettet. Så dette tror jeg også - som du sier - vi kommer til å jobbe med dette lenge, men jeg har også inntrykk av at dere tar det veldig på alvor. Og så er jeg enig i at vi skal jobbe sammen, for vi har det samme målet og Innovasjon Norge er en kjempeviktig aktør. Veldig mange gründere har jo et veldig nært forhold til Innovasjon Norge på godt og vondt. Og ja, sammen er vi sterkere. Tenker jeg da.

Programleder: Vi ville jo kanskje ha sett litt annerledes på de tallene i dag, da - 50 tjenester hadde vi ikke vært så veldig stolte av. Nå er vi nede på ...

Haugli: - Nei, heller ikke å legge ut som PDF-skjemaer på internettet, men ... Men det du tar fram er jo - ikke sant - dette er en jobb som vi aldri kommer helt i mål med, tror jeg da. Og så gjør det … altså hvis vi var i - kunne si - vi var i mål der, da hadde vært fordi vi ikke hadde ambisjoner å gjøre det enklere, og det har vi jo, og vi er helt åpenbart opptatt av det. - Så enkelt som mulig, og dette gjelder jo ikke bare oss, vi er jo blant annet også opptatt av å dele data på tvers i virkemiddelapparatet, sånn at en informasjon da som er gitt til Forskningsrådet kan deles med Innovasjon Norge og så videre. Det vil også være til gagn for gründerne, altså forenkle. Vi har gått fra over 40 søknadsskjemaer til fire. Vi har også etablert denne som jeg nevnte, En vei inn-løsningen, sånn at startpunktet da for en dialog med virkemiddelapparatet ikke behøver å være at man skal ha selv satt seg inn i hvilke ordninger som finnes, men bare fortelle oss hva det er man ønsker å gjøre. Og så skal vi gjøre den veilednings-jobben, så det er jo skjedd veldig mye siden det oppslaget i 1998, men poenget - det generelle poenget da - med at det er en ugjort jobb. Det står jo fast, selvsagt. Forøvrig er jo bare - så tenker … vi snakker om det her at … det er jo, det er jo også noen som opplever at vi ikke forstår hva de forteller oss. Og det er en annen dimensjon, og det tror jeg er en utfordring for oss også, kompetansemessig. Altså verden endrer seg raskt, teknologi endrer seg raskt og ... Så det er og en - liksom en … vi må være opptatt av internt av å stadig vekk utvikle kompetanse på nye områder, og det er jo også en legitim kritikk vi får da, at vi kom til Innovasjon Norge med vår forretningsidé basert på den og den teknologien, så forsto de ikke hva vi sa. Og det ... jeg tror aldri vi eliminerer det helt, men vi må hele veien bestrebe oss på å forstå nok. Vi blir aldri eksperter på alt, men vi kan jo forstå nok til å vite hva er det det er. Og så er det - vil jeg si en - enda en kategori som er misfornøyd med oss, og det er de som får nei. Omtrent halvparten av de som søker om støtte får jo nei, og mange av dem synes jo det er et urimelig nei, og det er - noen av dem har jo rett i det, men - mange har jo ikke rett i det, og det er der jeg tenker det er ikke noe popularitetskonkurranse å drive bank. Vi skal låne ut skattepenger. Det er klart vi må stille noen krav, og noen vil være misfornøyd med det - og jeg mener ikke å kimse av det, jeg bare sier at det er og en del av dette bildet da.

Holm Heide: Og så tenker jeg jo at NAST er her til å utfordre dere på ting til å også kunne ta politiske saker som er det relevant for oss begge. Og så utfordre også Innovasjon Norge på å være klar over hva som beveger seg ute i Norge når det kommer til innovative løsninger, til økosystem som gjør mye bra, til det som allerede finnes, og ikke gå i en sånn felle hvor man skal finne på det selv. Sier ikke at dere gjør det i dag, men ref. anbudsordninger at man vet hva som finnes, og at man utnytter seg av miljøet også.

Haugli: Mmm - kan du gi et eksempel, hva tenker du hva? Hva kunne vært et eksempel på dette?

Holm Heide: For eksempel hvis man har et selskap som er veldig gode på AI, å sammenstille data, på å gjøre disse prosessene enkle, at man bruker de selskapene som finnes i stedet for å prøve å ha den kunnskapen in house, da.

Haugli: Ja, altså jeg må bare si at vi brukte jo Stack, da - et Norsk oppstartsselskap til å utvikle vårt nye banksystem, så vi forsøker virkelig å leve som vi … eller – kan jeg si - walk the talk da, og faktisk bruke norske kompetansemiljøer også når vi selv er en aktør. Og jeg er jo generelt veldig opptatt av at vi ikke konkurrerer med det private - skogen av type akselerasjonsprogrammer, inkubatorer annet, tvert imot at vi er i et godt samspill og at vi er komplementære, da. Vår kjernerolle det er å være … bidra med risikoavlastning gjennom kompetanse og kapital som er offentlig. Og det er … det er det ingen andre som kan gjøre – det vil si andre offentlige aktører kan gjøre - men det er ikke … men utover det så er det helt i vår ånd da, å tenke slik. Når det gjelder offentlige anskaffer som du nevner helt konkret, så er det jo sånn at det finnes jo ingen andre verktøy for det. Altså det er ... en gründer da, må navigere selv i kanskje - hva skal vi si - hva heter disse portalene? Altså … hva er det som … og jeg tror du har helt rett, det blir helt overveldende. Og hvis de prøver seg, så får de krav om å levere en ringperm innen klokka 12.00, med liksom treårs kreditthistorikk, som er et helt umulig krav og oppfylle. Så det er … vi tror det er behov for det da. Og til det politiske - vi er jo ikke en politisk organisasjon -, men vi ser jo veldig mange ting fordi vi jobber med veldig mange bedrifter hvert år, så jeg igjen da, bare tar imot den invitasjonen om dialog da. Og det … nå har vi etablert – re-etablert - vårt gründerpanel hvor du er med også. Det er en av mange måter å for oss å innhente innspill og forståelse av hva som rører seg der også, i tillegg til den selvfølgelig daglige kontakten vi har med mange norske gründere. Og det er veldig hyggelig at du vil være med på det.

Programleder: Ja og den dialogen med NAST, den er viktig for oss vi vi skal slags runde av, men jeg har bare lyst til å høre med deg anna om kort tid skal dere ha ekstraordinært årsmøte - og fest etterpå – og festen skal vi ikke spørre så mye om, men hva forventer du at skjer på det årsmøtet? Hva kommer ut av det?

Holm Heide: På dette årsmøtet, så skal vi se på vedtektene våre, og vi skal velge en valgkomite NAST sin første valgkomite, og vi skal vedta NAST sin skattepolitiske plattform. Og det jeg forventer av dette møtet - nå er jo jeg en sånn organisasjonsnerd - så jeg har kjempelyst til å få litt meningsbrytning, litt politisk debatt. Jeg har fått med meg Sveinung Rotevatn, tidligere stortingspolitiker, som ordstyrer for også å få en ryddig debatt, og så kommer også Torgeir Micaelsen fra Finansdepartementet for å høre på det vi har å si, som er veldig bra. I tillegg så kommer Alexander Woxen, som er en sånn nestor innenfor startupmiljøet, skal fortelle om sine erfaringer. Så jeg forventer at mange får kanskje en liten sånn politisk oppvåkning og at vi får en god enighet om hva som skal være vår politikk fremover, og at den politikken deretter selvfølgelig blir tatt rett inn i alle partiprogrammer!

Programleder: Det høres ut som det blir et livlig årsmøte og sikkert en livlig fest også. Den får vi ikke vært med på, så vi har hatt vår egen lille fest her i dag. Takk til Anna Holm Heide, leder i NAST, og takk skal du ha, Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og dette er Innopodden. Vi høres igjen.

Gjest: Ingrid Øvrum Sem, gründer og CEO i Shapemaker.

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder:

Du har garantert lagt merke til mobilmastene og telekomtårnene som står rundt omkring der du ferdes. Men tenker du noen gang over at de er plassert ut etter en plan og med hensyn til vind og vær i tillegg til dekning og kanskje utseende? Shapemaker har utviklet programvare som gjør planleggingen enklere, gjennom å bruke kunstig intelligens, parametrisk modellering og vindfølere.
Vår plan er å forstå mer om selskapet, antenner og master, når Ingrid Øvrum Sem er gjest i Innopodden hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden!

Øvrum Sem: Takk for det.

Programleder: Det er spennende å ha deg her. Du har studert økonomi ved BI, og så har du studert ledelse ved IE business school - eller Instituto de Empresa - i Spania.

Øvrum Sem: Stemmer.

Programleder: Men Shapemaker ser ut som et typisk ingeniørprosjekt. Hvordan havnet du der?

Øvrum Sem: Der ja det er riktig, godt observert - og fortsatt nå som 14 ansatte, så er jeg faktisk den eneste ikke-ingeniøren i selskapet, så vi er teknologitunge. Jeg hadde har alltid hatt lyst til å starte eget selskap, og det å skape noe, så jeg ble med på Antler-programmet litt opportunistisk. Der traff jeg mine to co-founders, som hadde global industrierfaring og med denne prosessen, som vi automatiserer, og som ønsket å bygge en programvare for å optimalisere den. De lette etter en tredje co-founder med en litt annen profil, og det var sånn jeg møtte de.

Haugli: Kult!

Øvrum Sem: Ja, veldig! Og siden det så har vi jobbet sammen og det har ballet på seg, og det er snart fire år siden.

Haugli: Hvor mange ansatte er dere blitt?

Øvrum Sem: 14 stykker.

Haugli: 14 ansatte, ja. Og tjenesten eller produktet - selger dere det i hele verden, eller hvordan ser det ut?

Øvrum Sem: Godt spørsmål da vi startet så startet vi faktisk litt over hele verden, men vi skjønte jo fort at vi måtte begrense oss, fokusere, så vi har på grunn av byggestandarder - og selvfølgelig kapasitet i teamet - fokusert på Europa som første marked.

Haugli: Ja, og hvordan går det?

Øvrum Sem: Jeg vil si at det går bra. Vi har i dag kunder i fem europeiske land da tapte takk det har tatt tid å bygge programvaren, men vi er nå klare for å skalere salget på tvers av det europeiske markedet.

Programleder: Vi må få høre litt mer om selve løsningen deres også, da. Forklar hva det er og hva som er den viktigste fordelen med å bruke Shapemaker.

Øvrum Sem: Ja, så vi startet ... vi springer jo på en måte ut av dette her med bygningskonstruksjoner eller bygningsteknikk, så vi bygget programvaren i all hovedsak for å automatisere og optimalisere den arbeidsprosessen. Så da var det tid og kompleksitet som vi bygget for, men så ser vi det at kundene våre i veldig stor grad setter pris på at vi automatiserer alle arbeidsprosessene deres, og dermed har sørget for at de har god kontroll på dataene deres. Så vi ser faktisk at det er kontroll på dataen som de trekker frem som hoved-verdiforslaget ved å bruke programvaren vår.

Haugli: Så fascinerende. Hadde du tenkt gjennom det på forhånd at det var en attributt dere kunne tilby?

Øvrum Sem: Veldig. Nei, men jeg må innrømme at som økonom, så sa jeg kanskje det litt tidlig. At her var det mulighet til å sitte på mye data hos kundene og selvfølgelig se på så muligheten med å bygge ytterligere funksjonalitet rundt kjerneproduktet vårt ved senere.

Haugli: Eier dere dataene selv sånn at dere kan krysskoble og lage applikasjoner og sånn på toppen etter hvert, kanskje?

Øvrum Sem: Det er kunden som eier egen data, men i mange tilfeller så har vi lov til å bruke dataene deres for å videreutvikle produktet.

Haugli: Ja, spennende.

Øvrum Sem: Ja, vi har akkurat startet et - blant annet - et forskningsprosjekt med Telia Towers, som var vår første kunde i Norge. Rullet ut med de i 2023 og i Finland og Sverige i fjor sommer. Et forskningsprosjekt i samarbeid med dem, Sintef og Alsaker stål, et veldig spennende prosjekt, hvor vi blant annet skal bygge en algoritme for å optimalisere bygningskonstruksjoner, så det kan bygge de letteste mulige tårnene uten å kompromisse på bæreevne og funksjonalitet. Men også så skal vi bygge - det er veldig spennende - et slags LEGO-byggesett for tårninfrastruktur som går på tvers av industrier, som gjør at vi skal ta disse tårene inn i den sirkulære økonomien.

Haugli: Ja for da tar du dem … kan man plukke dem fra hverandre igjen og returnere dem?

Øvrum Sem: Helt riktig - plukke fra hverandre og forsterke og etter behov …

Haugli: Ja nettopp, så kan man … neste generasjon kan gå på Elkjøp eller lignende, ta en … få en boks med et tårn, bygge tårn, sette opp bruke det en periode og pakke det ned igjen?

Programleder: Det blir en ganske stor boks da, i så fall!

Haugli: Ja … det er kanskje ikke noe man går på Elkjøp for å få tak i uansett. Men det er jo veldig interessant tanke og veldig spennende - den sirkulære biten av det.

Øvrum Sem: Det er det, og det er et byggesett som vi håper kan brukes på tvers av industrier da, også for eksempel powerlines eller strømlinjenettet.

Haugli: Nettopp. Ja for det der med master kan vi ikke snakke litt om det. Hvem er det egentlig som har master - altså strøm, mobil er det mer?

Øvrum Sem: Nei, men det kan jo la seg tenke at den teknologien vi bygger også kan brukes på annen type, spesielt tårninfrastruktur da.

Haugli: Ja tårn, ja ... vanntårn …

Øvrum Sem: Og det er jo oil and gas, vind og så videre i utvikling.

Programleder: Dere snakker mye om at det dere gjør er å redusere kompleksitet. Hvorfor er det så komplekst å sette opp en mobilmast?

Øvrum Sem: Ja, det lurte jeg også på da vi startet Shapemaker, for jeg trodde at det var sånn at hadde man en tegning så kunne man bare smelle disse mastene opp over hele verden. Men veldig ofte så er de 50-100-150 meter høye master. Ingeniøren er ansvarlig for at disse selvfølgelig kan stå; de står på veldig vind- og værutsatte steder. Det er ulike requirement eller ulike … krav til hvor mye vekt det skal være. Antennene skal stå på ulike steder på masten. Du må ta høyde for site specific data, altså topografi, vind og vær akkurat der det skal stå. Og i tillegg så må du forholde deg til lokale byggestandarder.

Haugli: Ja og reguleringsplaner - det er vel ikke bare å sette opp en mast hvor som helst - på taket ved naboen, eller noe sånt?

Øvrum Sem: Nei, det er det heller ikke, samtidig som man ønsker å bygge det letteste mulige tårnet da, fordi det det er jo CO2-heavy, med at det er stål og betong i all hovedsak. Men også er det jo disse som setter ut disse tårnene - skal jo gjerne tjene penger på det.

Haugli: Og så er det med noe med avstanden mellom tårnene. De må jo være sånn, ikke altfor langt fra hverandre, men ikke for langt fra hverandre heller. Det er sånt som algoritmen hjelper dere med. Kanskje eller?

Øvrum Sem: Vi går ikke inn i selve radio-planleggingen enda, men det er jo også en viktig eller en spennende retning som vi kan ta. Og det er jo å optimalisere radio-planleggingen i henhold til ledig kapasitet i nettverket av mobilmaster. Men du har helt riktig at - og 5G-signalene er jo mye kortere enn 4G, for eksempel. Og 6G blir enda kortere.

Haugli: Nettopp. Flere master!

Øvrum Sem: Antageligvis. Forhåpentligvis.

Haugli: Åja – nettopp!

Programleder: Når man ser på sånne master så kan de se ganske kaotiske ut. Det ser liksom ut som det er satt på noe her, og så er det jo kommet på noe annet senere og sa å ja, vi må ha på en sånn dings her også. Er det sånn?

Øvrum Sem: Ja, veldig ofte er det veldig kaotisk, og de ser jo ut som juletrær. Spesielt når man kommer nedover på kontinentet. Jeg blir alltid veldig glad for å se sånne juletrær, fordi det betyr ofte at det er flere operatører på masten, og det betyr veldig ofte at det er flere strukturelle beregninger det er behov for.

Haugli: Ja - og bra ressursutnyttelse, vil jeg tro, for da er det en mast som deles - er bedre enn to ved siden av hverandre.

Øvrum Sem: Helt riktig.

Programleder: Men da ser du forretningsmuligheter da, når du ser en sånn mast?

Øvrum Sem: Det er akkurat derfor jeg synes det er gøy.

Programleder: Når dere har gjort en beregning og satt opp et tårn, hva skjer hvis det ikke fungerer - dekningen ikke blir sånn som dere hadde beregnet, eller kanskje den ikke tåler vær og vind allikevel?

Øvrum Sem: Da må man jo gjøre endringer på masten, men vi gjør en vi … altså kjerneproduktet vårt er strukturelle beregninger. Det er hjertet av det vi leverer, så vi gjør enormt mye testing av programvaren vår før vi leverer den, og ikke minst så vet vi og ser vi at transparens i kalkulasjonene er noe av det viktigste vi gjør. Så det er det er kjernen av det vi gjør.

Haugli: Nå hadde vi jo nettopp et besøk av Amy her i Norge denne – hva var det - orkan? Nei storm.

Programleder: Ja. Det var et kraftig uvær, i hvert fall.

Haugli: … så klimaet endrer seg, også vind endrer seg jo kanskje særlig da, så dere må legge noen marginer - eller hvordan tenker dere rundt det med ekstremvær og …?

Øvrum Sem: Climate resilience vil jeg si er et godt salgspunkt for oss. Og det ser vi også at operatører som har hatt ekstremvær, de er kjappe på ballen til å kjøpe. For i programvaren vår så kan du også simulere for ekstremvær og se hva hvordan ekstremværet vil påvirke porteføljen av master.

Haugli: Så i stedet for å sette opp en mast og se hvordan det går, så stimulerer man sterk vind, for eksempel.

Øvrum Sem: På forhånd, ja.

Programleder: Nå var du inne på dette med dekningen på 5G og så vidt innom 6G også. 6G kjenner vi jo ikke så mye til de fleste av oss, i hvert fall foreløpig, men er det sånn at med å bruke teknologien deres som programvaren deres, så kan man ta i bruk ny teknologi og innføre den raskere?

Øvrum Sem: Det er helt riktig både 5G og også etter hvert 6G . Men også så ser vi at veldig mange av disse teleoperatørene ønsker å bli selvforsynte på energi, så de setter – eller monterer - ofte vindmøller eller solcellepaneler i mastene, og det påvirker jo også bæreevnen til masten, og er et godt use case for å bruke Shapemaker.

Programleder: Dere nevner at dere er ute etter å gjenoppfinne denne typen konstruksjoner og at dere skal øke bærekraften i det. Fortell litt mer om det - hvordan øker dere bærekraften?

Øvrum Sem: Ja, for det første så ser vi at vi optimaliserer disse beregningene på en måte som menn ingeniør ikke klarer å gjøre alene. Vi mener at vi reduserer CO2 foot print-et med i alle fall 30 prosent på nye master. Men også at de slipper å gjøre forsterkninger på eksisterende master, hvor man nærmer seg begrensningene av bæreevnen. Og videre så er det jo et - som nevnt - et forskningsprosjekt hvor vi skal lage dette LEGO-byggesystemet for tårninfrastruktur. Men jeg er også så vil jeg jo bare nevne det da – og jeg får litt pushback på det av og til - men det kan jeg faktisk ikke forstå at jeg gjør: Telecom er en underliggende driver for alle FNs bærekraftsmål.

Haugli: Det er sant. Det er vel til og med en av de boksene i FNs bærekraftsmål som handler om kommunikasjon, eller infrastruktur hvert fall. Som går på akkurat dette, og det er klart det digitale samfunnet har noen dilemmaer knyttet til seg. Da det - generelt. Og … men det er jo kommet for å bli, så det er jo veldig viktig med Shapemaker og andre aktører som gjør det så bærekraftig som mulig og sirkulært.

Programleder: Det Shapemaker gjør, Håkon, det er jo å digitalisere og automatisere en prosess eller kanskje flere prosesser egentlig da, som tidligere har vært preget av mye manuelt og mye analogt arbeid. Tenker du at dette er en vei å gå for norske virksomheter framover?

Haugli: Absolutt! Det er mange drivere for det, da. Det ene er jo det høye kostnadsnivået i Norge gjør jo at det å bruke automatiserte løsninger – det gjelder på alt - lønner seg, og det gjelder alt fra måten vi sjekker inn på et fly, til måten vi leverer selvangivelsen og selvfølgelig hvordan planleggingsprosesser gjennomføres da. Så det er viktig, og her er Norge langt fremme, nettopp på grunn av at vi over tid har hatt det. Det andre er jo det vi nettopp har snakket om, det handler om klima. Det handler om å utnytte knappe ressurser, effektivt, mest mulig effektivt, og det tilsier og bruk av moderne - eller altså AI og annen - teknologi for å sikre at vi ikke gjør dobbeltarbeid. Og jeg tenker og at resten av verden er i en demografisk utvikling - i hvert fall store deler av verden går i retning av stadig flere … eller færre i yrkesaktiv alder, og flere som er utenfor arbeidslivet. Så vil det typisk være veldig behov for automatisering på mange områder, sånn at mennesker kan brukes til det de gjør best, og maskiner kan gjøre det. Det er litt klisjé altså, men det er jo sant. Og så er det bare for å ta på liksom Innovasjon Norge-hatten et øyeblikk her da, så er det jo fantastisk å se et selskap som Shapemaker som lykkes i en nisje internasjonalt innenfor høyteknologi og avansert teknologi, og med det - på en måte - ansvaret da, som dere tar som aktør. Så vi applauderer jo veldig og synes det er kjempegøy - både at du er her i dag, Ingrid, og det dere holder på med.

Øvrum Sem: Jo, det er hyggelig å høre.

Programleder: Kjenner du deg igjen i de vurderingene Håkon gjør?

Øvrum Sem: Ja, jeg gjør det. Ja.

Haugli: Ja det er bra, for det er du som er ekspert på dette og ikke meg.

Programleder: Vi har snakket med flere selskaper - og det ligger kanskje litt i det du sa nå - den siste tiden, som tar i bruk kunstig intelligens på ulike områder, og det har vært alt fra avfallshåndtering og sortering av avfall og så videre til – ja, ulike typer infrastruktur. Er det vi ser nå, er det er det starten av en ny måte å gjøre ting på, en helt annerledes måte å gjøre ting på?

Haugli: Ja, men kanskje ikke helt starten …

Programleder: Nei.

Haugli: … men det skjer veldig mye nå. Altså, bare altså vårt kontor da i - på Østlandet som jobber med Oslo og omkringliggende kommuner, opplever egentlig et veldig løft i antall søknader fra AI-baserte oppstartsselskaper. Og det … noen av dem er helt nye, men vi har jo også jobbet med AI-selskaper over veldig lang tid. Det er bare … jeg opplever at vi er på en sånn hockey stick og sånn - nederst i en hockey stick nå - det går veldig fort oppover. Og det tror jeg er noen drivere i det og da, det er at den teknologien er blitt veldig mye enklere tilgjengelig i løpet av ganske kort tid, så veldig mange tar og plugger liksom generisk AI eller KI da, inn i det de holder på med. Og det gir innovasjon - for det er i møtet mellom ny teknologi og du kan si etablerte næringsvertikaler eller -selskaper, at innovasjon oppstår. Så jeg tror vi nå ser da starten på noe - om ikke helt starten - i hvert fall at vi nå kommer til å se fremover en KI- eller kunstig intelligens- drevet næringsutvikling av som vil få stor betydning. Vi vil få mange selskaper og ikke minst vil aktører innenfor offentlig sektor og etablert næringsliv ta kunstig intelligens i bruk på helt andre måter enn vi ... og vi begynte å snakke om dette for noen år siden – Jeg var leder i Abelia og da var … kom Watson da, IBMs første maskin og da var det stor ståhei for den kunne analysere røntgenbilder og gi presise diagnoser. Og det var riktig og det var veldig bra, men det førte ikke til et gjennombrudd for bruk av kunstig intelligens den gangen, men nå gjør det det. Nå ser vi det gjennombruddet. Så det blir veldig spennende å se om ti år da, hvor er vi da?

Programleder: Det er et spørsmål til begge egentlig, da. Hvorfor er det nyetablerte selskaper som du var inne på? Hvorfor er det oppstartsbedrifter som driver denne utviklingen og som kommer med denne typen løsninger? Hvorfor er det ikke de etablerte selskapene?

Haugli: Jeg tror det er litt begge deler, men jeg tror at oppstartsselskaper de har ikke med seg noen bagasje de må ta hensyn til. De kan begynne helt på nytt, og de kan tenke: Hvordan skal vi løse denne oppgaven med bruk av den teknologien som er tilgjengelig - uten å måtte tenke på OK, hva har vi av ansatte, tariffavtaler, etablerte strukturer, kunderelasjoner, leverandørkjeder? Alt det der som en etablert aktør må ta hensyn til også i innovasjonsarbeidet. Men det er viktig å minne om det at det er veldig sterke, ledende norske selskaper som tar i bruk kunstig intelligens på veldig gode måter. Et eksempel som jeg ble introdusert for nylig, var Gjensidige som har lagd en app for analyse av bilskader. I løpet av noen sekunder, så - hvis man tar et bilde av en bulk da, så melder den tilbake og får du et pristilbud, og så kan du trykke ja det tar jeg, og så er hele forsikringssaken avsluttet i løpet av sekunder. Så det er jo et eksempel på en disruptiv innovasjon innenfor et etablert selskap, så det er ikke enten eller, men oppstartsselskapene har noen fordeler. Men vi skal jo si at det er jo utrolig tøft, da. Det vil jeg gjerne snakke med deg om, Ingrid, hvordan det er å starte bedrift i Norge, for det er jo mange man må skal gjennom - eller over - ganske mange hindre også.

Programleder: Og det vil gjerne høre mer om, men jeg har lyst til å høre hva du tenker om dette, Ingrid, hvorfor er det ofte oppstartsselskapene som bygger opp nye tjenester basert på bruk av kunstig intelligens, blant annet?

Øvrum Sem: Tror det har noe med å se seg selv utenfra, kanskje og litt når det gjelder risikovillighet. Og så store selskaper har jo en fordel, de har jo ofte veldig mye data. Det synes jeg er veldig spennende å tenke på. Spesielt norske selskaper tror jeg har bedre det ofte har bedre data enn utenlandske, og det er jo en enorm fordel inn i denne AI-bølgen som kommer, og vi er tradisjonelt veldig gode på industri og B2B. Så der mener jeg jo at vi har en mulighet, men endring er jo veldig smertefullt, så det å ta store selskaper inn i en sånn endring, det er nok mer krevende enn å bygge det opp fra nytt.

Haugli: Ja, det med data er et kjempepoeng da. Og der vi har jo en fordel, også at vi har - når det gjelder også innbyggere - har vi personnummer, som gjør at vi kan lett identifisere hvilken person dataene er knyttet til, og det gjør oss ... det er jo en del andre land som har det, men det er mange land som ikke har det. - Type Storbritannia, Tyskland har jo ikke personnummer, og det glemmer vi litt da. Det gjør at krysskobling av ulike registre, både offentlige og kundedata, type forsikring eller bank kan lettere kobles som er noen fordeler her da så vi må utnytte i møtet med ny teknologi og generelt.

Programleder: Du nevnte at dere er 14 ansatte nå. Fortell litt mer om hvor selskapet er - hvor står dere hen og hva er det neste målet for dere?

Øvrum Sem: Akkurat nå så er det store målet det er egentlig salg. Det er vårt hovedfokus. Videre så er det å bygge programvaren mer skalerbar for andre markeder, med blant annet med byggestandarder, som gjør at vi kan selge til markeder utenfor Europa. Og så er det jo det å se på nye industrier.

Programleder: Ja, for da er det sånn at når dere skal inn i et nytt marked, så må dere lære systemet hvordan byggestandarder og regler er i det markedet?

Øvrum Sem: Det stemmer, men i all hovedsak så er det europeisk byggestandard og amerikansk byggestandard som er de to gjeldende - eller dominerende - standardene globalt. Og foreløpig så har vi fokusert på europeisk, og så er det jo da ... neste steg er den amerikanske byggestandarden, og i markeder som Midtøsten, store deler av Sørøst-Asia, Afrika og så videre, så er det en av de to byggestandardene som stort sett benyttes.

Programleder: Så felles standarder er viktig for dere da?

Øvrum Sem: Det er viktig for oss ja, alt ... det er helt riktig.

Programleder: Dere har med Telenor på eiersiden, og dessuten så er Trond Riiber Knudsen med, Firda, Runway FBU - eller Fornebu, jeg vet ikke helt hvordan man sier det - Startuplab, og Antler.

Haugli: Imponerende liste!

Øvrum Sem: Ja, vi har fått med de som er viktig å få med i Norge. Har vi ikke det?

Programleder: Hva er det betydd for dere?

Øvrum Sem: Det er jo betydd veldig mye, og jeg er veldig … blir nesten rørt når jeg hører listen, for vi er veldig takknemlig for bidraget fra hver enkelt av investorene våre. Ja, både med selvfølgelig kapital, men også har vi jo fått noen gode råd på veien.

Programleder: Dere er også kunder hos det offentlige da, dere har jo fått dette ene prosjektet sammen med Forskningsrådet for 12 millioner, og dere har fått noe lån og tilskudd fra Innovasjon Norge. Og siden vi er de vi er, så må jo nesten spørre om det om det har hatt noen betydning for dere?

Øvrum Sem: Ja, dere har også hatt betydning for oss så ... Kanskje spesielt takknemlig for det lånet vi har fått fra dere, som gjorde at vi fikk litt lengre rullebane til å nå neste nye milepæl i prosjektet vårt.

Haugli: Så hyggelig å høre. Er det noe vi kunne gjort annerledes?

Øvrum Sem: Innovasjon Norge?

Haugli: Ja - eller virkemiddelapparatet i stort.

Øvrum Sem: Synes det er et vanskelig spørsmål. Jeg kan ikke annet enn å si at vi har fått veldig rask saksbehandling. Og vi har fått alt vi har søkt på! Så det er … kanskje det har noe med det å gjøre?

Haugli: Ja, det er deres egen fortjeneste, bare for å si det. Fordi omtrent halvparten av alle søknader vi får, de avslår vi. Så det sier noe om kvaliteten i både det dere utvikler – teknologi, ideen, forretningsplanen, teamet - og helt sikkert også at dere har skrevet en søknad som går inn i de riktige tingene, da; at dere har søkt om midler til noe det faktisk er mulig å gi støtte til. Det er en del ting vi ikke kan støtte, for eksempel generelt markedsarbeid, og annet.

Øvrum Sem: Ja.

Programleder: Hvis du ser framover og utover, hvordan tenker du at landskapet for mobilmaster skal se ut om noen år? Hvordan påvirker dere utbyggingen og utviklingen?

Øvrum Sem: Nei for det første, så håper jeg at vi bidrar til bedre dekning globalt. Det er jo hoved … derfor vi er til for kundene våre, og det kundene våre er til for. Så jeg håper at vi bidrar til det, og så håper jeg at de mastene som står rundt har mye utstyr på seg, og at vi har optimalisert antall mobilmaster og hvor sterke eller hvor tunge de mastene er, i henhold til den kapasiteten i nettet som det er behov for.

Haugli: Og bedriften da, Shapemaker? Hvordan ser Shapemaker ut om fem år?

Øvrum Sem: Om fem år, så er vi en global leverandør av strukturelle beregninger og drift av infrastruktur som trengs for det grønne skiftet.

Haugli: I hele verden - globalt?

Øvrum Sem: Ja. Hvorfor ikke?

Haugli: Veldig bra, sånt liker vi å høre.

Øvrum Sem: Ja, jeg får ofte spørsmål om det, og noen sier at man skal ta hjemmemarkedet først, men for oss er hjemmemarkedet er altfor lite. Vi kunne ikke vært til for et hjemmemarked. Vi kunne ikke vært til for et nordisk marked, så vi har vært tvunget til å tenke globalt fra Start. Og hvis jeg skulle være helt ærlig, så mener jeg at skulle gjort noe på nytt, så ville jeg kanskje faktisk startet med amerikansk byggestandard.

Haugli: Ja det er interessant. Altså vi er ikke der – begynn hjemme først. Det er ikke den skolen vi står i. For noen selskaper er det åpenbart riktig å gjøre det, men det finnes ikke én oppskrift som gjelder alle. Så det med amerikansk standard er jo kjempeinteressant da … og det å tenke ... jeg tror en del teknologiselskaper kunne ha godt av å tenke, altså ta et lite skritt tilbake helt ved starten da, og tenke: Hvor er det markedet størst for det vi skal drive med? Og så ta strategiske valg ut fra det, fremfor å tenke hva er neste skritt? Som man ofte gjør, da. Spennende.

Programleder: Og hva ville være drømmekunden og drømmemarkedet for dere?

Øvrum Sem: Drømmemarkedet for oss … det er - vi er helt marked-agnostiske. Det er ikke sånn at det er mer spennende for oss i Afrika enn i Midtøsten og så videre. Men det er klart at de markedene hvor det skal rulles ut mer infrastruktur, det er veldig interessante markeder for oss.

Programleder: Veldig bra. Takk skal du ha Ingrid Sofie Øvrum Sem, for at du var med oss i Innopodden. Det er jo ikke helt utenkelig at de som har hørt på denne episoden har gjort det via en mast. Kanskje er den satt opp etter Shapemakers planer …

Haugli: … Ja. Vi må jo oppfordre alle lytterne til å ta en ordentlig kikk da, på sin nærmeste mast, både for å se om den har mange ulike juledekorasjoner på seg, og med en påminnelse om at Shapemaker kanskje har vært med å sørge for at den står akkurat der med vindmåling og andre data. Så tusen takk Ingrid, veldig hyggelig at du var med i Innopodden.

Øvrum Sem: Takk for at jeg fikk lov å komme.

Programleder: … og takk skal du ha Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Didrik Dimmen, gründer og daglig leder i Auk Eco

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør, og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Det spirer og gror på kjøkkenbenken og i vinduskarmer. Lukten av hjemmedyrket basilikum, rosmarin og timian brer seg i mer enn 30 land. Norske Auk gjør det enkelt å få til, og har blitt en virksomhet som selv spirer og gror kraftig. Didrik Dimmen var med på å starte selskapet og er CEO. Han deler sine erfaringer med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann, i Innopodden.

Programleder: Velkommen til Innopodden, Didrik Dimmen.

Dimmen: Tusen takk, tusen takk. Veldig hyggelig.

Programleder: Det er hyggelig å se deg her og ha deg her. Beskriv for - ja for Håkon og meg – jeg tror vi har en ide da, men likevel – beskriv for oss hva en Auk eller Auk Mini egentlig er?

Dimmen: Ja altså på norsk, så mangler vi egentlig et godt kategoribegrep - på engelsk er det Indoor smart garden – og så på norsk, så er det helautomatisk plante-dyrke-maskin som er litt sånn … veldig teknisk term. Men ja, helautomatisk plante-dyrke-apparat. Hvor du bare kan så frø, og så du kan bruke dine egne frø eller våre frø, eller plante stiklinger eller planter fra butikken til og med, og så kan du dyrke urter, salat, tomat, helt automatisk på kjøkkenbenken.

Haugli: Hva er det denne maskinen gjør?

Dimmen: Altså vi styrer - det er et helt unikt hydroponisk design som … er på vår andre generasjon og da styrer vi vann lys og næring som er på en måte alle de tre elementene i tillegg til temperatur og oksygen som - eller CO 2 – som plantene trenger for å vokse. Og vi regulerer dette på - vi på en måte pakker inn all behovene plantene har på en veldig enkel måte. Vi har … så vi har ikke funnet opp dyrking, ikke sant? Det har menneskeheten gjort i tusenvis av år, vi har bare gjort det utrolig mye enklere, utrolig mye mer behagelig og tilpasset på - hva skal jeg si - nåværende livsstil - lifestyle og gjort det bare enkelt, kompakt og pent, og veldig funksjonelt da. Så vi tilpasser PH-verdi, PH-buffer i den kokosfiberen og riktig næringstyper og riktig type lys – vi har vårt eget fullspektret plantelys som vi har utviklet - og bare alt dette for å få det til å funke kjempebra.

Haugli: Hvor stor er den?

Dimmen: Den er vel sånn husker ikke akkurat målet nå, Auk mini er 42 cm lang og … er det 28 dyp. Passer perfekt i vinduskarmen, passer perfekt i hjørnet på kjøkkenet. Passer perfekt på kjøkkenbenken inntil veggen, og så er det fortsatt arbeidsflate foran. Og her er vi jo inne på veldig viktige ting da, det er lett å finne opp noe - å gjøre en oppfinnelse - som kanskje … som vi også gjorde med vårt første produkt, og så er det vanskelig å finne en product market fit. Prispunkt, størrelse, design og hvordan passer det inn i hjemmene våre, hele den pakka der da, som er den - kanskje den viktigste delen av - hva skal jeg si – innovasjons- eller i hvert fall banebrytende arbeid da, eller liksom når du skal pushe fremover, sånn som vi prøver å gjøre her med Auk, da.

Programleder: Og så er det jo veldig sånn lekkert og enkelt design da, men det er ganske mye avansert teknologi inni der?

Dimmen: Ja. Vi prøver egentlig å gjøre det så enkelt som mulig. Det er for så vidt sånn kunsten med teknologi er, å bruke minst mulig teknikk, altså minst mulig teknologi, minst mulig teknikk vil gjøre ting så enkelt og robust som mulig da. Simplicity er liksom the ultimate goal. Og der har vi gjort et stort steg fra Auk 1 til Auk Mini – vi tok bort veldig mye elektronikk, men ved hjelp av liksom mekanikk og geometri på produktet klarte å få nesten bedre vekst med mye mindre, altså mye bedre vekst per liksom kvadratcentimeter uten å nødvendigvis ha mer teknikk, da. Så det er... Det er på en måte - teknologien vår ligger både i selve teknikken, men også i geometrien og mekanikken. Hvor ofte vi fyller vann og hvor ofte… vannivå - senker og hever og næring? Det er masse greier. Så det er veldig gøy.

Haugli: Ja. Hvor kom ideen fra?

Dimmen: Så original idehaver er Marius Aabel, som var bak No Isolation og er en sånn seriegründer-type. Veldig sånn oppfinner Petter Smart-type, som jeg møtte via mitt forrige, mitt første startup via en felles investor der. Så han er... han har tusen tanker og ideer.

Haugli: Ja – shout out til Marius! Kul fyr!

Dimmen: Og ja, veldig shout out til Marius - kul fyr, og han var … hadde bare denne ideen og prøvde masse forskjellig på markedet, ingenting funket, og så bare ble Auk 1 skapt da, første.

Haugli: Nettopp. Kaller man det en Auk?

Dimmen: Vi kaller det Auken. En Auk - Auken. Ja. det er vi. Jeg tror i Norge så begynner å nærme oss den her kategori termen. Det er sånn: plantedyrkesystem, sier man ikke. Man sier Auk. Akkurat som man sa Go Pro for actionkamera. Jeg tror vi nærmer oss det, kanskje jeg er litt biased, selvfølgelig.

Haugli: Ja, men det skal du være. Men jeg tror du har rett. Det finnes ingen utenlandske sånne på markedet i Norge, gjør det det, eller? Eller det er jo det er…

Dimmen: Det er et utrolig spennende marked. Jeg kom inn, og jeg fulgte jo Auk som rådgiver et år før jeg ble med, og da var jeg sånn … begynte å researche spacet, og det finnes utrolig mye sånn DIY. Altså der du kan kjøpe selvvanningspotter. Du kan kjøpe en LED-lampe, jeg husker under pandemien da kunne du kjøpe sånn … for 1 500 kroner – et stativ - basically en plate med en stang og et lys, altså bare sånn utrolig dårlig produkt. Det kostet 1500 kroner, altså det er en virvar og greier, så har du noe du kan ha på balkongen vinduskarm hvor du trenger lys og bare sånn. Utrolig mye noise, og så er det noen konkurrenter som ligner i utlandet, noe som heter Click & Grow Herb Garden. For den som … skal vi si ja, hvis vi ikke får sterkere konkurrenter enn det, så er vi heldige, tror vi. Er vår litt sånn halv-ydmyke oppfattelse. Men det er så mye støy og vi var sånn: Her kommer vi og bare bort med all støyen, noe som er stand alone - alt i ett system. Superspent, superenkelt og funker superbra. Og nå vant vi faktisk en … nå er det Bob Vila, som er en av de mest anerkjente sånne plantedyrke-influenserne i USA, gjorde en svær sånn round-up-test med alle typer lys og alt mulig og Auk kom ut best i all in one-system, da.

Haugli: Kult. Gratulerer!

Dimmen: Det var veldig kult, så vi har på en måte, vi … vi anerkjenner ikke … vi anerkjenner de som alternativer, ikke som konkurrenter, all dette støyet, da.

Programleder: Er de … ja nå sa du at de ikke er konkurrenter, men allikevel ... konkurrerer dere like mye da mot selvvanningspotter og de tradisjonelle måtene å gjøre ting på?

Dimmen: Ja, jeg tror det - altså svaret var jo egentlig at det er noen konkurrenter fra utlandet til stede, men de er ikke veldig til stede. Så de er kjempe ... de er utkonkurrert by far! Altså i Norge er vi mon … altså vi er så langt fremme da, i forhold til dem, så det er kult, og så er det hjemmemarked også er det litt annet i utlandet og sånn, men vi skal nok slå de der og, men absolutt vi konkurrerer mot butikkurter, vi konkurrerer mot å gjøre det selv, konkurrerer mot å dyrke i hagen, absolutt.

Haugli: Har dere bekjempet problemet med sånne små svarte fluer?

Dimmen: Ja, det har vi.

Haugli: Har dere? Si litt om det!

Dimmen: Altså så denne kategorien her har jo har jo … hadde mange problemer og har fortsatt noen fortsatt jobbe med å løse. Så … vi skal lage verdens beste produkter for hjemmedyrking, punktum finale. Og i starten … altså planter trenger en del ulike ting og de tiltrekker seg også andre vesener som - hvis på sommeren så tar vi masse bladlus inn fra hagen for eksempel, som trives veldig godt i Auken og masse sånne ting vi jobber med. Så der har vi bare ny metode nå, hvor vi dobbelt-steriliserer kokosfiberen da, som k ommer med produktet, så det er mye bedre enn du får kjøpt noen steder og bare det er sånn 100 prosent hevet over enhver tvil at vi shipper noen skadedyr da. Og så har vi noen bekjempelser som du selv kan gjøre hvis du får det.

Programleder: Ja, jeg ser jo på ulike - det finnes mange Facebook-grupper som handler om Auk, internasjonale Facebook-grupper, og akkurat dette er jo noe av det de diskuterer en del da, for det dukker jo opp noen problemer av og til.

Dimmen: Men det er veldig nedadgående trend.

Programleder: Er det det?

Dimmen: Ja, ja. Dette er vi veldig opptatt av.

Haugli: Kan jeg hoppe tilbake til, det med product market fit, for det har vi … det erfarer vi at veldig mange oppstartsbedrifter strever med akkurat det. De har glitrende teknologi, men så greier man liksom ikke helt å anvende den. Hvilke erfaringer gjorde dere dere med – ja, når dere jobbet med dette her? Og hvordan gjorde dere det?

Dimmen: Ja, jeg føler det er veldig sånn … jeg føler det er en typisk norsk. Jeg kommer fra NTNU, og der er det mange sånne historier, ikke sant? Mange sånne Sintef-startups, spin-outs, som bare har teknologi, bare presser inn i en eller annen marked eller prøve å finne marked, og så kommer typen ingeniør-fella, som jeg husker de snakket mye om når jeg gikk der. Vi hadde Auk 1, og den … Auk 1 var nok ... Det var det selskapet begynte med, hele produktet. Og det var jo på en måte initiell researchen til Marius og gjengen. Og på en måte, kanskje et system som var tilpasset veldig dems ønske som var liksom … hvor det ikke ... ja, hvor det ikke var så viktig med plass og ja folk … når det kommer til design, så har jo folk veldig spesifikk stil. Så vi hadde … vi fødte ... vi skapte produktet, fikk det ut i markedet, pakket det inn i så bra marketing og branding vi kunne, som er en del av product market fit-en. Og så fikk vi veldig tydelig tilbakemeldinger.

Haugli: Ja. Hva da? Den er for stor, den der er stygg.

Dimmen: Ja, den er for stor og ja, den er stygg. Noen synes den derre vanntanken ser ut som en kaffetrakter, og det er en sånn no-og. Og en annen sånn veldig sånn interessant no-og-greie vi fikk var at hvis den ikke er svart, så kjøper jeg den ikke. Var sånn de som har svart kjøkken for eksempel, da. Så det er jo sånn ting vi lærte veldig fort. Og selvfølgelig kunne noen fortalt oss det i forkant og så videre. Men man har ikke alltid perfekt informasjon når man begynner, men så ... Det var farge, størrelse, prispunkt, og så må du gjøre det på … du må høre på kunder, og kunder kan jo si noe, og så kan de egentlig mene noe annet, eller så er en bedre løsning på det enn det de foreslår. Så må du ta den infoen, gjøre ditt … gjøre egne vurderinger, og se hva du kan produsere og … Da vi gikk fra Auk 1 til Auk Mini, så var det både den største - de største åpenbare feedback-ene, og så var det jo produserbarhet. Design og liksom åpne nye muligheter, vi så kjøkkentrender, ja, materialvalg, altså masse vi tok inn i det, da. Så korte product … altså, dette er jo en reise vi er på fortsatt, kommer til å være på i overskuelig fremtid for dette selskapet. Vi skal lage verdens produkter, og det innebærer å finne ut, ikke bare - altså teknologien er en liten del av det - det er alt det andre rundt som er desto mer viktig da; hvordan informasjonen på frøpakken er når du får den, opplevelsen med opplæring etterpå, og selvfølgelig hvordan produktet fungerer, og hvor mye lys det smitter ut i rommet, altså er det sånn, det er så mye greier da, som vi skal forbedre.

Haugli: Altså, dette er så viktig det du sier at liksom alle …

Dimmen: Og vi snakker med kundene da, det er jo kort … jeg er kunde selv. Jeg var det i den forrige start-upen min, og det er sånn du må kjenne din egen kunde utrolig godt og gjerne være din egen kunde selv. Og da blir alt det arbeidet her veldig enkelt, da. – Det er vanskelig – det er mange vurderinger.

Haugli: Ja, det er vanskelig. Det er jo veldig - altså denne pendelen da mellom sånn kundefeedback, brukererfaringer og produktutvikling og engineering da, det er så utrolig viktig at den pendelen svinger hele tiden. Det i hvert fall ser vi da at man kan feste i teknologi, enten fordi liksom - det er veldig Norsk da - jeg elsker dette produktet og skal polere det helt til det blir perfekt uansett hva kunden sier. Det er liksom en del av det. Det andre er jo at ting forandrer seg rundt den, altså, både trender forandrer seg, kundenes behov vil endre seg, konkurrentbildet endrer seg, og så videre. Så det å hele veien være der da, det tenker jeg det er veldig allment og veldig overførbart til egentlig alle typer oppstartsvirksomheter, det du sier nå.

Dimmen: Og der … vi har nok en … meg som daglig leder er ekstremt opptatt av at alle i selskapet – vi er jo et ganske lite selskap da så problemet er ikke så stort – at alle deler samme informasjonsgrunnlag. Det vil si at feedback fra kunder den kommer frem til alle kriker og kroker i selskapet, ikke sant? Nå er ikke selskapet så stort, så vi har på en måte … Hittil har ikke det vært et enormt problem, men sånn support hos oss har en kjempe-sentral rolle og liksom feedbacken fra marketing -vi gjør masse kunderesearch – produkt- og kunderesearch, support snakker … altså alt dette - alle skal ha den informasjonen på bordet. Det skal ikke være noe sånn, nei det skal være en avdeling som tar det med til den andre avdelingen, og så forsvinner det – lost in translation. Og gjerne - vi prøver å gjøre mye brukertester inn på kontoret, og da skal alle som jobber med produktet alt liksom fra engineering til marketing og de skal sitte i det rommet og høre, kjenne på kundene, følge inn på at er du kunde selv - som er vanskelig når du driver med sånn super-hitech-greier da og lett for oss som driver med plantedyrkemaskin, å merke det selv. Så det er noe som ligger i kulturen da.

Haugli: Hva har du i din Auk hjemme hos deg selv, hva dyrker du?

Dimmen: Jeg dyrker basilkum og nå driver vi – ja, akkurat nå - så driver vi og forsker med noe chili. Ja, så litt forskjellig.

Programleder: Jeg ser at i tester så kommer Auk veldig godt ut på alle punkter, bortsett fra ett, og det er pris. Det er mye dyrere enn de konkurrentene - som kanskje ikke er direkte konkurrenter da - men som allikevel er i det samme markedet er. Hvordan klarer dere å selge et produkt som er så mye dyrere enn konkurrentene?

Dimmen: Å, det der er så interessant tema, fordi folk kommer alltid til å klage på pris. Jeg jobbet jo i reMarkable også, jeg jobbet der et par år …

Haugli: Nettopp - forøvrig også verdt en historie. Men det tar vi neste gang.

Dimmen: - En helt sinnssyk historie! Hvor det bare var sånn - kommentarfeltet var bare sånn «this ridiculous price…» bare sånn – ja, samme det, vi solgte for en milliard, på en måte. Og det … jeg tror i forbrukermarkedet, så kjøper du produkter for sin utilitarian verdi, altså den funksjonelle verdien, og så kjøper oss fordi du har lyst på det, og noe du vil kle deg med, verdien av å ha noe med høy kvalitet som du er stolt av da, og vi mennesker liker vakre ting, og vi setter også mer pris på når vi på en måte betaler mer og eller sånn ja. Vi har en veldig enkel holdning, vi i Auk: Vi skal lage produkter som varer. Vi tror, at vi er i en - akkurat nå er menneskeheten i en helt sinnssyk periode hvor vi lager så mye greier. Vi kaster og brenner opp denne planeten fortere enn svint. Og vi tror vi ikke må slutte å lage varer. Men vi må lage varer - eller vi skal lage varer som varer. Det er den eneste måten du kan være miljøvennlig på. Du kan selvfølgelig velge mer miljøvennlige materialer, men du må fortsatt lage ting, og du må lage disse til varer lenge, og da tar du noen ... da tar vi noen bevisste valg, som er at det er mer høy kvalitetsmaterialer, det er bygget mer robust og de skal vare, og da blir det dyrere og det setter forhåpentligvis kundene våre pris på. Og det er bare sånn - hva skal jeg si - fundamentalt ståsted fra vårt perspektiv. Vi kunne lagt noe i plast som koster 10 kroner, i tynn, flimsete plast, som sikkert går i oppløsning etter hvert, og solgt det for mye mindre, men det velger vi å ikke gjøre. Vi vil ha noe som er pent, noe som inspirerer folk til å få en grønnere hverdag, ta litt av naturen inn, og som varer og er der, sitter på kjøkkenbenken dag inn og dag ut i år etter år og dyrker deg ferske deilige grønnsaker.

Haugli: Innovasjon Norge er et samarbeid med Bocconiuniversitetet i Milano i noen år, og der vi har tatt med noen norske bedrifter dit da, og der er det et helt eget institutt som driver med branding. Det er jo ikke en norsk paradegren da. Og jeg skal ikke si mye mer om det enn at professoren som leder programmet hun sier at det er én feil merkevarer gjør, og det er å uthule merkevaren ved å prise feil. Det er et av hennes hovedbudskap, og det går for for eksempel at hvis samme produkt er til salgs til to ulike priser i to ulike markeder, så finner forbrukeren ut av det. Så du må velge - skal du være et premium brand, så må det koste det samme overalt eller i hvert fall noenlunde det samme da. Hvis ikke så uthuler du det, fordi at da vil forbrukerne erfare at dette produktet var kanskje ikke så bra likevel, jeg betaler enten overpris eller dette er et produkt som ikke egentlig er premium. Så dette snakker hun mye om da prisstrategier og prising som en veldig integrert del av å bygge merkevarer. Jeg bare synes det er så interessant at noe vi diskuterer så lite i Norge … Det er ikke så veldig mange år siden det var et oppslag i en norsk avis hvor det var diskusjoner om prisen for en filet laks da, den gangen, var umoralsk høy for forbrukere i Shanghai. Nå husker jeg ikke akkurat hva kiloprisen var, men det var liksom litt sånn håpløst, dårlig gjort da av dette selskapet som solgte sånn - det var en filet som ble levert med sykkel på døra i en av verdens største storbyer. Sikkert en sinnssyk høy kilopris, men poenget er at kundene var villig til å betale den prisen. Og det er ikke … hva er moralen som - hvor kommer moralen inn i det? Det er det som er et marked som fungerer, og det her er verdens beste mat da, laks. Hvorfor skal vi ikke ta verdens beste pris for det? Så det her er et modning … også et modningsnivå da. Vi er jo veldig opptatt her i Innovasjon Norge av at den kommersielle muskulaturen i norske oppstartsselskaper er for dårlig. For svak på salg, for svak på merkevarebygging som jeg har nevnt, men også på type markedsføring og alt som hører til.

Dimmen: Men jeg tror vi har et skikkelig bra grunnlag til å bli flinke på det.

Programleder: Og det er mye bedre å ha en god teknologi, og så bli bedre på salg, enn motsatt.

Dimmen: Ja, absolutt.

Haugli: Men dette var … nå følte jeg snakket mye her Kjetil, men dette er jo …

Dimmen: Dette er utrolig spennende.

Programleder: Ja, dette er jo utrolig spennende, og det er morsomt å høre litt om de vurderingene dere har gjort når dere nå har bygget selskapet …

Haugli: Kan jeg - siden jeg nå er så på - kan jeg stille et annet spørsmål?

Programleder: Ja, du får gjøre det!

Haugli: Hvor får man kjøpt en Auk hvis man vil ha en?

Dimmen: Nå får du bare kjøpt det på nettsiden vår og i Norge får du kjøpt det på Jernia. Men ellers så er det bare på nettsiden vår. Ja, på tvers av 30 eller 32 land.

Haugli: Og da kommer den i en pakke?

Dimmen: Ja. I en pakke på døra. Alt du trenger i én boks.

Programleder: Og vi kan sikkert snakke veldig mye mer om selve Auken og, men jeg har lyst til å høre med deg, Didrik: For ikke så lenge siden så skrev du et slags motinnlegg i Finansavisen etter at det var kommet en del kritikk mot Innovasjon Norge, som jo dere også har jobbet med da – dere jeg har vært kunder hos oss lenge. Gi oss det først et lite innblikk i hva det har betydd for dere å ha den støtten fra Innovasjon Norge.

Dimmen: Ja altså vi … jeg er … altså jeg institusjonen, institusjonen Innovasjon Norge er superviktig, og jeg mener at den burde være sinnssykt mye større enn den er. Altså vi burde … Norge har nå - denne tiden her i menneskehetens historie og verdenssamfunnet, så har vi en enorm mulighet - vi har så mye penger, som land. Vi har bra kompetanse, vi har enorm ... vi har en enorm mulighet til å bygge et sinnssykt bra næringsliv, og vi bruker altfor lite penger på det, mener jeg da. Vi har … det ble innvilget 2,8 milliarder til Innovasjon Norge over Nærings- og fiskeridepartementet i budsjettene i år. 0,14 prosent av statsbudsjettet bruker vi da på liksom direkte kostnader til å utvikle det nye næringslivet, og så har vi andre ordninger. Det burde vært mye mer, i hvert fall når vi vet at oljenæringen skal bort, og vi er sykt langt bakpå i å bygge ny industri. Innovasjon Norge har vært bra for oss helt siden starten vi fikk noe tilskudd, fase én og fase 2 helt i starten som var sånn jump start, gjør det mye lettere å komme i gang. Så fikk vi et innovasjonslån på 2,4 millioner som var bra. Vi måtte stille 200 000 sikkerhet privat som er … altså ingen andre har gitt oss det lånet på det tidspunktet. Og så har vi fått kassakreditt fra DNB, og Innovasjon Norge har stilt sikkerhet i vekstgarantiordningen som ble økt til - først var det fire millioner, Innovasjon Norge stilte sikkert med tre, som gjør at banken bare har eksponering for en. Og så ble den tredoblet i år til 12. Og så … som er veldig bra, og det er veldig viktig. Da er liksom … da kan DNB bruke tre uker på å bare bevilge kassakreditten, og så fikk vi nettopp nå et lån på ti millioner som vi søkte om for tre uker siden.

Haugli: Gratulerer!

Dimmen: Og ja, det er veldig, veldig bra. Og vi skulle selvfølgelig ønsket at det var mye mer og at det var tok på seg mye mer risiko, at liksom … men det har vært superviktig. Nå skal vi inn i en ny fundraiser-periode. Da er det, det at vi har det lånet, det gjør at vi er mye mer trygge i den prosessen. Det gjør at vi kan vente mye lenger med den prosessen, og bare - det er utrolig altså - utrolig viktig del av finansieringsmiksen vår, da. Ja altså vi har kranglet mye med bankene for å få tilgang på kassekreditt, og de er jo så - ikke sant - du må være … de altså de er sånn … de skal se alle tallene og historien, og det skal være positivt overskudd liksom flere år på rad for at de skal låne vesentlig penger da og de er så lite orientert rundt start-ups. Dette er altså ... ja, det er helt krise. Det var … jeg så den - en FrP-politiker som sa at vi bare fjerner Innovasjon Norge og lar bankene ta vurderinger på hvilke gründervirksomheter som er levedyktige. Og da kan jeg garantere deg at Auk hadde hatt en sinnssykt mye vanskeligere vei til mål hvis det var tilfelle. For bankene har ikke peiling, og det har vært helt avgjørende den støtten vi har fått. Ja, og så er det selvfølgelig … altså kritikken, og du som Innovasjon Norge-sjef har et enormt ansvar for å forvalte organet, gjør det effektivt som er et av de største påpakningene nå, liksom søknadsprosessen har blitt enklere, og det må forbli enklere, og liksom … gjerne for min del ta på dere enda mer risiko, men det er jo mandat og så videre. Så det er jo en kjempeviktig forvaltning som du holder i, som er bra. Og jeg oppfatter at du etterlever det på det største alvor. Fordi at det er veldig viktig organ for Norge, så det ja, det er min korte, lange rant.

Haugli: Takk både for hyggelig tilbakemelding, og ikke minst er det utrolig gøy å høre at virkemidlene treffer. Og utløser den type dialog med banker og investorer da, for det er jo det som er tanken. Her er jo - Innovasjon Norge skal jo ikke bære kostnaden med næringsutvikling, men være utløsende for det som ellers ikke ville skjedd, da. Og det er jo kjernesak her. Og for øvrig: jeg kjenner jo på den ydmykheten da og på alvoret i å bære det ansvaret som vi …

Dimmen: Ja, det er stort ansvar.

Haugli: Ja og vi er opptatt av det. Bare sånn … viktige deler av det - én ting er forenkling, og jeg vet og hører og må bare medgi at vi kan være for vanskelig å bruke. Det blir for mye … Vi ber om for mye informasjon, vi ber av og til også om informasjon vi allerede har også, ikke sant? Det er balanse da, på den ene siden, så må vi … skal man få penger fra det offentlige, så må man jo redegjøre for hva man har tenkt å bruke pengene til og, da.

Dimmen: Ja, det er jo skattebetalernes penger.

Haugli: Ja, det er nettopp det! … og rapportere om det, men vi skal gjøre det så enkelt som mulig, og vi har gått fra 40 til 4 søknadsskjemaer, men vi er ikke i mål altså. Jeg tror med bruk av teknologi da, for eksempel kunstig intelligens, kan vi forenkle på begge sider da - både for gründerbedriftene - slippe å selv innhente masse informasjon fra offentlige registre for eksempel - og i vår egen behandling. Så dette er jo et arbeid som er i utvikling. Og jeg må bare si da både til deg og alle lytterne her at dette er vi kjempeopptatt av, og jeg tror og jeg må si jeg opplever at det handler liksom om vår. legitimitet da som en samarbeidspartner. Hvis ikke vi greier å løpe så fort vi bare kan og være relevante både i søknadsprosessen, men selvfølgelig også med de produktene i gåsetegn som vi har, så vil ikke Innovasjon Norge lenger være der om noen år. Så det tar vi på stort alvor altså. Akkurat nå er det stort behov for våre ordninger. Det er stor etterspørsel både til tilskuddsordningene våre og etter låneordningene. Og nå bremser tilgang på risikokapital - privat altså - ned. Da er det enda viktigere enn verktøykasse som er relevant.

Dimmen: Og det er hele der kontroll versus presisjon-dilemmaet er kjempe ... kjempe … er jeg helt sikker på det er masse utfordringer

Haugli: Ja, men løsbare, menneskeskapte utfordringer, da.

Dimmen: Og det er jo - ikke sant - vi skal ikke sløse bort skattebetalernes penger. Nei, så det er så det er kjempestore problemer - eller vanskelig utfordringer som det er bra at dere går løs på.

Haugli: Og vi kan bli bedre - bare i den grad det var noe tvil om det jeg sa - det … altså, vi kan bli bedre, ja.

Dimmen: Det er superviktig

Haugli: Det er jo litt sånn product market fit-arbeid dette for oss også, å lytte til …

Dimmen: … 100 prosent. Ja, for staten, ja. Ja, altså jeg bare jeg bare ... jeg tror kanskje den største kritikken jeg har til - eller sånn til, hva skal jeg si regjeringen, Norge - det er at vi vi tenker så latterlig lite, det er så små dimensjoner. Og det er ikke noe kritikk mot deg eller dere. Det er bare sånn vi må, vi må bare gange med ti. Altså for å komme oss opp på internasjonal skala - skal vi bli en liksom, skal vi bygge et skikkelig stort internasjonalt næringsliv - så må vi tenke ti ganger større. Og det er kjempebra og men de ordningene vi har og sånn, og det er bare – nå retter jeg egentlig - hva skal jeg si - kritikk til regjeringen eller bare sånn vi må … vi må bare virkelig - 2,8 milliarder over statsbudsjettet i år til sånne greier. Finland hadde vel 600 millioner euro, altså syv milliarder. Og hvorfor er ikke vi - hvorfor har ikke vi liksom dobbelt så mye som de? Altså vi har jo vi har så god mulighet nå da, vi eier tre prosent – hva var det du sa - eier tre prosent av alle børsnoterte selskaper i verden.

Haugli: Gjennom oljefondet, ja.

Dimmen: Verdens største soverign wealth fund, eller nasjonalfond, og bare sånn … vi har så sinnssykt mye penger! Og bare - vi har muligheten nå til å fortsette å ha god kontroll så vi ikke sløser bort pengene, men bare stimulere og sette fortsatt høye krav til grønne bedrifter, og det er viktig fortsatt fremover, men bare når de da setter fart da, eller når det er noe spennende her, bare virkelig sørge for at den blir en enorm mulighet og nå - som du sier – privat kapital er vanskelige å få tak i. - Det merker vi selv. Og liksom verden er litt shaky akkurat nå. Det er … tenk den muligheten, da som nasjon til å bare skape verdens beste sted å bygge business i. Og da er det exit-skatten som kom nå, skal det bli en full skattedebatt da, men også sånn der idiotisk lite proveny til staten, som bare forhindrer så utrolig med innflytting til Norge. Det er det største problemet med den skatten, slik jeg forstår det. Bare sånn … hva er det vi driver med liksom? Det er flikking på budsjettet 2,8 milliarder nå, 2,7 i fjor eller hva det var for noe. Bare sånn - vi må tenke så mye større! Og hvis jeg hadde fått viljen min da, og tidoblet budsjettet for Inbnovasjon Norge, så hadde sikkert problemet blitt enda mye større…

Haugli: Ja, nei, … det hadde vært krevende for oss, men ja.

Dimmen: Vi må liksom … ahhh…. Det er min mening da, selvfølgelig er jeg sånn gründer og sitter i det og så videre, men …

Haugli: Ja ikke sant … altså det som i hvert fall helt uten videre er riktig det er jo at Norge trenger den nyetablerte næringslivet, og jeg kan og kjenne på frustrasjonen over at ikke man forstår – og det gjelder ikke bare politikere, men liksom medier og andre - at alt som er stort i dag, det har startet i det små. Vi snakker tidvis om etablert næringsliv som om det har vært der alltid, men selv de aller største bedriftene har hatt - på et eller annet tidspunkt - en gründer og noen tidligfase-investorer og den første kunden …

Dimmen: … masse risiko.

Haugli: Masse risiko, altså bare ta type Hydro, Yara og Elkem da, som i sin … kommer fra som samme utgangspunkt, med professor Birkeland og Sam Eyde. Sam Eyde var liksom kommersielt orientert gründer, og det jeg tror det er … og det må … nå står vi foran den største omstillingen i norsk økonomi på veldig lang tid da. Men når olje- og gassnæringen ikke lenger skal være den vekstmotoren, det er, så - mer enn andre land - så trenger vi et mylder av gründerbedrifter innenfor ulike næringer for å sikre at mange av dem vokser seg store og kan skape verdier og arbeidsplasser og eksportinntekter og alt annet. Så jeg følger deg veldig jeg, på at det er nødvendig. Og ikke på Innovasjon Norges vegne da, men på Norges vegne så må vi være …

Dimmen: Ja, og dere har jo ikke noen egeninteresse, sånn sett.

Haugli: Nei og ikke en politisk rolle. Eller altså, jeg er sikkert i et farlig terreng nå … så må jeg bare si, dette er jo på en måte - vi er jo her for - altså et av våre hovedmål er flere gode gründere. Og det er to dimensjoner: og det er flere og gode, og begge er viktige.

Programleder: Ja, og og godt engasjement, det kan ikke skade noen!

Haugli: Nei, det er veldig gøy!

Dimmen: Jeff Bezos sa det – nå skal en ikke høre for mye på milliardærer fra USA, - men Jeff Bezos sa det, et av de største fortrinnene til USA – det er jo tilgang på risikokapital, ikke sant. De er i et helt annet space der. Så jeg føler vi som nasjon burde ta det aktive valget da gjennom stemmegivingen vår og politikerne våre, og kanskje bevilge mer enn 0,14 prosent av statsbudsjettet til å bygge fremtidens industri. Og vi kommer ... Jeg tipper da - det er min, hva skal jeg si, naive projeksjon - med en gang oljeinntektene virkelig begynner å bikke, så kommer til å skje enorme ting her. For da går sense of urgency på å fikse den eller skape nytt næringsliv, det kommer til å gå i taket og da kommer det til å skje enorme ting, men jeg … tipper jeg da. Men det blir jo selvfølgelig, det blir spennende å se. Vi vet jo … vi tror vi skal den veien.

Haugli: Da vil jeg du bare få hoppe tilbake til noe annet du sa, dette med investorer for at den den reisen dere har vært på også med å få investorer … kan du ikke si litt om det og? Før da du nevnte det, så berørte du så vidt at nå møter dere litt motstand. Hva, hvor - uten å gå i detalj altså ikke å nevne navn eller noe – men

Dimmen: Ja, vi har helt åpen bok.

Haugli: Spennende!

Dimmen: Så vi har hentet penger fem år på rad nå. Så jeg sa, når jeg begynte i Auk sånn at vi skulle en maks to fundraiser og så skulle vi være … Altså begynner … altså, ikke sant da hentet vi ti millioner første gang også 20 millioner. Og det er jo sånn, det er en seed runde i USA på en måte. Og det trengs penger for å bygge store bedrifter, og man kan velge å gjøre det ved å vokse tregt og på en måte være konservativ. Eller så kan man velge å vokse raskt, og ta markedet, ta muligheten. Så vi har en kjempemulighet internasjonalt nå, som vi bare har investert … putt…, altså, vi er så overbevist om at dette blir en stor mulighet, så har vi bare putter penger på det. Ganske konservativt da. Men så vi har hentet penger og gjort det mer og mer. Og vi her hentet penger fra covid-årene til og med i dag. Vi hente siste runde nå i mars, så vi har på en måte et bilde av de siste fem årene på rad da. Og det er veldig bra i starten, masse penger tilgjengelig, veldig loose cannon, mye penger blant - selvfølgelig - de rikeste og fond og sånn, men også liksom den der business angels størrelsen da, folk som investerer sånn to hundre tusen til to millioner, der var det veldig mye løse penger under covid-årene. Og så hadde vi, vi hadde en sånn kjempeknekk i 2022, hvor vi skipet et produkt som ikke funket, og måtte kalle tilbake og masse greier. Og da, da var det veldig vanskelig å hente penger. Og etter den snuoperasjonen, så klarte vi å hente penger på … vi hadde en sånn crowdfunding som var veldig spennende, passet vårt produkt veldig bra. Og så har vi hentet to runder etter det og fra de to rundene, så har veldig mye av pengene kommet fra de originale investorene, både fra crowfunding, og de før det også. Så har vi noen fond, MP pensjon og Jan Bodd som ble med nå i siste runde. Folk som tror på reisen vår, og siste runden nå, så hentet vi penger siste uke før påske. Og da satt jeg kvelden før og da hadde vi planlagt den emisjonen i tre måneder. Hente penger er noe av det vanskeligste vi gjør. Vi visste at det var dårlig marked fra før av, men vi hadde planlagt emisjonen i tre måneder, stort løp mot eksisterende aksjonærer og var rundt og snakket med nesten alle i byen - holdt jeg på å si - og så satt jeg kvelden før emisjonen skulle åpne - som var en uke før påske - og så ser jeg på Dagsrevyen og ser på da US Liberation Day. Og da den mest turbulente børsuken begynte da den dagen, på jeg vet ikke hvor mange år. Så da var det basically alle som hadde noe penger på børs, som var de fleste investorene vi snakket med, trakk da … altså … dialogen stoppet. Så vi endte opp å hente 25 millioner. Og 23,5 av de kommer fra eksisterende aksjonærer. Ja, så jeg har utrolig vært utrolig heldige med de aksjonærene vi har hatt. De har trodd på reisen og har fortsatt å tro på reisen etter hvert som vi har gjort det bedre og bedre. Det er ikke sånn at de er bare samaritaner. De har jo, altså de er ikke … men så det har vært utrolig heldig. og enorm takk til alle aksjonærene som tror på oss - bare norske investorer.
Så det har vært litt reisen vår.

Haugli: Veldig spennende. - Også denne nedbremsingen du beskriver. Det ser jo vi og, at både …

Dimmen: … vi ser tendenser til at det snur nå.

Haugli: Ja, så bra. Det er interessant. Veldig bra.

Dimmen: Men jeg føler at o hvert fall 24 var et av de tørreste årene på veldig lenge

Haugli: Det er også mitt inntrykk. Jeg synes det er … altså det som kanskje - dette er veldig interessant tema da, og det er litt tidlig - men det … mitt inntrykk er at nå er vi over i en litt ny normal da, som er litt sånn ... nå er usikkerheten konstant, og ikke noe vi må vente og se hvordan vi skal forholde oss til. Nå er det sånn. Nå er det turbulens i handelspolitikken og sånn er det, og så innstiller investorer og bedrifter seg på det da, og det er interessant, og vi ser - vel du får komme tilbake om et års tid så får vi diskutere hvordan de ser ut da.

Dimmen: Ja, det er spennende tider nå ja, jeg føler også … der nå skal ikke du bli for politisk da, men jeg føler også der har vi en enorm mulighet i Norge da, vi har utrolig mye privat kapital, men nesten alt går i eiendom eller liksom sikre børser. Det går så lite … vi har ikke noe kultur eller interesse eller skatteinsentiver til å vi investerer i start-ups som i UK og mange andre land har i mye større grad da.

Haugli: Jeg må bare fortelle en sånn anekdote da, fordi jeg var i møte med en næringsforening da det stedet kan forbli anonymt da, men det var en liten by i Norge, da. Og så satt det en gjeng rundt bordet og jeg skulle si noen ord da om innovasjon og sånn - som jeg prater om - og så går runden rundt bordet. Alle har startet bedrift, alle har solgt bedrift i den næringsforeningen. Og da spør jeg da, hva har dere investert i – den avkastningen? Og så reiser de seg opp en etter en og går bort til vinduet og så peker de på de bygårdene da: Ja, jeg eier den og han eier den. Og sånn er det og det er bare sånn utrolig bilde da. Og dette er helt sant, altså. Det viser bare akkurat det du beskriver da, for da når man - eller disse da - ikke lenger er aktive bedriftseiere, så planter de pengene i fast eiendom. Det er både skattemotivert og oppleves som trygt. Avkastning kanskje noe mindre over tid, men det gjør det er nå min bygård da. Og det der det er et gjennomgående tema, synes jeg da i diskusjonen om - og det bør jo være motsatt. Det bør jo være belønnet å investere i oppstartsselskaper.

Dimmen: Jeg er så enig, og nå skal ikke vi sitte her og si hva rike mennesker skal putte pengene i. Det må de … det er jo ikke noe galt, eller noe feil å investere i eiendom. Det er bare sånn: Vi må rigge systemet annerledes sånn at de velger å putte penger i start-ups da, og der har vi en lang vei. Og det kommer tilbake til det forrige spørsmålet, hvordan skal vi bygge fremtidens næringsliv? Innovasjon Norge må få mer bevilgning, og vi ... må bare få mer stimulans. Og da føler jeg jo spesielt den kapitalfunn-ordningen er noe som bare burde utvides. Og så minst ti x - den burde utvides 20 eller 40 x. Bare sånn … jeg er helt sikker på at hadde vi hatt noen gode skatteinsentiver, sånn type la oss si duu får 30 prosent fradrag på skatten hvis du investerer i et tidligfase-selskap. Sånn som det nå er … er taket på fem millioner per selskap per år - helt ubetydelige summer, én million per investor. Det er så små rammer at det er helt latterlig. Men hadde vi økt den liksom 40 x og så hadde det flommet penger inn i start-up-miljøet. Hadde vært noen gode skatte … så nå får du tilbake ... nå får du 22 prosent av investert beløp, men kun opp til én million per investor. Hadde det vært liksom 30 prosent da, opp til 100 millioner per selskap, altså det - over natten altså – hadde flommet penger inn i startup-miljøet. Det hadde bare tatt en liten del av de eiendomsinvesteringene hadde da … folk hadde gått fra å ha kanskje en halv prosent av porteføljen sin i startups til kanskje ha fire prosent, og det bare - altså det hadde flommet penger inn! Og det hadde vært så bra for Norsk fremtid da!

Haugli: Nå har vi jo fått et helt nytt Storting, og det er en helt ny næringskomite, og dette må jeg bare si da: Hvis det skulle være noen i den næringskomiteen som hører på denne podkasten, så ring til Didrik og få gode forslag, for vi trenger jo noen som gjør gründerpolitikk til sin … som eier det, og som er opptatt av det, og søker råd og veiledning. Og vi skjønner at - alle skjønner at - det ikke er noe quick fix, på mange av disse spørsmålene, men lytt til gründerne og løft gründerpolitikken.

Dimmen: Og sånn som … Innovasjon Norge - helt avgjørende for Auk. Denne der det inn skatte … altså Insentivordningen for investering i oppstartsselskaper heter den ordningen - Kapitalfund. (Se https://www.skatteetaten.no/person/skatt/hjelp-til-riktig-skatt/aksjer-og-verdipapirer/om/skatteinsentivordningen/) Den var også kjempeviktig for oss i starten. Det var …. alle investorene spurte kan jeg investere sånn 500 000, fikk tilbake da 22 prosent av det, 100 000 cirka på skatten samme året. Det blir mye lettere, den investeringen 500 000 kostet dem da 400 000. Det brukte de aktivt, altså kjempeviktig, og bare hadde vi kunnet gjort det på den størrelsen, runden vi har nå, sånn 20-30-40-50-80 mill., så hadde det vært mye lettere.

Programleder: Det er utrolig morsomt å høre på deg, Didrik.

Dimmen: Og det … så dette er ting som har vært veldig pragmatisk, og jeg har merket i hverdagen som gründer, da.

Programleder: … Men vi er nødt til å runde av denne episoden av Innopodden ganske snart …

Haugli: Ja, det går så fort.

Programleder: Ja, det går fort, men kan du ikke bare - før vi gir oss - si littegrann om hva som er de neste stegene for …

Dimmen: Enda mere forslag til skattelette?

Programleder: Nå vil jeg tilbake til Auk igjen. Hva, er de neste stegene for dere?

Dimmen: Ja altså vi – Auk nå handler utelukkende om å vokse i utlandet. Vi har 80 prosent eksport. Vi gikk fra null i 2022 …

Haugli: 80?

Dimmen: Ja 80, og det er der i utlandet, i USA, Canada og UK største markeder. De vokser mest, vokser sånn 150 til 200 prosent år over år. Den effekten vi har fått i Norge ved at på en måte alle har hørt om oss og vi har på en måte - vi begynner å komme oss ut i populærkulturen, så gjør vi den samme reisen i USA og og UK og Canada og mange av de nordlige - sånn usual suspects, i USA og så Nederland, Belgia, Danmark, Tyskland. Så vi er midt på den reisen, og vi er så vidt i gang, vi har skrapt en promille av isberget. Norge vokser fortsatt, men det er liksom de … vi selger nå til en milliard mennesker da, i en total markedsplass - åpenbart ikke - kan du ta bort og dele på to et par ganger, og så er det fortsatt så mange millioner mennesker som er aktuelle og er kunder i disse markedene. Altså vi har fått noe reviews i magasiner som som Wired, vi kommer i Financial Times sin gift guide nå i UK, Bob Vila, The Times, enormt store magasiner og bare investerer i å vokse merkevaren så mye vi kan i utlandet. Så vi … og vi skal som sagt fortsette å lage verdens beste produkt fra denne kategorien og ta denne kategorien da, lede den slik som reMarkable gjorde. Da var det noen paper tablets som fantes bla, bla, bla - de bare gjorde det så utrolig mye bedre. Og bare markedsføringen er helt legendarisk bra og produktet - ikke minst - helt sinnssykt bra, og bare se hva det har blitt. Et selskap som omsetter for seks milliarder kroner. Og bare er … altså fra lille Oslo da, og de er kjent over hele USA.

Haugli: Ja det er så utrolig bra. Og det var sånn saying før reMarkable: i Norge kunne vi ikke lykkes med forbrukerelektronikk, og så kommer reMarkable og bare feier bare de motforestillingene av banen. Og dere er jo egentlig litt i samme segment da, selv om det er et helt annet produkt.

Dimmen: Og vi er veldig ydmyke overfor å ha muligheten til å kanskje klare å fylle de skoene. Og litt sånn …

Haugli: Men det er jo inspirerende da først og fremst, det er jo det.

Dimmen: Vi vi gir det alt vi har altså på å få til noe som kan ligne og selvfølgelig vårt segment er annerledes, og vi er … vi gir alt vi har innenfor den kategorien. Når du skulle tenke indoors eller tenke dyrking skal du tenke Auk lenge før du tenker dyrking egentlig, på tvers av disse landene, og vi er i en sånn utrolig spennende mulighet nå. Vi har riktig kompetanse her i Norge. Vi har vært heldige, og fått tak i den finansieringen vi trenger både fra Innovasjon Norge og investorer. Og vi holder på, og vi har liksom altså … unik mulighet nå med konkurransebildet og liksom hvordan trenden i markedet er. - Markedet er ganske dårlig, så mange av konkurrentene sliter, det er ikke et så sexy marked å gå inn i, mens vi bare akkurat nå i denne dalen da, bare liksom - skikkelig klampen i bånn.

Haugli: Jeg føler jo at dere treffer noen sånne globale trender - og nå skjønner jeg at det går mot slutten her altså, men sant - det er noe med det der med selvforsyning, økologi …

Dimmen: Vite hvor maten kommer fra …

Haugli: … vite hva du spiser – ja, nettopp, og jeg tenker og liksom interiørdesign, det levende på kjøkkenet. Altså det er noen sånne her som ikke jeg er noen ekspert på, så jeg ser liksom for meg at her er det noe mye mer da enn den lille løsningen i seg selv.

Dimmen: exactly, det er ikke det er ikke urtene i seg selv det handler om.

Haugli: Nei og ikke maskinen i seg selv heller. Nei, det er noe mye mer da, og det er disse såkalte attributter som man snakker om markedsføring. Det er jo kjempeinteressant. Dette blir neste podkast, Kjetil, for nå ser jeg at du klar til å trykke på knappen.

Programleder: Ja, nå trykker jeg straks på knappen - vi må rett og slett runde av der. Det har vært utrolig morsomt å ha deg som gjest, Didrik Dimmen. Og vi kommer til å følge med på hvordan Auk vokser - bokstavelig talt - fremover.

Dimmen:

Det blir veldig - vi går inn i en utrolig spennende - og avgjørende - ikke minst, fase.

Haugli: Hva heter hjemmesiden?

Dimmen: Auk.com.

Programleder: Takk skal du ha, og takk Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Petter Mathisen, forretningsutvikler i Miljø Norge.

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administerende direktør, og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Miljø Norge brenner for sirkulær økonomi. Hva gjør de da? Jo, de samler inn brukte brannslukkere og gjør dem klare til bruk på nytt. Med det mener de å spare samfunnet for 38 kilo i CO2-avtrykk per slukker. Vi vil vite mer om det regnestykket og hvordan det er å drive gjenbruk i praksis. Petter Mathisen er forretningsutvikler i Miljø Norge, og sjekker for anledningen miljøet i Innopodden hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden!

Mathisenb: Jo, takk for det. Det er hyggelig å være her.

Haugli: Hyggelig at du er her.

Programleder: Vi - altså Håkon og jeg - vi er vel kanskje gamle nok - i hvert fall så er jeg det - til å huske at vi kunne levere brannslukningsapparatet i butikken og få det fylt igjen. Enten det var brukt, eller fordi viseren på måleren hadde ruslet over ett av de røde feltene etter noen år. Men etter hvert, så ble det mye dyrere å gjøre det, enn å kjøpe et nytt apparat. Så da kjøpte vi nye brannslokkere i stedet, og de gamle ble kastet. Men det var jo da på en måte sånn bruk og kast - eller ikke-bruk og kast - i praksis. Hvordan gjør dere det annerledes?

Mathisen: Vi gjør det egentlig… Du har jo helt rett, det går an å ta service på brannslukkere manuelt, og det begynte jeg og broren min med i - for lenge, lenge siden. Når vi var studenter, så bodde vi i huset til bestemor. Hun var over 90 år, så i kjelleren - potetkjelleren - var det ikke noe mer poteter, for der fylte vi opp med brannslukkere og vi hadde et verksted hvor vi kunne fylle opp brannslukningsapparater. Så da var planen at vi skulle … altså vi solgte brannslukkerne på kvelden, og så fylte vi opp i helgene.

Programleder: Ja, så du har holdt på med dette siden du var ganske ung?

Mathisen: Ja, vi begynte et selskap som het Norsk brannvern i 2002. Så det var fint det, så jeg har holdt på med brannslukkere i veldig mange år, så det … er ganske nerd når det gjelder brannslukkere rett og slett.
Så det kan jeg mye om. Jeg kjenner også til at det går an å ta service, selvfølgelig. Så det har vi gjort i mange, mange år. Men det er for dyrt. Det tar et kvarter og et kvarter i Norge er for dyrt når du kan få en brannslukker fra Kina til noen få hundrelapper. Så ble det til det for oss også. Så er kanskje dårlig samvittighet som gjør at vi har begynt nå på dette her? Nei, det er ikke det altså. Men vi lagde et prosjekt som heter prosjekt ombruk av brannslukkere i 2015, som lå der i … som har ligget litt klart. Så begynte vi da Miljø Norge i 2021 da, som er automatisering av den prosessen, slik at istedenfor å bruke et kvarter manuelt, så kan du bruke 50 sekunder på en maskin, altså hvert ledd tar 50 sekunder. Så hvis du tenker en kuleramme, så kommer det ut hvert 50. sekund, så det er kult.

Programleder: Men fortell litt mer om ja om hvordan det skjer, hva, hva, ... hva gjør dere egentlig?

Haugli: Jeg vil også skyte inn et spørsmål: Er det sånn da at - samler dere inn masse brannslukningsapparater, og så går det gjennom en prosess, hvor dere gjør egentlig det samme med bare på mye større skala og mye mer automatisert?

Mathisen: Ja, du kan ikke få god økonomi i dette her ved å gjøre det bare manuelt. Det går ikke, så vi har laget verdens første automatiserte produksjonslinje for ombruk av brannslukkere. Så vi får inn alle apparatene fra Norsk gjenvinning, Ragn-Sells, Stena Recycling og Franzefoss, og masse partnere - egentlig alle bransjer i Norge bør egentlig havne hos oss, og en del i Sverige faktisk, kommer også til oss – i dag får vi et svært lass fra Sverige også.
Og da selger vi de ut igjen, så det var jo veldig, veldig kult egentlig å ringe Norsk Gjenvinning. Vi prata med de, og dette skal de være med på, dere kan få råvarer fra oss. Og så tok vi en telefon til tidligere daglig leder i Jernia. Han bare sa ja, dette har jeg drømt om dette vil jeg ha. Så da hadde vi jo både gratis råvarer og en kunde før vi starta, så det var kult.

Haugli: Ja, kjempebra! Så hele verdikjeden på plass i løpet av noen telefonsamtaler.

Mathisen: Ja var egentlig det. Det passa bra, men det er jo alltid noen utfordringer, da.

Haugli: Ja, si litt om det – hva har vært krevende?

Mathisen: Nei, det er jo litt sånn... Det er mange ting som er krevende. Det å starte en - uansett hva du skal starte - er krevende. Det er litt sånn som eventyr - de har jo prøvd og lært - vi prøver å lære litt da, hvis du følger med på disse eventyrene til Askeladden - holdt jeg på å si - du møter noen troll og det er liksom utfordringene da, og så har du da de gode hjelperne, sånn som Norsk gjenvinning var da når de sa vi skal gi dere råvarer, og Jernia - vi skal kjøpe varene deres. Så er det som du møter alltid, det er to skritt fram og ett tilbake hele tiden. Det er tekniske utfordringer, altså ingen som hadde lagd en sånn automatisert linje som oss før. Så det er jo klart, det er jo … vi har brukt masse forskjellig spisskompetanse i Norge da, Code i Porsgrunn har hjelpa oss med liksom hovedprosjektet, men har brukt Norce på AI innvendig og så videre. Nå var du litt inne på her, og hvordan gjør dette her egentlig? Altså når du får et apparat inn - altså vi får mange 100 000 –

Programleder: … Og de er jo ikke identiske, det er jo litt forskjellige, men nesten like.

Mathisen: Det er helt riktig. De fleste mennesker i Norge de tror at en brannslukker er en brannslukker. Så er det de som ja OK, jeg er du litt - har du kjøpt en, så vet du kanskje at det er forskjell på pulver, skum og CO2. Og der stopper veldig mye av kunnskapen hos de fleste. Og så vet jo vi at vi har over 100 ulike pulvertyper, og vi kjører bare 36, nei 37 ulike som vi har resepter på, på da den på linja vår, 37 ulike typer pulver. Da snakker vi da blandingsforholdet i pulveret, og så er det mange ulike labels - er det tusenvis av, altså selv om det står liksom label Norsk brannvern eller Firesafe eller noe på labelen, så kan jo det være samme produsent.

Programleder: Samme produsent og samme apparat?

Mathisen: Det kan være samme apparat, ja. Så er det ulike effektivitetsklasser, så det står et sånn tall før A for eksempel, på et apparat, så er det sånn ABC pulverslukker - jeg skjønner at det blir veldig sånn nerd da, men hvis det står 5A på apparatet ditt, så betyr det at det slukker et halvmeter langt bål på test. Det kan du få fra 5A til 55A. Apparatet er seks kilo uansett, men det er altså antall desimeter langt båle det slukker i standardisert - altså det er 50 cm bredt, 50 cm høyt cirka og så er det da desimeter bortover, så det er fra halvmeter langt til 5,5 meter langt bål, så det er veldig stor forskjell i kvaliteten når du tester et sånt apparat.

Programleder: Altså dette er jo første gang vi har en brannslukkernerd i Innopodden!

Haugli: Ja, det er kjempegøy! Jeg blir jo så nysgjerrig på det her! Da disse tusenvis av apparatene kommer til dere da, da sorteres de da, liksom etter hvilken type apparat det er, og så bestemmer kanskje kunstig intelligens hvilken type pulver som skal i hvilket apparat? Er det sånn? Er det sånn, så går det liksom gjennom … Jeg ser for meg at suser sånne brannslukkingsapparater på en sånn samlebåndslinje …

Mathisen: Det kommer til å gjøre det etter hvert. Vi har … faktisk så er det bare den delen som vi har - den produksjonsdelen - som vi har fått automatisert skikkelig, selve ombruksdelen. Men det er egentlig én stor linje, og som jeg viste Tove (Andersen, CEO) i Tomra, vi har egentlig en panteautomat, vi vet du. Du kommer inn, så får du ... skal du legge det på et bånd, og så tar du 360-bilder av slukkeren som skanner og vet akkurat nøyaktig hvordan dette er, så skal det gå på et bånd til de 37 ulike for ombruk, er det skum med PEFAS, skal det gå på båndet til høyre for å bli tømt for skum sånn at PFAS-en blir tatt godt vare på, og så videre. – Dette er jo farlig avfall. Så vi jobber jo sånn både i liksom litt sånn high tech-bransjen på den ene siden, mens det er waste management – waste tech da, hvis jeg kan kalle det det. Litt sånn moderne avfallsbehandling da, tidligere så gikk jo pulver på deponi og det gjør det fortsatt i dag. I Sverige og Norge også, faktisk, er det fortsatt folk som ikke sender til oss, men heller sender på deponi.
Og det er jeg litt sånn overrasket over når jeg er kommet inn i den bransjen – avfallsbransjen - hvor mye som deponeres. Altså Frognerparken, har vært der?

Haugli: Ja?

Mathisen: Det er en ganske stor park. 55 meter høy hvert år deponeres i Norge - Frognerparkens areal, 55 meter høyt. Det er enormt mye. Ja, vi tenker ikke over det der.

Haugli: Vi hadde Tove Andersen fra Tomra her i studio, og hun snakket om akkurat det her da, og hvor komplisert det var med at det er så mange ulike standarder for ting. Og det er litt kanskje det samme du sier om brannslukkingsapparater - det finnes så mange forskjellige, så det er til hinder da for å få liksom mekanisert og automatisert prosessene. Det blir en del sånn hånd-… altså, hull da kanskje, i den sirkulære kjeden. Plutselig det - akkurat dette apparatet her, det kan vi ikke håndtere. Opplever dere det?

Mathisen: Ja, vi gjør jo egentlig det Kjetil her sa da, at vi setter opp, vi tar … mennesker som står og fordeler de ti pallene der - når du først har fått ti, da kan vi kjøre dem bort til produksjon. For du må ha ganske stort volum for at det lønner seg.

Haugli: Ja, eksakt.

Mathisen: Det er ikke noe gevinst i å kjøre to apparater, for vi må tømme siloene for pulver og så får de nytt, så de ikke blander disse pulverne, da.

Programleder: Kan dere gjøre dette med alle slags slukkere, altså pulver, skum, CO2 og så videre?

Mathisen: Man kan fylle alt i utgangspunktet. Skum er jo noe vi egentlig ikke ønsker å ha tilbake inn i markedet fordi de inneholder disse PFAS-væskene da. Så det er på vei til å bli faset ut, så det setter vi ikke tilbake, for det er hele bransjen - og lover om at det ikke skal ut i markedet, så det …

Haugli: Og det er et veldig kult perspektiv! Bare - unnskyld at jeg avbryter - men det dere gjør - ikke bare gjenvinner dere, men dere gjør faktisk apparatene bedre, mer miljøvennlig òg; dere oppgraderer dem!

Mathisen: Ja, vi prøver jo på det da ... Må jo følge med på hva som skjer.
Vi snakket om standardisering, og vi sitter jo i arbeidet nå med Standard Norge, hvor vi reviderer … er med og reviderer Norsk standard 3910, som det heter. Så det er om vedlikehold av brannslukkere, da.

Haugli: Den oppfordrer vi alle lytterne her til å lese.

Programleder: Har du ikke lest den?

Haugli: Å, ja … veldig gøy!

Mathisen: Jeg sitter også som Norges representant i noe sånt som heter TC 70, det er sånn CEN-gruppe, så der sitter det internasjonale nørder, som møtes rundt i Europa.

Haugli: Det er så utrolig gøy! Altså standarder, det er jo veldig innovasjonsfremmende. Je må bare si det … fordi at når man har en standard måte å gjøre ting på, så gir det et rom da for å utvikle. Så det her er jo kjempeviktig sånn generelt tema da - skal ikke bruke mer tid på det. Men kan du si litt om bedriften, fordi at før vi begynte innspillingen så nevnte du at dere er ganske mange ansatte blitt. Så dere har gått en vei da, fra de det første telefonsamtalene til Norsk gjenvinning og Jernia til der dere er i dag?

Mathisen: Ja. Det har jo vært en veldig kul reise det. Vi ringte jo dere også og fikk jo, etter vi hadde ringt Norsk gjenvinning og Jernia og noen andre partnere - Norsk brannvern også - var positive til å kjøpe alt dette her, så vi hadde egentlig den verdikjeden på plass. Og så prøvde vi å kjøpe da en sånn maskin som kunne gjøre ombruket, men det fantes ikke. Vi ringte Tyskland, vi ringte USA. Vi prøvde liksom å se hvor i verden kan dette være? Og da kontaktet vi Innovasjon Norge som var villig til å gi oss da 500 000 i et forprosjekt for å se, er dette noe vi kan få til i det hele tatt? Så det var veldig kult.

Haugli: Ja, så hyggelig!

Mathisen: Så da fikk vi et tilskudd her, så det var jo veldig takknemlig for, og så hadde vi en emisjon, fikk inn proffe investorer. Som har dratt selskapet videre, og så fikk vi jo enda mer teknologitilskudd fra dere. Så veldig takknemlig for det. Et stort tilskudd her for å se hva vi kunne få til å ha teknologi og nyutvinning, for det var jo ikke lagd noe, så vi har brukt masse norske partnere som sagt på det. Og lagd den første automatiserte linja da i verden på det her. Så det… den kan selvfølgelig optimaliseres den linjen fortsatt, det er ingen tvil om det. Også det leddet før bør vi optimalisere. Men det er veldig kult, nå har vi som di sier 30 ansatte, og jeg tror det var 7,3 millioner jeg så sist her på forrige uttak på arbeidsgiveravgift betalt hittil. Så vi skal betale tilbake alle de kronene vi har fått og med renter, så det skal vi være sikre på.

Haugli: Altså det synes jeg er så utrolig bra perspektiv da, og det er jo … ikke sant,Innovasjon Norge, vi gir jo bare egentlig noe … altså relativt små midler da, for å liksom løfte bedriftene inn i en fase, eller drive en teknologiutvikling, som kan legge grunnlag for vekst. Og det perspektivet med at dere nå allerede nå betaler tilbake mer enn det dere har fått i risikoavlastning fra det offentlige, det er relevant, og jeg tenker det viktig for å lytterne å få med seg det da, for samfunnsøkonomisk gir dette mening. Vi subsidierer ikke driften i selskaper som går dårlig, vi bidrar med risikoavlastning for å få liksom lagd en ordentlig ... hva skal vi si - et springbrett da for bedrifter, men nok om Innovasjon Norge.

Mathisen: Nei, jeg synes det er veldig … det er helt riktig. Det er veldig viktig poeng. Og hverken jeg eller Geir som er daglig leder nå, vi vi tar ikke ut lønn, heller. Nei, vi tar ikke ut lønn før vi tjener penger. Så det er sånn - det skal være litt sånn gründervirksomhet, og da får du ikke penger fra Innovasjon Norge til å ha fine lønninger. Det er liksom - jeg synes det er en skikkelig uting når du leser i aviser om de som har fått store tilskudd så tar du ut millionlønninger eller sånne ting. Jeg synes det er ... Ja, jeg vet, det er sikkert vanskelig å sette begrensninger fordi du ønsker å tiltrekke deg flinke folk, men det er noen sånne overskrifter som gjør at jeg detter nesten av stolen. Så, det skal hvert fall være sikker på at vi skal bruke de pengene ordentlig og gi dem tilbake igjen. Og det er et mål, så vi har jo et mål som jeg sa til Tove - jeg snakket med henne jeg og - vi tar dem igjen om 15 år, men jeg trenger 15 år før vi før vi er der, og da har vi i hvert fall gjort en grei tilbakebetaling, tenker jeg.

Haugli: Ja, det er veldig bra. En annen dimensjon da, du nevnte jo mange av de som jobber hos dere, de har snakker kanskje ikke norsk flytende, og altså det er jo ... Kan du ikke si litt om hvem det er som jobber hos dere?

Mathisen: Ja det er jo alle mulige slags mennesker, det. Nei, altså vi er jo en industribedrift, og det å starte industri i Norge i dag, det er jo litt artig det.
Vi hadde startet det serviceselskapet før, og en sport har vi startet og en stiftelse har vi vært med å starte og … liksom litt forskjellige. Men industri, det er litt sånn … litt artig. Der jobber det – der har du bruk for folk som står opp om morra’n og vet hva dem skal gjørra. Så vi starter klokken sju. Da har vi møte klokka sju til 12 over sju hvor vi går gjennom HMS, dagen i går, dagen i dag, er det noe spesielt som skjer? Og så går vi gjennom mål per person. Og du trenger ikke kunne veldig godt norsk for å vaske apparater, for eksempel – for at de skal se pene ut - fordi vi selger jo da, de pakkes jo, og selges jo hos Felleskjøpet, Byggmakker og så videre.
Og da må de jo se ålreit ut, så tror jeg at folk må leve med at de ikke er helt strøkne. Altså det er det smarte valget. Det er litt som propanflasken: Det er ikke så mange med gassgrill som sier ja, men jeg skal ha ny! Jeg jobbet hos Statoil da jeg var ung, og det var jo ingen som sa du den flaska vil jeg ikke ha for den har en sånn strek på seg. Men sånn - det er nok litt sånn fase vi er i nå. Vi må få folk til å se at dette er den nye normalen, da det å bytte den. Du bare bytter den, sånn som du gjorde i gamle dager. Det er jo det som er helt vanlig. Det er ikke noen grunn til å ha ... de kjøper den og henger den på en vegg. Der henger den i fem år eller ti år. Og så skal den på deponi? Det er jo total galskap! Du må være klar over at når du lager et sånt apparat i Kina så tas det ut seks kilo jernmalm i Afrika eller Australia, fraktes på båt til Kina, der merger du det med kull - 3,2 kilo, da får du fire kilo stål når du setter de to tingene sammen. Og så fyller du dette her med pulver, det kan være fra Thailand - eller Marokko, for den saks skyld - på båt hele veien bort til Kina, Fyller det igjen. Så går det på båt hit, henger på veggen i fem år og skal det på deponi. Det er jo helt tullete, så det er det er åpenbart en no-brainer. Du må bare bytte det på nytt. Det er liksom … for meg så er det helt sånn … det er det smarte valget. Du trenger ikke være Greta Tunberg for å skjønne at det er fornuftig, liksom.

Haugli: Og den eneste lille omkostningen du har som forbruker er at du har kanskje et brannslukkingsapparat som ikke ser sånn helt splitter nytt ut.

Mathisen: Nei, det ser ikke splitter nytt ut, men det er ikke så mange som har det på stuebordet, heller.

Haugli: nei … for hvem er det som … nettopp, det ... det er akkurat det, det er ikke liksom interiør …

Programleder: Nei, men det du sier nå er noe av bakgrunnen for det regnestykket - antar jeg - på 38 kilo CO2 per slukker. Si litt mer om det!

Mathisen: Ja, det er jo et snitt, da. Her burde jeg jo egentlig ringt Bergfald miljørådgivere, som har gitt oss denne rapporten, den er på … jeg tror det var 36 sider jeg, med dokumentasjon. Nei det er jo hva det koster miljøet å ta ut sånn - klimautslippene da, kontra å produsere en ny. Ja, ikke sant med den båten jeg akkurat fortalte om …

Programleder: … Alt det som vi som forbrukere ikke ser.

Mathisen: Ja. Så de ... Nå var jeg akkurat på Sirk Norge sin konferanse og fortalte litt om tall, om hva vi har solgt hittil. Vi har solgt 200 000 apparater nå, og det har vel spart en sånn som 3000 reiser tror jeg cirka, vi har spart hittil. Tur-retur New York som flyreiser når det er snakk om klima, men jeg synes det med naturtap er enda verre da, ikke sant? Hvor mange tonn det er, det er vel 60 000 komfyrer du kunne lage for det jernet vi har spart. Altså det blir ganske store fjell etter hvert med materialer, da, hvis man tenker etter det Det er tre fotballbaner med pulver som er over en meter høyt. Nei åtte fotballbaner, beklager. Så det er liksom - det er veldig store volum av altså ting som er natur da, som du bare tar for å forbruke det, og så skal vi bare kaste det på deponi? Merkelige greier, så det er jo egentlig det smarte valget. Dette å bruke det på nytt.

Programleder: Og når man da kjøper en av slukkerne som dere har bearbeidet og håndtert, så heter den altså Slåkke med å?

Mathisen: Det er riktig. Slåkke, med å. Det er for å vise at den er litt norsk, da. Så har det å liksom med det sirkulære emblemet. Sånn er det. Vi har jo folk som er flinke til å finne på navn, da vet du. Da blir det sånn. Ellers så lager vi også faktisk til en konkurrent, vi har jo en konkurrent som importerer fra kina til vanlig, men de har også skjønt at dette her kommet for å bli. Så de er i copetition - kanskje kalles det - så vi lager også de reuse-produktene da for de, og de er GPBM, som de heter, har et … er Nordens største importør og holder til i Sverige. Og de har da fått en eksklusiv distribusjonsavtale med oss i Sverige, så da produserer vi for de og da er det under et annet brand.

Programleder: Så da selger de dem med sitt navn på?

Mathisen: Ja.

Haugli: Nå hørte jeg nettopp at det … med sånn brannvern-diskusjon da, at det er veldig mange brannslukkingsapparater rundt omkring i norske hjem som har utgått på dato. Fordi vi er så utrolig dårlige på å sjekke utløpsdato. OK, hvis noen sitter og hører nå og så tenker ja nå skal jeg ta en titt på det brannslukkingsapparatet mitt hjemme, og så oppdager jeg at det gikk ut på dato i forfjor. Og så vil de gjerne nå - inspirert av deg - ha et sånt Slåkke-apparat. Hva gjør de da?

Mathisen: Ja, da kan de gå og bytte det. Altså, jeg snakket jo om Jernia i stad. Da kan du bytte det, da får du Reuse, da som ikke er vårt merke, da får du ikke Slåkke, men det er produsert hos oss for så vidt, så jeg får jo si det. Da kan du levere og få nytt, eller så kan du kjøpe Slåkke på Felleskjøpet, på Byggmaker, - og så er det jo mye næring som kjøper på Ahlsell. Så det er mange steder å få tak i Slåkke.

Haugli: Er de samme aktørene pålagt å ta imot det gamle brannslokkeapparatet, eller må du på gjenvinningsstasjonen?

Mathisen: Det er farlig avfall, så det er ikke alle som vil ta det imot. Det er litt logistikk, så da er det … da må de - i hvert fall i større volumer, så må du nok levere det til Norsk gjenvinning eller Stena eller noe. Men behandle det som en råvare, ikke kast det, ikke la det stå ute i tre måneder og la det ruste og sånn, for da kan vi ikke bruke det på nytt. Så det er veldig viktig for oss.

Haugli: Ja, det er jo et kjempeviktig poeng.

Programleder: Men når du tar det med deg til en miljøstasjon og setter det der hvor de samler slukningsapparater - for de har jo egne plasser for det - så havner de hos dere?

Mathisen: Riktig. Da kommer de til oss. Det gjør vi, fra 720 avfallsplasser i Norge så kommer de til oss, i stor, stor grad. Absolutt.

Haugli: Altså her må vi jo bare si til de som må høre på dette her, at her er det - både av hensyn til brannsikkerhet hjemme, og av hensyn til miljøet og natur, som vi har vært inne på, og av hensyn til Norsk næringsutvikling - så vil vi bare gi dere en oppfordring da om å ta en titt på den utløpsdatoen, skynde seg til gjenbruksstasjonen med det gamle apparatet og sørge for å oppgradere. Det må vi jo ... dette er jo ren reklame, naturligvis da, - vi har jo ingen egeninteresse i dette, Kjetil, men det er jo viktig.

Programleder: Det er det. Nå snakker vi mye om brannslukkere og materialene og så videre; vi må høre litt mere om selskapet også. Dere har 30 ansatte, som du var inne på, i dag og dere har et datterselskap i Sverige. Hva er den neste milepælen for dere?

Mathisen: Ja, vi har jo en liste som vi lagde ganske tidlig med ting som kunne tenke oss å ombruke, men det vi har skjønt er at - OK det omsettes jo for 75 milliarder kroner bare i brannslukkere i verden. Så kanskje vi skal ta ferdig litt mer av det vi gjør i dag på det. Nå har vi ti prosent av markedet, cirka Norge 10-15 nærmer oss 15, tenker jeg. Og så har vi begynt … 20 prosent av det vi lager nå går til Sverige, så vi er i gang i Sverige. Det tar lang tid, det er en del barrierer som man ikke tenker på i starten. Altså nå var vi i Danmark i forrige uke. Det tar elleve måneder og få en notifikasjon, altså en eksporttillatelse av avfall - brannslukkere - fra Danmark til Norge, så det tar tid og koster 75 000 danske kroner også, for så vidt. Så det er liksom … det tar litt tid. Alt tar litt lenger tid enn du tror når du driver butikk. Det vi ønsker er egentlig å gjøre oss gode, skikkelig gode på brannslukkere først, og så skal vi ut i verden med brannslukkeren. Men så er det … de datterselskapene har lagd også fordi vi ønsker å bruke 100 prosent av råvaren. En brannslukker består ... Vi kan ikke ombruke alle, altså er de rustet eller bulket eller noe, så kan vi ikke bruke det. Er det fuktighet i pulveret? Da kan vi ikke bruke det. Så vi kan jo bare … nå er det litt under - det har blitt veldig mye bedre, og vi jobber med å få opp ombruksgraden - men cirka halvparten, litt over halvparten, kan vi faktisk ikke bruke på nytt. Så det er en veldig stor andel, mye større andel enn det vi trodde. Og det er derfor vi investerte så mye i den ombruksdelen, og ikke i den andre delen. Men vi burde også investert en del i den andre delen, for det pulveret, vi har rest-pulver, altså ett tonn rest-pulver hver dag. Og når du får så store volum, så er det faktisk muligheter, da. Masse muligheter, så det gjøres om til gjødsel i dag. Ja, så det kan selges til - eller det selges som gjødsel. Sånn er det. Ikke uten behandling, så vi sender det til en samarbeidspartner som varmer opp putter det i en kjemisk miks for å få ut oljen og silikoner og så videre og så har de tillatelse til å selge det som gjødsel. Plastrørene - altså inne i en slukker er et plastikkrør. Det kan du gjøre om til 3D-printer-tråd hvis du får store nok volum. Har du ett sånt rør, så har du egentlig bare et problem. Da har du bare søppel eller hva du kaller det, men har du noen tonn, så blir det faktisk penger av det! Så det er veldig interessant, så vi det vi jobber med nå er egentlig å se på hvordan kan vi bruke 100 prosent av råvarene. Den gummislangen ytterst - den vet jeg at i noen land, så bruker de den – kverner den opp - og så bruker den i asfalt, der de har stillegående asfalt. I Norge så kan vi ikke det fordi vi bruker piggdekk. Og det er ikke så populært her, men det finnes helt sikkert områder, og jeg vet det finnes, hvor det kan brukes og det kan bli lønnsomt. Så når du spør hva er neste produkt: Nei, vi skal få hver av de fraksjonene til å bli lønnsomme først, da. Det er liksom målet nå. For det er litt sånn … det stålet og bare det stålet på beholderen - får vel … det er vel 1,50 eller kanskje 2 kroner kiloen da for stålet. Men den klokkereimen her da, den koster vel ganske mye mer hvis du har - det er også stål.

Programleder: Ja, lenka på klokka, ja. Det er stål.

Mathisen: Ikke sant, så du må tenke, hva kan du få for den kiloprisen der, da? Kan jeg lage fiskesluker av det stålet, eller kan jeg lage klokkereimer? Eller hva kan jeg lage av det som gjør at jeg kan få merverdi og bruke 100 prosent av råvaren? Så det det jobber vi ganske mye med da. Så når du spør om disse, disse ulike selskapene, så er vel tanken at Miljø Norge er morselskapet, Slåkkefabrikken er nå et datterselskap som jobber med brannslukkere, men hvis vi skal jobbe med et annet produkt - og det skal vi - rundt dette,så er det kanskje et eget selskap som skal ha fokus på gjødsel, som er et eget fagfelt. Fordi du du må være ganske fagnerd på det du driver med. Og da tror jeg også du må ha underselskaper som er fagnerder på det. Og så kan Miljø Norge være den industriaktøren som har peiling på sirkulærøkonomi og får penger ut av gode miljøløsninger, da. Så det er liksom planen. Det er den store planen.

Haugli: Utrolig gøy å høre om. Vi i Innovasjon Norge er jo blant annet eid av fylkeskommunene og fylkeskommunene de jobber med regionale næringsplaner. Og et veldig viktig stikkord for dem da det er det vi kaller industrielle symbioser, altså det som er avfall for noen, er en ressurs for andre. Og det å ha - liksom på ett og samme – skal vi si – økosystem, der gjerne på samme sted, aktører som noen - for eksempel dere, da - har noen rester av deres produksjon av pulver eller stål eller gummi eller plast. - Det er en ressurs for andre, så dette er veldig interessant òg i forhold til hvordan næringslivet kommer til å se ut framover, tror jeg, fordi at verden går inn i en mye større ressursknapphet på alt. Og vi er nødt til å gjenbruke, og vi ser - ikke sant - mange sirkulære modeller de har hull. Det er liksom noe som blir igjen. Eller noe vi ikke greier å bruke, eller vi greier ikke helt å finne måter å bygge de der … eller du sitter plutselig med et lager da pulver som ingen vil ha. Hva gjør du da? Og da er vi tilbake til å finne - identifisere - det da. Og det … der er det, synes jeg, norske fylker ganske fremoverlent nå, og har skjønt dette her da. Så dette er veldig godt illustrert og de som hører på, som tenker jeg bare … liksom google det der begrepet industriell symbiose - for det er jo et fremmedord de lux, men det gir litt mening.

Programleder: Dette er interessant, Håkon. Nå har vi vært innom Tomra også et par ganger, som jo også jobber med gjenbruk og materialgjenvinning da, og har store systemer for det, og er store i verden på det. Og så har vi Miljø Norge her, som på en måte er i samme type næring, men i litt andre enden av skalaen når det gjelder størrelse og utvikling av selskapet. Er dette et område, der norske virksomheter har spesielle fortrinn?

Haugli: Kanskje ikke naturgitte fortrinn, men Norge er jo et høykompetanseland og er veldig - altså norske bedrifter er raske til å ta i bruk ny teknologi da - og der ligger det noe. Pluss jeg tror norske forbrukere, også er kjennetegnet av et par ting da, en … i hvert fall en opptatthet av klima og miljø, men òg ganske framoverlente på bruk av digitale verktøy og åpne for å gjøre ting på nye måter, da. Og det er en trend vil jeg si, også et utviklingstrekk nå, at gjenbruk det … altså se på ungdommer nå, bruker brukte klær på en helt annen måte enn min generasjon gjorde da, et annet forhold til det. Så det er noe som skjer i Norge nå som gjør at forutsetningene er mer tilstede. Men det er jo ikke fordi Norge skiller seg ut med, altså, dette er jo handler jo ikke om at vi har noen naturressurser vi anvender eller noe – har med beliggenhet å gjøre, har med rett og slett fremoverlente bedriftsetablerere og gründere som gjør den jobben. Og Tomra et veldig godt eksempel. Vi hadde jo som sagt Tove Andersen her, og det er jo … to gründere i en garasje tenkte det må jo være mulig å lage en pantemaskin liksom, og så gjør de det. Og nå er det en global virksomhet med tusenvis av ansatte rundt omkring i verden, og de revolusjonerer hele avfallshåndteringsbransjen globalt. Så altså, en: Har Norge noen spesielle forutsetninger? Jeg vil si nei på det. Har Norge muligheter til å lykkes internasjonalt med dette? Ja, og vi gjør det faktisk allerede, og det er også noe med liksom samspillet her, som det du nevner og - ikke sant - dere snakker med dem. Og dermed så får vi et større miljø da, et større økosystem, lettere for deling av kunnskap, teknologi, kompetanse. Det er det er også kjempeviktig, da.

Mathisen: Godt poeng, godt poeng. Det er jo veldig korte veier i Norge, så det å kunne si til Tove: liksom du, kan jeg få litt hjelp? Og så sender hun bort det … han - Haug heter han - som er sjefen for nye geografier der, og «sånn ville jeg gjort dette» og sitter ned med oss og sier «sånn tror jeg vi ville gjort det hvis vi skulle vært med dere ut i verden, så ville jeg anbefalt dere. Nå tar dere og tjener litt penger her i Norden, viser at det skikkelig fungerer når vi … Vi har liksom bevise, at vi får teknologien dere får til distribusjonslager via nett dere får til via retailere, får til via brannvern-aktører. Ja, og dere får noe eksklusiv partner i Sverige.» Det har vi fått til å gå, «ok, det nærmer deg noe, og så henter du penger og så lager dere fem fabrikker på en gang». Altså vi har jo via Innovasjon Norge kartlagt åtte geografier - Singapore rundt i Europa og så videre - slik at vi er klare da. Så bare i oktober skal vi ned igjen til Tyskland og snakke med de. Vi har Teamsmøte med dem klokka ett i dag også for så vidt så det … det er gøy det!

Haugli: … og så utrolig gøy og hyggelig å høre at vi har vært en samarbeidspartner på det. Der er jo også den der neste fasen blir jo kjempespennende å følge dere.Ja - og markeder er ulike, ikke sant? Så du vil møte i andre troll da på den reisen, og forhåpentligvis andre hjelpere også.

Mathisen: Og vi har jo … i dag, så får vi første lass fra en ny aktør. Vi har jo fått veldig mye hjelp fra Stena i Sverige og Ragn Sells, men nå får vi PreZero som er Lidls avfallsselskap. De sender til oss, de har sendt oss tre lass og det har begynte å komme jevnlig, og i dag så kommer Remondis, verdens tredje største avfallsselskap. De kommer og leverer sitt første lass fra Sverige i dag. Ja, så det er jo faktisk en liten merkedag i dag, så det er veldig kult. Og da passer det fint å ta dette møtet med Tyskland for å si at nå må vi se på noen muligheter for det tyske markedet, for der er det jo litt flere brannslukkere da.

Haugli: Ja, det kan du si.

Programleder: Nå er det jo sånn at brannslokkere det er noe som alle skal ha, og som alle håper at vi aldri får bruk for. Hvis du Håkon skulle utfordre Miljø Norge til å resirkulere eller gjenbruke noe annet - noe vi bruker, og gjerne bruker med glede, hva skulle det vært?

Haugli: Altså, jeg vegrer meg veldig for å svare på det spørsmålet, faktisk. Fordi jeg tror det er veldig klokt sånn som Miljø Norge gjør, å fokusere på det man kan. Og det ligger store vekstmuligheter i det ref, nettopp Tyskland, ikke sant? Mange ganger større marked og, og det er allerede så stort da, og det er dessverre vil jeg si noen … vi ser jo bedrifter vi kommer i kontakt med som prøver på for mye samtidig. Så har jo ikke jeg oppskriften for Miljø Norge, men jeg tror jo det er - høres for meg da - veldig fornuftig ut å holde seg til det dere kan, i alle fall i en periode. Og jeg er … min fantasi er ikke god nok til å komme opp med noe liksom neste. Men den lista da den som dere allerede har på andre ting, jeg vil i hvert fall tenke at jo nærmere det er i logikk og distribusjon … Har man noen av de samme partnerne, er det enklere å lykkes enn å prøve med liksom noe helt annet på toppen av det man allerede har. Og så er ikke dette for å være forsiktige, jeg mener man skal være superambisiøse, bare superambisiøse på å tenke globalt, gå ut i markeder, men på liksom noe man kan. Det tror jeg er veldig på da. Men noen lykkes også med å gjøre det stikk motsatte, så det må deres egen vurdering av.

Mathisen: Ja, nei, vi har ganske klar strategi på hvordan vi vil gjøre det. Så … men du har helt rett i det hvis det ligger nært sånn - som for eksempel da når vi bruker pulveret til gjødsel, så er det jo lettere for oss å si til Felleskjøpet når de allerede nå kjøper våre brannslukkere hos Felleskjøpet: vil dere også kjøpe med litt gjødsel samtidig? Det er jo samme leverandør, vi har et godt forhold og så videre. Det litt fordel med å være lite selskap. Da kan du bare snu deg litt sånn ganske kjapt.

Haugli: Ja ja, kjempebra, men samtidig snu seg kjapt og samtidig ha liksom et langsiktig ambisjonsnivå og retning. For dere vet jo hva dere vil, og jeg tror den kombinasjonen der da den er bra. Noe annet - liksom faglig her - det er jo, vi ser jo at bedrifter som lykkes, de over tid de har evne til å gjøre det vi kaller pivotere da. Gå fra noe til noe annet og det handler om to ting egentlig: fornye distribusjonen sin, så kan vi distribuere på en annen måte med andre partnere, andre leverandører – ref. altså det lasset som kommer i dag da? Og det andre er på selve produktet - pivoterer på produktet og gjøre noe litt annet. Kanskje brande det på en annen måte, bygge en annen funksjonalitet, øke kvaliteten og så videre. Og det er egentlig bare de to måtene man kan få liksom brekkpunktet i vekstkurven sin, der ved å gjøre noe med enten distribusjonen eller på produktsiden. Det finnes ingen annen måte. Og så er det selvfølgelig ren teori. For i praksis så er alle virksomheter og ulike alle produkter og ulike, men dette viser hvert fall erfaring da.

Mathisen: Ja nei, det går i hvert fall riktige veien. Så nå har vi gått fra å hatt en lang investeringsfase, vært en start-up, og nå har vi blitt en scale-up. Så endelig så har vi liksom, ordentlig - begynner å bli litt tall som er å være litt fornøyd med. Og så blir vi for så vidt aldri fornøyd da, ikke sant? Vi jobbet jo i Norsk brannvern, så var det jo 20 år med alltid god bunnlinje hvert eneste år. Så dette er litt sånn nytt for oss å liksom hatt store investeringer, og så skal du ta igjen det. Men det kommer det nå, altså. Det er … det velter inn med varer nå - og ut igjen. Så det er veldig gøy så det veldig stor tro på høsten og framover nå. Veldig gøy.

Haugli: Du formidler i hvert fall stort engasjement og glede over det dere holder på med. Og det er jo helt åpenbart veldig veldig viktig. Og veldig gøy å ha deg som gjest her og høre, og lykke, lykke til! Og vi krysser fingrene, og hvis det er noe vi som Innovasjon Norge kan bidra med, så ta kontakt og lykke til. Og jeg skal i hvert fall gå hjem og sjekke holdbarhetsdatoen på mine brannslukkingsapparater.

Programleder: Det får vi gjøre. Nå har vi vel blitt litt brannslokkernerder vi også, Håkon? Vi må slukke denne sendingen. Takk for at du var med oss, Petter Mathisen fra Miljø Norge. Takk til Håkon Haugli, mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Sidsel Lindsø, gründer og CEO i Ecteras Subsurface Experts

Fra Innovasjon Norge: Cristian Valdes Carter, direktør for strategisk stab og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Noen trives best under overflaten, gjerne langt under. Ecteras er blant dem. Selskapet tilbyr lang erfaring og dyp kompetanse på blant annet CO2-lagring. Jobben vi gjør flytter milliarder, sier Sidsel Lindsø, gründer og daglig leder. Hun foretar et dykk inn i virksomheten her i Innopodden, og det gjør hun sammen med Cristian Valdes Carter og meg, Kjetil svorkmo bergmann.

Velkommen hit til Innopodden, Sidsel Lindsø.

Lindsø: Tusen hjertelig takk.

Programleder: Det er hyggelig å ha deg her. Vi må høre littegrann om selskapet. Ecteras er jo et ganske nytt navn - tidligere, heter det ExploCrowd, og – vi vil gjerne høre litt mer om navnet også, men – fortell oss først, hvordan fikk du ideen til å starte selskapet?

Lindsø: Så ideen kom den 9. juni tilbake i 2016. Jeg husker det helt tydelig - for å forklare hvordan de kom, så må jeg fortelle litt om hva jeg er og hvem mine kollegaer er. For jeg er geolog. Og en geolog lever i en litt annen verden enn de fleste andre. Det betyr at min verden er ganske annerledes enn din verden. I min verden der flyter kontinentene rundt og landene de dytter inn i hverandre og skaper fjellkjeder, det er jordskjelv og store forkastninger, og det er små mineraler som dannes rundt forbi, som blir til ressurser som vi finner. Det vil si at jeg lever på en annen skala, hvor livet startet for 540 millioner år siden. Det lærte jeg fra første dag på universitetet, og hvor min tidsregning det var egypterne og neandertalere. Så det er noen helt andre dimensjoner vi jobber med, og det er litt viktig for å forstå, fordi ja - hva våre business handler om, fordi vi bruker den erfaringen til å forstå hva som skjer i undergrunnen, og vi bruker den kompetansen til å finne CO2-lagere, mineraler, diverse ressurser som vi bruker i vår hverdag, men også olje og gass, så faktisk så er Norge rikt på grunn av geologene.

Programleder: Men, hva var det som skjedde den 9. Juni? I hvilket år var det - 2016?

Lindsø: I 16. Da var det en full downturn i oljebransjen, og jeg jobbet som geolog i oljebransjen. Og på det tidspunktet var det sånn at selv de her kjendiser, de superflinke geologene, de ble jo sparket ut til høyre og venstre. Og det er en syklisk bransje, så man vet alltid at den kommer tilbake - og så tar den et crash, og så sparker man alle geologene, og så kommer den tilbake, og så trenger man geologene. Så det som vi tenkte det var at man trenger nok vår kompetanse i fremtiden. Og så hadde jeg en mentor - så jeg kommer fra en familie hvor man aldri snakket om å starte egen butikk. Men så hadde jeg en mentor som sa «OK, you ready? You know you’re going to lose your job. Which business are you going to start tomorrow?” Og det førte jo til at jeg tenkte OK, jeg kan … jeg tror at jeg har en sjanse for å lykkes med det her. Men da må jeg ha to ting på plass - og jeg elsker to ting: Jeg elsker mitt fag, vitenskapen og jeg elsker mennesker. Elsker å se hvordan de får gro, og når man jobber sammen og får ting til, så er det en helt fantastisk følelse. Og så er det to aspekter, nummer ett: tenkte hvis nå vi fokuserer på disse som oljeselskapene ikke har tid til nå hvor de sparker alle sine geologer. Vi fokuserer på å bli sykt flinke her, så har vi noen ideer som vi kan komme opp med, og forhåpentlig selge i etterkant. Men det er også en ganske - hva kan du si - modig tanke, fordi hvordan kunne vi tro at vi kunne være flinkere enn oljeselskapene? Og hvordan kunne vi få oppbygget en tillit som gjorde at de kunne tas inn i deres innerste hjertekammer, men alene det her med at vi forutså at det ville være et behov i fremtiden fordi vi trengte langsiktig og mange selskaper i den bransjen har ikke den luksus. Så vi begynte å kartlegge hele Norsk sokkel, så vi var klar når de var klar. Og det er et utrolig spennende konsept og kanskje ikke stor sjanse for å lykkes, men jeg har en annen drivkraft og der var at viss jeg kunne lykkes med det her, hvis en kvinne kunne lykkes med et så spesialisert vitenskapelig selskap i den her tungen bransjen, forhåpentlig vil det kunne inspirere andre kvinner til å gjøre det for når man skaper plass til en, så blir det skapt plass til flere. Og så kunne man forhåpentlig få åpnet litt mer opp i en bransje som ikke alltid er like åpen for nye ideer.

Programleder: Det er mange ting her, som vi skal få høre mer om, men vi må starte … eller innledningsvis her, så må vi høre litt mer om deg også, Cristian. Håkon Haugli som vanligvis er min maker her i i Innopodden, han måtte melde avbud denne gangen, og derfor så er du med oss, og du er forholdsvis ny som direktør for strategisk stab her i Innovasjon Norge. Før det så har du blant annet ledet kontoret vårt i India. Fortell oss litt mer om hvem du er.

Carter: Tusen takk. Ja, altså før jeg reiste til India og flyttet fra lille Bergen til verdens nest største by, New Delhi, så var jeg i olje og gass selv, og ledet en virksomhet som heter CCB Subsea, som drev da med subsea-vedlikehold - vedlikehold av undervannsutstyr - og så utvikling av nytt design og nye verktøy for olje og gassnæringen. Fantastisk tid, til tross for at vi ble jo ganske hardt rammet av covid og, men jeg trives jo veldig godt i et miljø hvor jeg var omringet av ingeniører. Sjøl er jeg jurist - så veldig langt unna ditt fagfelt, men utrolig givende å lærerikt å være rundt ingeniører og også å være med på verkstedene og se hvordan man kan være veldig - skal vi si - praktisk i tilnærmingen til løsninger og finne løsninger. Og en annen sånn takeaway fra mitt tidligere liv i olje og gass er jo den … kan si … kulturen da som jeg synes er veldig spesiell - altså både vertikalt, altså forholdet mellom kunde og leverandør og hvordan man utfordrer hverandre der, men også vertikalt - eller horisontalt, unnskyld på tvers av næringen, og der har jo vi hatt veldig gode verktøy som vi har tilrettelagt for i Innovasjon Norge, med klyngene, for eksempel. Så det er min bakgrunn - før det som var i fiskeri og eiendom, og hvis vi går helt tilbake til starten, så har ikke like eksotisk bakgrunn som de, Sidsel. Men jeg er født i Chile og der er det veldig store jordskjelv.

Programleder: Ja det er da eksotisk nok etter Norsk standard!

Carter: Så kontinentalplater og sånt det hadde jeg faktisk veldig god kunnskap om allerede da jeg var bitteliten.

Programleder: Aha, så du lever både litt i den verden som Sidsel er i og i den verdenen som ja, jeg og en del andre er i da.

Carter: Ja, kan si det. For å komprimere det litt, ja.

Programleder: Sidsel, Ecteras sier «we help av client succeed below the surface,» og det høres jo flott ut. Men for oss som ikke er inne i bransjen, hva er det egentlig dere gjør?

Lindsø: Så vi er vitenskapsfolk, og vi ser på data, undergrunnsdata. Dypt i bakken så har vi brønndata, eller seismiske data. Og seismiske data det er lydbølger som sendes ned gjennom bakken og viser et bilde i de geologiske lag og strukturer. Og det vi er – hvis du forestiller deg et olympisk sportslag, så er det i grunnen det vi er, bare med vitenskapsfolk. Fordi vi har trenet og trenet og trenet. Og på samme måte - hvis man har en regatta, en kappseilas, hvor man er i konkurranse mot andre, så trener man seg opp på å bli flink - god - bedre – hver dag som man kjemper mot seg selv, og vi har ... fordi vi elsker hva vi gjør og fordi vi jobber så tett sammen, og har bygget en kultur, og vi kan komme tilbake til å snakke om hva betyr kultur for innovasjonsevne, for det betyr mye, man kan designe kultur for å forsterke innovasjonsmulighetene, men det betyr faktisk at vi har vært i stand til å vite et når ting skjer, så har vi vært klar med løsninger. Og vi jobber jo veldig mye med research and development, og det er jo altså de her prosjektene som er fullstendig umulig å planlegge. Men vi har aldri mistet en deadline fordi vi er ganske flinke til nettopp å forstå hva er det vi kommer til å finne og hvordan bruker vi det. Så vi starter alltid et prosjekt med et «we don’t know what we’re going to find, but we’re going to find something». Og det er så det som ofte egentlig gjør forskjellen for hvordan man flytter noen milliarder kroner frem og tilbake.

Carter: Men kan jeg spørre, hvem er kundene deres?

Lindsø: Så kundene til er … det startet med oljeselskapene, fordi alle våre salg er relasjonsbaserte salg, de oppbygges gjennom tillit og gjennom renommé, og nå fordi de de trenger det. Så det startet med oljeselskapene. Og det beveger seg mer og mer ut i det europeiske – hva kan vi si - politiske markedet, hvor vi egentlig støtter og supporterer rådgivere, men også politiske aktører, altså regulators - lovgivere. For de trenger faktisk også forstå dette her, og der har vi en veldig fin liten rolle fordi vi er uavhengige, vi er ikke et oljeselskap, så det betyr at Europa kan lytte til sånne som oss, men de vil faktisk ikke snakke med oljselskaper. Så den kompetansen som oljeselskapene sitter på, den har de ikke mulighet for faktisk å dele, på samme måte som vi kan. Så da har vi en unik rolle hvor vi kan gå inn og bidra.

Carter: Kunnskapsbasert råd til både politikere og til det regulatoriske da?

Lindsø: Ja, men også noen av de her emitters som er i markedet og står foran alt det her nye som de skal forstå. - Altså hvor lange er CCS verdikjeden og hva består den av, og det kan være ganske uoverkommelig, så står vi til slutt og står og roper litt høyere og sier: Det er også litt viktig at man forstår om man kan lage det som business developeren på den andre enden av verdikjeden forstår.

Programleder: Men dere er et ganske lite selskap med forholdsvis få ansatte. En del av de kundene dere jobber opp mot, og kanskje konkurrentene deres også, er kjempeselskaper med tusenvis av - kanskje hundretusenvis av - ansatte.
Hvordan går det?

Lindsø: Hvis vi går tilbake, så var vi 25 som jobbet som et team og ble liksom plugget inn i selskapene. Ofte så skjer det fordi det er en strategiendring et stort selskap sier nå endrer vi strategi, nå skal vi gjøre det her. Men vi har så få ressurser tilgjengelig, så vi trenger faktisk assistanse, can you fix? Og så går vi inn og leverer og – jeg nevnte det med et sportsteam fordi vi leverer på mye høyere hastighet enn de fleste andre i de store selskapene, fordi de har jo en rutine med prosesser, prosedyrer, strukturer og når vi er helt uavhengige av det og også strategi, så har vi høyere hastighet. Så ja, vi hadde en kunde og det er også det … for vi gjør våre kunder til en suksess for vi … vi er ofte king makers inni de her organisasjonene. De får oss og så plutselig så blir de en stjerne fordi de lykkes med det her som ingenting, det var mulig. Og det var en av de som sa til meg at når jeg forteller andre om tidsplanen for det her prosjektet, så begynner de bare å le. Så det er en annen hastighet vi har, men kvaliteten er ofte høyere enn det de forventer. Og det er litt spesielt, men utrolig tilfredsstillende å jobbe med. Vi hadde en historie her for noen år siden. Det var noen som kom til oss, det var noe myndighets-greier som kom og var veldig uventet. Så det var plutselig en lisensrunde med et område som var åpnet og ingen hadde gjort noe arbeide på det før, så det var seks måneders arbeid som skulle leveres på tre uker. Og de kom til oss og sa vi er litt desperate, hva kan dere gjøre? Og så lagde vi en plan, og så forteller de senere at da de presenterte den planen for deres partnere, så lo padleren. Men vi klarte det og fikk en applaus da vi leverte. Og alle - altså i vårt team – var i gang og hjalp andre og stilte opp for hverandre. Du kommer inn i den her flow-sonen. Men du planlegger for å komme inn i den her flow-sonen. For vitenskapsfolk som elsker deres fag, så er det en fantastisk motivator, fordi den frembringer faktisk et kick når du tenker tilbake på den. Så vi har jo skapt et selskap med eksperter som er flinke på deres fag, elsker deres fag og stiller det til rådighet som de som trenger, når de trenger.

Programleder: Ja, for dette handler først og fremst om menneskene det da.

Lindsø: Ja absolutt.

Programleder: Det er veldig spennende å høre dere. Dere arbeider jo langt inn i hjertet av de selskapene dere jobber for, og - nå var du litt inne på hva du kan bidra med, eller dere kan bidra med - som de ikke klarer selv. Men tilliten er jo utrolig viktig her. Hvordan får dere tillit hos selskapene til å gå så langt inn i det som er kjernen av virksomheten deres?

Lindsø: Tid. Men også at du konstant viser at du har deres rygg. Så man kan si noe av det som folk utfordret oss på i starten, det var hvordan kan dere gå inn og være en konkurrent mot de vanlige medarbeiderne - for så er de jo redd for å miste jobben. Men det er ikke sånn det fungerer. Så vi har mange som vi har jobbet med som elsker å jobbe med oss fordi det er en opplevelse å jobbe med oss, å bli dratt inn i denne her whirl wind, og gleder seg til møtene, men agså at vi bidrar og tar folk med. Og så er vi jo de her med – vi leverer noe som de trenger. Mens hvis du ser på top manager nivå, så er de ofte det her med at har så lite tid. Og de har ressurser som er booket inn allerede – husk nå på at vi snakket om at alle geologene får sparken og … i de dårlige tider, så de har ikke ressurser nok, og så kommer vi inn og hjelper her. Og jeg hadde en sånn opplevelse første gang jeg traff en av de her topplederne, og så kommer han til meg, og så sier han: Kan du levere? Jeg er sånn … får hjertebank av sånt, men min største bekymring er om dine folk er klare til å ta i mot nye ideer og ny måter å gjøre ting på. Ja det var egentlig også hans største bekymring, men la oss holde kontakten. Ja, OK. Så på den måte så har, altså ... vi mistet jo ganske mye arbeid sist år, og hele teamet det var booket opp frem til jul, og en masse mennesker – så skjedde det noen ting. Men vi hører fremdeles fra folk som jobbet med de. At de har hørt så mye bra om oss, at de har lyst til å lære mer.

Programleder: Ja nettopp.

Lindsø: Så vi er i den her rare situasjonen hvor vi kan ikke gå ut og markedsføre oss - altså stort, ut i nettverk. Fordi så mister vi vår troverdighet. Men vi trenger å operere i markedet hvor vi egentlig ikke jobber relasjonelt.

Programleder: Ja, det er en interessant situasjon.

Carter: Du er jo i en bransje hvor man er veldig kunnskapsbasert, og det er veldig høy grad av … altså en veldig avansert sikkerhetskultur og så videre. Så du må gjerne ha veldig vanntette løsninger, ikke sant? Før du kan selge det og, ikke sant og …

Lindsø: Hvis jeg tar feil så koster det …

Programleder: Milliarder

Lindsø: ti milliarder.

Carter: Ja. Du kan enten spare milliarder eller du kan få en, ikke sant? En utsettelse på et prosjekt og det det genererer stort kostnadspådrag, ikke sant?
Men du sa noe om at - så vidt jeg husker - så sa du noe om at de de vet hva de vil ha, men opplever du også av og til at kundene ikke egentlig vet hva de trenger, altså at du må fortelle de og hva de faktisk trenger?

Lindsø: Vi har noen fantastiske eksempler med CCS, faktisk på grunn av Innovasjon Norge. I 2020 da alt ramlet for alle, da søkte vi om noen penger, fikk 400.000 til et studie. - Som gjorde at vi har egentlig klart å ligge i forkant rent teknologisk utviklings- og løsningsmessig i forhold til mange av oljeselskapene. De har tatt inn work flows fra oss, men det har tatt lang tid. Vi fikk et jobb hvor det var en geolog som hadde tatt alle sine gamle olje og gass-prospekter, recycled dem og så solgte dem inn som her kunne det lagres utrolig mye. Og vi satt og så på hverandre, og sa hvordan klarer vi å fortelle kunden at det er ikke sånn det fungerer, men på en fin måte, sådan at vi bygger deres kunnskap opp, sådan at de selv innser det her. For vi kan ikke gå inn og si at han tar feil, aldri. Så vi navigerer i det her space. Og vi klarte å levere på en måte, sådan at en av de som jobbet på prosjektet, som kom inn, som jeg snakket med etterpå, han sier jo at vi kom jo inn og trodde at vi visste ganske mye, men dere viste oss at vi hadde ganske mye å lære. Så på den måten så har … fordi vi har utforsket og vi har testet, og vi har undersøkt på egen hånd først. Så ligger vi i forkant, så har de kunnet komme inn og ta noe. Så et eksempel er jeg jobber med en som er super-supersmart. Og så forsvinner han i tre uker, og så kommer han tilbake, og så har han dillet litt med kode og Python og ting og sånn … altså, nå har jeg en løsning sånn at den her åpen source-softwaren kan vi bruke sånn her, og så sparer vi tre millioner kroner på et prosjekt og istedenfor at vårt prosjekt tar seks måneder, som det vanligvis gjør for andre, så kan vi gjøre det på tre uker.

Programleder: Fantastisk.

Lindsø: Så det er jo et verdiforslag som er ganske attraktivt for mange av våre kunder.

Carter: Så artig å høre! Jeg fikk også støtte i 2020 til et prosjekt. Ja, det var jo covid-tid da og, og det var jo det var jo … da et conversion kit for et juletre. Så får lytterne heller drømme - prøve å visualisere hva det er for noe.

Programleder: Det er ikke det juletreet, vi pleier å ha i stua?

Lindsø: Det er litt dyrere.

Carter: Litt dyrere, det koster cirka 30 millioner kanskje, ja. Det er altså et sånt sett med ventiler som regulerer flowen av olje og gass som strømmes gjennom. Men jeg har … nei det er jo ... det er jo utrolig du ... når du snakker så drømmer jeg meg liksom tilbake faktisk da, til der jeg kommer fra i CCB Subsea og det er klart at - jeg tror at CCS da, eller karbonlagring som et område som du utforsker der er det veldig, veldig sterk moment, nå føler jeg. Jeg har jo vært i India nå i 4,5 år og da jeg kom ned der, så var det svært liten interesse for det, men bare i løpet av de årene så har den vokst betraktelig. Og vi hadde jo senest for en måned siden besøkende indiske oljeministeren som var ute på på Northern Lights sant, med alle styrelederne i alle de nasjonale oljeselskapene. Så jeg tror at du har gjort et godt forarbeid og er på en måte litt klar til å ta unna det som kommer da. Men da må for eksempel det regulatoriske gjerne ha kommet litt lengre.

Lindsø: De faktisk ganske Langt.

Carter: Er de det?

Lindsø: Ja, de er det.

Programleder: Nå er … begge dere er åpenbart veldig for karbonfangst og lagring. Det er det ikke alle som er. Det er mange kritiske røster når det gjelder akkurat det. Fortell meg litt om hvordan dere to vurderer det på litt lengre sikt.

Carter: Altså, jeg tror ikke man kommer utenom karbonfangst og lagring i et lavutslippssamfunn. Altså, det tror jeg nok de fleste er enige om. Spørsmålet er, er dette noe som vil koste mer enn det smaker? Altså, jeg var her for noen uker siden på besøk hos Technology Cente Mongstad. Som er verdens største og mest fleksible testsenter for fangstteknologier, som da kunne fortelle meg at for at vi skal nå de målene som vi har satt oss, så må det til x antall karbonfangstanlegg per dag for at de skal klare å nå det. Og vi er jo ikke der i det hele tatt. Så det sier meg at det er en stor oppside her. Samtidig som det også bør generere veldig mye forretningsutvikling, og det tror jeg også at vi i Norge er veldig langt fremme på, det også utvikle en fullskala verdikjede som da det vil spinne ut veldig mye Innovasjon ut av. Ta u-en da i CCUS altså utilisation of carbon. Der tror jeg det er veldig, veldig stor oppside både innenfor landbruk, innenfor … ja, metanol, altså brensel og ja, for eksempel innenfor landbruk.

Programleder: Og for deg, Sidsel, så er jo dette blitt noe av det viktigste dere gjør?

Lindsø: Så med det jeg skal si, så husk på at de viktigste for oss det er troverdigheten. Så noe av de som vi går ut og snakker om det er - kanskje noen av de ambisjonene som blir kommunisert er litt høye?

Programleder: Jaha?

Lindsø: Fordi det vi er redd for det er at man kommer til å feile og se ut som en fiasko fordi ting tar lenger tid. Men det har blitt politisk bestemt at de her hard to abate sectors i Europa, de må faktisk bli kvitt deres CO2 eller så kan de ikke ... Og det vi ser nå, det er jo det at det ene grønne prosjektet etter det andre, det faller. Men det vi er opptatt av det er fornuftig bruke av skatteyternes penger. Det er jo ikke økonomisk nå. Det er jo waste handling, men det som vi er opptatt av at det er at skatteyternes penger faktisk blir beskyttet og skjermet på best mulig måte. Så det som Norge har gjort er jo en kjempedyr dugnad med Northern Lights-prosjektet. Og man har sagt, vi vil levere den her pose penger for å demonstrere for verden at det er sånn her det skal gjørese. Så sponser vi den læringen, og det synes jeg er faktisk en riktig god måte å gjøre tingene på. Og man har spandert disse pengene, og vært en rollemodell, og gått i forkant. Men men har også opparbeidet en del ekspertise, som faktisk kan eksporteres.

Programleder: Sånn at man skaper egentlig nye muligheter med det på sikt.

Lindsø: Norges sider på så mye kompetanse som er for tiden undervurdert i resten av verden. Og det er en læringskurve som de må gjennom, og da kan Norge bidra veldig sterkt.

Programleder: Er spennende å høre du var litt inne på støtten fra Innovasjon Norge. De 400 000 som dere fikk, det er jo ikke egentlig veldig mye penger, i hvert fall ikke i olje- og gass-sammenheng, det er helt klart. Det er mye penger for deg og meg, men det er lite i den store sammenhengen.
Du fortalte da vi snakket sammen tidligere, at du faktisk har lurt Innovasjon Norge til å gi dere støtte en gang.

Lindsø: Ja, og det er, det kommer simpelthen ned til det simple fact at jeg er kvinne.

Carter: Interessant!

Lindsø: Og når man er kvinne og skal starte et selskap, så er det faktisk sykt vanskelig å få investorpenger. Og heldigvis på det tidspunkt, da visste jeg ikke hvor vanskelig det var. Da hadde vi ikke tallene fra Unconventional Ventures som sier at det er kun en prosent av kapital fra venturekapital som går til kvinner. Hadde jeg visst det, så er jeg sikker på jeg hadde vært så modig.

Carter: Det er ikke ofte vi har gjester som innrømmer at de har lurt oss.

Programleder: Nei det er ikke det, men jeg tror at foreldelsesfristen er gått ut her, så ...

Lindsø: Ja men så … husk det her det var 2016, så allting var veldig ferskt for ganske mange, og vi kom den 9. juni 2016, så startet vi selskapet. Fordi da hadde vi krysset det punkt hvor ok this idea is too good not to try out. Og denne her grensen for - hvis jeg blir gammel vil jeg så se meg tilbake og sånn med the regret at vi ikke testet den her. Den ble ganske raskt nådd. Og så ville vi teste konseptet mot investorer. Og folk de kommer tilbake til meg og forteller jeg husker det du stor der den dagen med den her confidencen. Det er jo fordi den confidence den ligger i vitenskapen, ikke sant. Jeg visste at det kunne jeg lykkes med. Og vi stiller opp i den her Angel Challenge contesten og lå an til å vinne den. Og så fikk vi investorkontrakten. Og investorkontrakten den var sånn det bimlet og bamlet med røde klokker - og så de var sånn en som sier at hvis du signerer her, så mister ditt selskap og all IP innenfor et år. Og det var jo de her amerikanske som man hadde copy-pasted, ikke sant? Så vi trakk oss. Og det betyr så at - menn kunne vinne de ha penger fra angel investors, og så ville Innovasjon noe matche med en million. Men de andre som sa også lå an til å vinne, de leste også den investorkontrakten og trakk seg. Så plutselig så var det en ledig million fra Innovasjon Norge som ikke hadde en plass å bo. Og så hadde vi en investor. Halvor Øgreid - fullstendig fenomenal investor for oss. Som sa OK skal vi skaffe - du skaffe - engleinvestor? Vi stiller med 500 000 så kan vi utløse den Innovasjon Norge-millionen. Det som er gøy: det var alt vi fikk. To millioner kroner, og vi har ikke fått mer kapital siden. Men, vi har betalt mye skatt, så vi har sikkert vært en god investering likevel. Så man kan si, vi lurte dere, men - nå sier jeg det bare som det er - satt på spissen - nå om man er kvinne, så må man være litt ekstra smart.

Programleder: Ja, vi vil gjerne høre litt mer om det også, men …

Carter: For en gangs skyld, så føler jeg et det er litt godt å bli lurt.

Programleder: Ja, ikke sant? Dette er jo da et selskap som som jo hører til innenfor olje-og gassektoren først og fremst, Cristian. Hva tenker du - ville de kunne fått støtte fra Innovasjon Norge i dag?

Carter: Nå skal ikke vi saksbehandle en søknad om støtte her, men - men det er klart at hvis løsningen har en plass i et lavutslippssamfunn og det bidrar til å ta det et steg videre og i den retningen vi må gå i, så er svaret generelt ja. Som jeg nevnte så fikk jeg selv også støtte. Det var et litt annet støtteregime den gangen da. Men det tror jeg: har du en god omstillingsplan, så tror jeg at dette skal være et veldig interessant prosjekt å vurdere - definitivt.

Lindsø: Så tror jeg vi skal snakke litt sammen siden, for vi har nemlig en løsning for portfolio management platform software, scaleable, sammen med noen partnere, men det kan vi … Så det - du spurte meg om hva er fremtiden, men vi kan virkelig bidra til å redusere risiko for emitters og alle involverte i CCS business value chain. Så det var interessant å høre!

Carter: Ja, jeg tror det er heller mer sånn hva, hva kan vi avgrense mot, ikke sant? I en sånn søknadsvurdering? Men, men jeg tror at karbonlagring og karbonfangst og hele den verdikjeden er jo noe som Norge åpenbart har tatt lead på, så umiddelbart så tenker at det passer egentlig veldig fint inn i inn i det vi ønsker å hjelpe til å skalere kommersialisere ja.

Programleder: Sissel du var så vidt inne på dette med å være kvinne i en veldig mannsdominert bransje. Innovasjon Norge er opptatt av å få flere kvinnelige gründere og mener at vi går glipp av en hel masse for samfunnet vårt når vi ikke har det. Men fortell litt om dine opplevelser som kvinne i nettopp en olje og gassbransjen som er ganske mannsdominert.

Lindsø: Så det som er viktig å forstå det er at i mitt community midt geoscience-community. Det er jeg trygg, der er jeg vel respektert, og der er det akademikere som bare oppfører seg ordentlig.

Programleder: Og da spiller det ingen rolle om du er mann eller kvinne?

Lindsø: Ingenting, ikke hva jeg har vært så heldig og opplevd. Ikke en seksuelt ladet kommentar, aldri. Men når jeg stikker nesen ut forbi, så er det faktisk ganske annerledes. Og så selv med mitt ... min alder eller min erfaring. Og jeg opplever det særlig når jeg kommer til Danmark. Faktisk – og jeg mener Danmark ligger 20 år bak Norge, så jeg hadde aldri lykkes med hva jeg har fått til i Norge i Danmark. Men jeg var her. Det var fantastisk jeg, jeg kom på en konferanse, det var en CCS-konferanse, og så blir jeg tiltalt med «der er vår prinsesse.»
Og så var det en annen gang hvor jeg kom til noen andre, og så var det en som sa «lille pike». Og så altså til … det handler jo - det bunner jo i en grunnleggende usikkerhet, ikke sant? La oss si det er 5 prosent som føler så stor usikkerhet at de går ut, men de skader jo faktisk min butikk når det kommer noen sånne utsagn. Nå tenkte jeg jo på – jeg hadde en uke i år, og det var opp mot det var kvinnedagen, så jeg tenker sånn ok, det er simpelthen ironisk, men da fikk jeg beskjed om på mandag at min stemme var for lys til en podkast fordi man her jo ikke samme tyngde når man har en kvinnelig, lys stemme som menn. Onsdag da skulle jeg presentert for en 70 mennesker, faglig. Blir kastet under bussen av en som skulle være en kollega, så han tar over den rollen til stor forundring for de fleste. Så får jeg beskjed om – tar en tur til Oslo, får beskjed om i et møte at menn er jo bare litt mer kreative enn kvinner. Og så det som liksom var toppen av det hele: Vi var i et intervju i Finansavisen TV, og så det jeg går ut derfra, så - min mannlige partner, Tim Dodson som er sånn mangeårig leder og geolog hos Equinor, han ble tilbudt magasinet Kapital. Mens jeg av resepsjonisten får tilbud om interiørmagasiner.

Programleder: Er det er mulig? Dette er ikke akkurat historier, man blir veldig stolt av å høre.

Carter: Jeg trodde vi var kommet lengre jeg, enn dette her.

Lindsø: Ja, men det er viktig å vite at … og jeg blir lei meg, fordi nå har jeg satt så stort fotavtrykk i min bransje, så hvis jeg med min alder og min respekt og min fremtoning opplever det, så er jeg virkelig lei meg på vegne av de som er 20, 25 år. Så skal de altså igjennom mye mer enn man kan håpe på. Og det er 5 prosent som er ill intended, og så er det de der andre som bare glir ting og sånn. Men tittel ligger dypt systematisk i vårt samfunn, og så må man utvikle strategier for å håndtere det. Og hvis man tror det ikke eksisterer, så kan man ikke håndtere det. Hvis man vet at det eksisterer, ser det i øynene, så er det strategier for hvordan man gjør det her. Så man blir mester i å håndtere hersketeknikk. Da vi skulle starte selskapet, så hadde jeg alltid en mann ved min side som var 60 pluss år. Han trengte aldri å si noen ting, men så lenge vi kom inn i møtet og fikk snakke, så var det bare sånn OK, hun er faktisk ganske klok hun der. La oss si videre på det. That was all that was needed. Så man kan si hvis man tar det ... zoomer litt ut og se litt videre på det, så ... Kvinnen skal ikke pakkes inn i vatt, men man må bare vite at hvis man gir litt flere muligheter, så vil de nok være særlig verdsatt.
Jeg må jo også bare fortelle at jeg har selv vært del av en lawsuit på et tidspunkt. Det var en kunde, de fortalte meg faktisk underveis at de hadde et møte, hvor de evaluerte meg som person. Og så konklusjonen i det møtet det var at jeg var for svak til å ta kampen. Og det var altså, det var flere millioner vi snakket om, som de ikke vil betale, fordi de strategisk vurderte at vi ikke ville tørre å ta kampen. Så det gikk hele veien til retten og til forhandlinger. Men det gikk bra.

Programleder: Ja nettopp.
Vi håper at vi slipper å høre for mange historier av den typen, men det har vært veldig spennende å høre din historie her i dag, og vi håper at vi har greid å forene disse verdenene med de geologiske platene - eller hva heter det - tektoniske platene som kolliderer og den verdenen av næringsliv som vi opererer i. Takk skal du ha for at du var gjest hos oss, Sissel Lindsø, gründer og daglig leder i Ecteras, og takk til Cristian Valdes Carter, som er direktør for strategisk stab i Innovasjon Norge. Mitt navn er Kjetil svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Camilla Dybendal, gründer og managing partner i Frøya Ventures

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Selskaper med kvinner i ledelsen mottar bare en liten brøkdel av investeringene fra Venture-selskapene. Det vil Frøya Ventures gjøre noe med. Camilla Dybendal er en av grunnleggerne og managing partner. Nå er hun partner her i Innopodden med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Camilla Dybendal!

Dybendal: Tusen takk.

Programleder: Vi setter pris på å ha deg her … og jeg tenker att vi må starte med å snakke om penger. Du jobber til daglig i konsulentselskapet Capgemini, og du har lang erfaring fra blant annet Equinor. Men for fire år siden så valgte du å gå inn som medgründer i det som nå er Frøya Ventures, som investerer for å realisere det uutnyttede verdipotensialet fra underinvesterte ideer og markeder. Det handler om penger, men hvordan skal vi egentlig forstå det?

Dybendal: Ja, jeg kan jo prøve å forklare det litt enkelt. Vi er jo da tre stykk som har startet opp Frøya Ventures, da Åshild Hanne Larsen, Ann-Christin Spone og jeg. Og det startet faktisk med et spørsmål fra Kari Holmefjord Vervik som jeg tror dere kjenner godt. Hun er jo da regionsdirektør for Innovasjon Norge i Rogaland. Og under pandemien så deltok hun i en digital paneldebatt om mangfold sammen med oss - som vi var med og arrangerte - og da stilte hun oss et ganske enkelt, men kraftfullt spørsmål: Hvorfor er det ikke flere kvinnelige gründere, og er ikke det noe dere burde se på?

Haugli: Og det traff?

Dybendal: Det traff oss veldig hardt. For det første så var vi ikke så observante på den problemstillingen, så det fikk oss til å grave mye dypere i temaet, og det er oppdaget vi jo at det var jo ikke bare kjønnsulikhet som var et problem, men at det finnes ganske - altså hele markeder og innovasjonsområder som er systematisk underinvestert. Og i tillegg så oppdaget vi noe annet, og det er at Norge har et betydelig problem med tilgang på privat risikokapital.

Haugli: Kan du ikke nevne et eksempel på et sånt område som er underinvestert?

Dybendal: Ja, helse er jo et område. Et annet område er jo teknologi, og det er jo noe alle nå har blitt veldig opptatt av, altså Chat GPT, kunstig intelligens - man ser mulighetsområdene, altså hvordan dette kommer til å påvirke nye selskaper og innovasjonstakten kommer til å øke drastisk. Så vi tror timingen nå er ekstremt bra, i tillegg så - hvis man sammenligner Norge da med de 20 andre OECD-landene, så rangeres Norge på attendeplass. Og det er jo bak alle våre nordiske naboer, og det liker vi jo dårlig. Så faktisk scorer vi 81 prosent lavere enn USA og 64 prosent lavere enn snittet.

Haugli: Og dette er på tilgang på Venture-kapital generelt, ikke sant?

Dybendal: Ja, og det gjør det jo veldig vanskelig for de selskapene som er i startgropa å få til det de jobber med, for man trenger pengene. Og det er jo ikke nok med talent og gode ideer og gode strategier og planer, man trenger risikokapitalen også. Så det er jo noen som heter dødens dal, og det er et litt mørkt sted når man starter opp. Og der er det jo ofte ... da kommer risikokapitalen og er med og investerer i den perioden for å hjelpe selskapene ut av den skumle gropa der da. Så det betyr jo at mange norske gode selskaper ikke får muligheten til å vokse, og det å kunne hente kapital i utlandet er jo kjempeviktig - å kunne hente mer penger til Norge. For hvis Norge skal få til den omstillingen som man ønsker å få til, så må man ha risikokapital på plass.

Haugli: Ja, for du fortalte før vi satte oss ned nå for å lage podkast at dere hadde nettopp gjort et grep for å få mer internasjonal kapital til Norge, kan du ikke fortelle om det?

Dybendal: Jo, vi har jobbet ganske strukturert for å kunne hente kapital utenlands og. Når du starter opp et Venture Capital selskap, sånn som vi har gjort, så betyr det at vi jobber jo for å sette opp et fond hvor vi kan hente penger. Og for å få lov til det, så må du ha autorisasjon fra Finanstilsynet. Så den første krever også en del arbeid, den heter AIF-lisens. Den andre som vi har jobbet med, det er noe som heter EuVECA og det er en European Venture Capital-lisens - så altså, da får du lov til å hente penger fra profesjonelle forvaltere i Europa til fondet i Norge. Og det har vi fått til fordi at vi har fått bidrag fra Innovasjon Norge. Vi var en av de selskapene som fikk nasjonale midler, og det har gjort at vi har hatt muligheten til å gjøre en del grep i forhold til den søknaden som vi har jobbet med. Og nå har vi akkurat fått den innvilget, og det er en kjempeviktig milepæl for Frøya.

Haugli: Så utrolig gøy. Gratulerer.

Programleder: Gratulerer, ja!

Haugli: Hva er liksom neste skritt nå? Hva skjer nå da?

Dybendal: Neste skritt for oss - som er kjempespennende - er at neste uke så starter vår Chief Operating Officer, som vi akkurat har ansatt. Vi går inn i kontorer som vi akkurat har fått på plass. Vi begynner å sette på enda mer kapasitet for å få mer tid til å snakke med investorene til å gå inn i fondet.

Haugli: Hvem er det som du ønsker at skal ringe på ringeklokken på det nye kontoret?

Dybendal: Ja, det er ganske mange. Spesielt profesjonelle investorer i Norge ønsker vi veldig gjerne å ha med oss. Vi ønsker jo å ha med oss offentlige kapital også, og så er det jo sånn at risikokapital ... da er det jo profesjonelle investorer man hovedsakelig har med seg. Det er ikke private investorer som går inn da. Så de har jo ganske god oversikt over hva som må til for å komme i gang. Det som er Frøya Ventures sin ambisjon da, det er å kunne utnytte de i markedene som vi ser er underinvestert. Der er jo for eksempel innenfor teknologi, så har jo vi et team som er ekstremt sterke på ny teknologi - AI, blant annet. Vi er gode på hvordan man kan investere og sette opp selskapet for å få de til å vokse. Og så har man en langsiktig plan sammen med de selskapene over kanskje ti år og når da selskapet har vokst, så ønsker, håper man jo da at man kan gå ut igjen etter ti år. Så det er høyrisiko-investeringer, men man går inn i flere, bruker den kunnskapen man har for å vokse selskapene og sikre at de lykkes, i tillegg til kapital.

Programleder: Hvis dere nå skal hente penger fra utlandet - fra Europa, hvem er drømmeinvestoren og -partneren for dere?

Dybendal: Ja, du har jo Danske vækstfondene, svenske Saminvest, selvfølgelig også Investinor er jo en drømmepartner for oss, og Innovasjon Norge er en drømmepartner for Frøya. Og så har du jo de store forvalterne, du har jo Nysnø, du har DNB, du har ganske mange som er potensielle investorer i venture eller risikokapitalfond, da.

Haugli: Jeg kan jo si at vi vil gjerne snakke med dere om dette da, når vi ikke spiller inn podkast også. Det vi ser akkurat sånn i disse tider da, det er egentlig to ting: Som du allerede har berørt, det ene er - ikke bare gjør … er Norge ganske svake når det gjelder venture-kapital generelt, men pilen går også i feil vei - feil retning. Det er blitt vanskeligere for tidlig vekst, altså tidligfase vekstbedrifter å hente kapital, og det er en del samvirkende årsaker til det, tror vi da. En ting er litt urolig situasjon generelt i verden som bremser risikoappetitten hos noen, og litt høyere rentenivå. Det har også - rentenedgangen har vært utsatt noen ganger, altså man er litt mer avventende. Men det vi også ser som gir håp da, det er en veldig pågang nå av teknologibedrifter som ønsker å benytte seg av våre ordninger, oppstartslån og det som heter markedsavklaringstilskudd. Og det er nytt for oss at vi ser så høy andel oppstartsbedrifter som er basert på for eksempel kunstig intelligens. - Og en veldig bølge for det, særlig i Oslo-området. Så her er det sporer da, til en helt ny … i hvert fall mange nye selskaper, kanskje en helt ny industri, men de trenger da aktører som dere da. Og jeg deler helt og fullt og opplevelsen av at det er underinvestering - det har vært - i Norge da - det ser helt annerledes ut for en Norsk AI-basert bedrift sammenlignet med for eksempel en svensk - og hvert fall en amerikansk - bedrift med samme utgangspunkt.

Dybendal: Ja. Det det er det samme bildet vi ser. Vi tenker at det er en kjempemulighet for Norge. En av utfordringene hvis man tenker Norge som land, det er jo at det å få opp antall ventureselskaper er ganske viktig for å øke tilgang på risikokapital. Så det å se på i større grad hva er det som hindrer ventureselskapene i å lykkes? Nå har jo vi Frøya god erfaring med å sette opp, så vi deler jo gjerne våre erfaringer. Samtidig så er det et urolig marked. På en måte, så kan man jo tenke at det er veldig urolig i USA. Det kan bidra til at flere investeringer kommer til Europa. Det er et positivt momentum. Det andre er at det har vært et dårlig marked over lang tid. Det gjør at man potensielt har veldig gode priser på oppstart bedriftene, så det kanskje god timing til å starte å investere i flere oppstartselskaper. Og det tredje er at nå har veldig mange oppstartbedrifter tilgang på kunstig intelligens når de starter opp. Det gjør at de sparer veldig mye tid i oppstartfasen sin. For eksempel, hvordan skal jeg sette opp et AS? Kan du spørre Chat GPT? Kan du gi meg en liste for hva jeg skal gjøre for å sette opp et AS? Så de sparer ganske mye tid i selve oppstartfasen, og du kan få svart ut en del ting med ny teknologi. Så jeg tror at det kommer til å komme mange flere selskaper. Så det som er veldig viktig er jo at ikke disse selskapene dør ut og mister håpet, så vi må jobbe på spreng for hvordan vi liksom kan investere i de før det er for sent. Fordi i starten så er de veldig avhengige av kapital, og det er jo en av de tingene vi er opptatt av også, å komme i gang raskt. Men vi ser jo det at som et - hvis du skal sette opp et ventureselskap, vi har rigget oss, sånn at vi har tid, at vi ikke går ut, at vi ikke mister momentum til å sette opp selskapet. Så er det hele tiden behov for selvfølgelig å ha kapasitet inn. Du skal løse en del juridiske krav som kommer i oppstartsfasen, så nå er timingen - altså også for Frøya - vi er klare nå til å løpe. Og vi er jo veldig opptatt av å få momentum inn til de små selskapene også. Så det å tenke på hvordan man kan hjelpe de som er veldig tidlig i oppstartsfasen med å komme raskt i gang. Og så tenke at kvinnelige grundere trenger litt andre verktøy i oppstartsfasen og forstå det enda bedre hva som skal til da, for å hjelpe grundere. Og så er jo vi interessert i å investere i alle selskaper, ikke bare kvinner, men vi ser at de selskapene som har mangfoldet i teamene sine, og som har en veldig god forståelse av hvordan problemer de skal løse og hvilken kompetanse de trenger for å løse de problemene, de vil i mye større grad lykkes. Så derfor så er det et krav vi har til de selskapene som vi investerer i i fremtiden, at de er med på et sånt type løp.

Haugli: Så det er jo ganske grelle de - tallene da - når det gjelder kvinners andel av samlet ventureinvesteringer og altså … vi er liksom på nede på et par prosent totalt. Hva er din forklaring på det? Hva tenker du er de bakenforliggende driverne, og ikke minst – og viktigere - hva kan vi gjøre med det, i samspill mellom oss da i virkemiddelapparatet, private investorer og selskapene selv? Og hva kan man kan man kan gjøre - som Norge da? - Fordi man går jo glipp - åpenbart da – av et stort innovasjonspotensial, det tror jeg er et faktum, ikke bare en påstand.

Dybendal: Ja, det var en av de tingene vi så når vi startet Frøya Ventures at det var veldig lite kapital som gikk til kvinnelige grundere. En av de betraktningene vi gjorde oss var at det er jo ikke så ... Altså, det er noen ventureselskaper, men de fleste er menn og veldig mange bruker nettverket sitt, som da også er menn. Det var veldig lite kvinnelige partnere som sitter og tar beslutnings ... beslutningen på hva du skal investere i og mye var jo også kanskje konsentrert rundt energi, så vi tenkte at det ble veldig viktig å få opp et venture capital-selskap som har kvinner med seg også, for det var veldig få kvinnelige partnere i Norge. Derfor så har vi fokusert veldig mye på å få opp mange kvinnelige partnere i Frøya. Vi skal ha med menn også, og så jobber det faktisk ganske mange menn på konsulentsiden i Frøya Ventures da, de er jo ikke så synlige, men vi også har bra mangfold i teamet da, men vi vises sånn ofte utad ganske synlige på partnersiden at det er kvinner.

Programleder: Ja, det er bare kvinner jeg ser på nettsidene deres.

Dybendal: … bare kvinner på partnersiden det … det kommer til å komme menn også, men tanken er jo det at hvis man går inn med investeringer fra et fond, så vil det jo være en av partnerne våre som sitter i styret til det selskapet man går inn i. Og der er det jo mangel på kvinner, og derfor er det veldig viktig å ha kvinnelige partnere. Sånn at du også bidrar inn i styrene. Det vil også ta ned risikoen. Og så er det klart at de kvinnene som vi har hentet inn gjennom vårt nettverk er jo eksepsjonelt dyktige innenfor sitt område, så de er håndplukket og invitert. I tillegg så er det også kvinner som vi ser opp til. De har gode verdier, ikke minst. Vi ønsker jo gjerne å se at de også bidrar til samfunnet på en god måte, og at de har en veldig god forståelse av hvordan man kan drive vekst og støtte selskaper i Norge.

Programleder: Men en del vil jo påstå og hevde ganske hardnakket at de beste prosjektene de får finansiering uansett om det er mannen eller kvinne og lys eller mørk hud på den som står bak, er det ikke sånn?

Dybendal: Ja … Nei, det det er ikke helt sånn, dessverre. Det er klart at i oppstartfasen så er det ganske stor forskjell på hvordan kvinner og menn pitcher et case, og det er jo en av de tingene som vi har sett er et problem. Og så kan man si at kanskje kvinnene må forandre seg, eller kanskje sånn og kanskje sånn. Men det det har veldig mye med nettverk å gjøre også, selvfølgelig. Hvem kjenner du? For i oppstartsfasen, i starten så er det sånn at det er jo veldig mange som har veldig mange gode ideer, men veldig mye handler jo også om teamet. Hvordan du på en måte skal få - hvordan du skal lykkes. Og så er det selvfølgelig andre ting også som gjør at kvinner ikke har vært på banen i forhold til oppstartsmiljø og investeringer. 80 prosent av midlene på Oslo Børs er eid av menn. Det koster penger å sette opp et selskap, det er risiko rundt det. Man trenger, kanskje med flere å støtte seg på. Man har barn, familie. Det er flere ting som dukker opp, og det hadde vi i Frøya Ventures lyst til å teste ut i praksis hvordan vi kunne komme over de barrierene da, og hvordan vi kan lære av det og lære det bort til andre. Så jeg for eksempel er jo en alenemor. Veldig utypisk og kanskje starte opp et venture capital-selskap ved siden av jobben sin, men vi ser jo alle har jo familie nesten og. Det er jo litt med måten man jobber på. Jeg tror det er veldig viktig å ha et team rundt seg, sånn at man kan spille litt som et fotballag. Noen må sitte på benken innimellom. Det er andre ting som skjer i livet, så kan vi spille hverandre gode. Så er det selvfølgelig – jeg vet ikke, hva du tenker, Håkon, du har jo også god erfaring med å se hvilke selskaper som lykkes, hvorfor kvinnene ikke alltid tør å gå inn i oppstartsselskapene?

Haugli: Altså jeg deler din vurdering, i tillegg så tror jeg det er noen strukturelle ting knyttet til arbeidslivet vårt som påvirker det her. Altså, det norske arbeidsmarkedet er veldig kjønnsdelt. Kvinner jobber i veldig stor grad i offentlig sektor og menn i næringslivet. Det vil si at menn jevnt over generelt eksponeres for mere verdiskapning og sannsynligvis også mer teknologi da enn kvinner gjør. Og så er det selvforsterkende spiraler da. Hvis du tenker at gjennomsnittsgründer er en mann på 46 år, så er det ofte slik at han da har hatt et yrkesliv med … vært i situasjoner i selskaper i og ha med seg noen betraktninger om hvilket problem man ønsker å løse. Mens kvinnelige gründere kan selvfølgelig ha akkurat samme erfaring, men har ofte et annet yrkesliv og det … - vi har mindre innovasjon i området hvor kvinner er mange da, type helse. Men behovet er også veldig mye større, så det å stimulere til entreprenørskap generelt da blant unge, barn og unge av åpenbart av begge kjønn og - eller alle kjønn - og i et bredt mangfold. Det er viktig av mange grunner, ikke bare på grunn av oppstartsselskapene, men også fordi vi trenger entreprenørskaps- og innovasjonskultur inn i arbeidslivet og både i offentlig og privat sektor. Så det er et tilleggsmoment.
Men det er jo veldig interessant å spørre om … dere i Frøya Ventures er jo også et oppstartselskap. Og selv om dere har en veldig erfaren gruppe partnere og et formål som handler om å bidra til andres suksess, har dere også noen av de samme prosessene, vil jeg tro. Kan du ikke si litt - det er veldig interessant å tenke hva - hvordan fikk du og dere ideen om å starte ventureselskap? Det er jo ikke veldig ofte og mange sånne etableringer i Norge i løpet av et år?

Dybendal: Ja altså vi er jo … jeg er tidligere aksjemegler og jobbet på børsen. Og jeg jobbet også for den amerikanske børsen Nasdaq som megler, så jeg er interessert i Finans. Og så de andre damene jeg har med meg, Åshild Hanne Larsen og Ann-Christin Spone, de er også veldig oppegående. Og vi har jo jobbet i ganske mange år med å prøve å gjøre en forskjell både i forhold til å få flere jenter, helt fra barneskolealder til å bli mer interessert i teknologi og STEM-fag (science, technology, engineering, mathematics) til å jobbe med mangfold ut i næringslivet. Og så har vi brukt veldig mye tid på det, og så har vi sett at ja, vi gjør kanskje en forskjell på individuell basis, men vi får ikke til å gjøre en forskjell på systemnivå. Og det var da vi begynte å tenke, hva kan vi gjøre for å få til den systemendringen? Og da ble vi ganske enige om at nei for å få til en endring, så må du egentlig ha penger. Altså, du må ha kapital, for da har du makt til å gjøre endringer i oppstartsbedrifter og i styrer, og for å få kapital hva er den beste måten å rigge seg for å få til mest mulig endring? Og da diskuterte vi litt forskjellige løsninger, men vi landet på at det å ha et fond hvor du kan kjøre risikokapital inn og gå inn i mange selskaper, da vil du gjøre en ganske stor forskjell på systemnivå. Og da visste vi om venturekapital-selskaper og hvordan de jobber, da. Og da bestemte vi oss for det at da går vi for venture.

Haugli: Ja så gøy! Det trengs jo virkelig i Norge da, altså uavhengig av det. Den nisjen dere har valgt dere ut så er det ... Hvis vi ser ti år tilbake da, så er, var venture-scenen i Norge veldig skrinn … var veldig få, altså egentlig hele bredden da, lav investeringsgrad i oppstartsselskaper, og så kalles de som gjør det litt ulike ting. Men venture da, som et fellesbegrep da har hatt en vekst i Norge - og takk og pris for det. Så nå er det flere selskaper. Jeg synes jo det er veldig gøy det dere gjør, og det var veldig stas å ha dere på vår skaleringsdag hvor du holdt et veldig godt foredrag om nettopp om den reisen du nå også har snakket om og. Fascinerende, og jeg vil … opplevde også salen litt sånn, oi! Dette noe annerledes - dere kom med noe som var noe annet. Og jeg vet ikke hvordan du opplever det, men jeg håper at dere får den responsen bredt da, at dette trengs – en, og: dere er godt rustet for å gjøre det. Så det var håpet. Men spørsmålet mitt er egentlig, hva kan vi - kan vi gjøre noe mer sammen? Er det noe vi kan gjøre i Innovasjon Norge for å bidra til måloppnåelse for dere, og ikke minst det som er viktig for Norge da?

Dybendal: Det – tusen takk for at vi fikk lov til å komme på skaleringsdagen. Det var vi veldig glade for, for vi er jo også veldig opptatt av hvordan det offentlige og det private kan jobbe sammen for å få mer vekst innenfor risikokapital i Norge og hvordan man kan hente mer penger til Norge. Og vi ser jo at vi vil jo ikke klare det alene, og det handler jo litt om vårt mål om å gjøre en forskjell på systemnivå. Så vi håper jo at vi kan kanskje diskutere litt andre type oppsett i forhold til samarbeid mellom privat og offentlig sektor. Kanskje man kan se på hvordan man kan få ting til å gå litt raskere, for det går lang tid å sette opp et venutre capital-selskap. Og så tror vi også at i starten så skal det ikke så mye til for å få den snøballen til å rulle, men for et ventureselskap i oppstartsfasen, så er det liksom å komme over den første terskelen der som er litt krevende, for du skal ha ganske mye på plass. Og vi har jo sett at det er flere som har prøvd å sette opp venture som ikke har klart det og gitt seg. Så vi har prøvd og tatt noen læringer av det, og så har vi lært mye når vi har vært på denne reisen da. Så vi tror - det er klart du skal ha ganske store investeringer, men det er fra noen få aktører, så hvis du først klarer å få den ballen til å begynne å rulle, så tror vi at man kan få ganske god verdi på sikt. Og der er det jo flere ting man kan tenke på, og så kan man samarbeide om hvilke selskaper man kan investere i. Hvilke erfaringer har man gjort seg hos Innovasjon Norge, i forhold til hvilke innefarger erfaringer man har gjort seg hos Frøya Ventures. Kan man lage en sånn blueprint for å få i gang fond? Altså hvordan kan vi enda raskere hente enda mer penger? Og så er det klart at ... det er jo … venturefondene er store, men hvis du tenker på nasjonalt nivå så så vil det jo være kjempeviktig å hente ganske mye penger. Så det er viktig at flere lykkes for at det - også for at hele miljøet skal lykkes - så ville det være bra for alle. Og det å ta en diskusjon rundt deg om hvordan man kan jobbe sammen på nye måter tror jeg er kjempespennende.

Haugli: Veldig spennende, dette må vi jo ta en prat om når vi ikke er i podcaststudio. Men det er bare umiddelbart så - noen refleksjoner – og det ene er jo Frøya Ventures og for så vidt andre ventureselskaper, hvordan kan en aktør som Innovasjon Norge bidra til at dere får det armslaget dere trenger som selskap? Der er det noen veldig spennende modeller internasjonalt som som vi kan snakke om, og vi må jo snakke med våre oppdragsgivere om dette er noe vi kan få til. Men det er på en måte tilførsel av kapital da i en periode som gjør at selskapet kan få en raskere vekst som er på en måte bærende element i alle de modellene. Og her er det også E … det skjer masse i EU, altså Det europeiske investeringsfondet, som vi har inngått en ny avtale med nå, de driver jo med risikoavlastning og kan stille noen garantier, kan hende det er en verktøykasse som kan være relevant for dere. Så det er den ene sporet, det andre er de selskapene dere investerer i eller ønsker å investere i: Går det an å forenkle prosessene hos oss da, for å gi mer drahjelp til dem? Fordi dere er et oppegående fagmiljø, så er det mulig for oss å hvile i større grad på de vurderingene dere gjør istedenfor å gjøre separate vurderinger på toppen av det dere gjør, og det kan gå begge veier også. Det at vi kan gjøre vurderinger og så tenke OK, dette er kanskje en kandidat som kan være aktuell for Frøya. Dette har vi utprøvd i småskala, men noen norske ventureselskaper og dette snakker vi veldig gjerne mer om. Hvordan kan vi få til det? Dere kan få en - på en måte - dedikert kontaktperson hos oss. Det går an å være rask og effektiv, la være å spørre selskapene om samme informasjon flere ganger og så videre. Men det krever selvfølgelig tillit og et godt avtaleverk i bunn da. Så det er i hvert fall to spor.
Jeg tenker vi kan utforske mer da, og dette - til de som måtte høre på dette og representere andre ventureselskaper, så er dette selvsagt ikke forbeholdt Frøya, men vi trenger noen pilotselskaper som tør å gå foran og prøve ut nye ting og, og det er veldig viktig for det store oppdraget vårt da, med flere gode gründere og at vi får vekstselskaper i Norge, at vi faktisk har private investorer som tar risiko. Alt vi gjør skal utløse - fra Innovasjon Norge side - skal utløse private investeringer vi gjør ingenting alene og hovedregelen er at en krone fra Innovasjon Norge utløser nesten to kroner av investorer eller bedriftene selv da, og det må være slik.

Dybendal: Og så jeg tror det er et kjempepotensial i det du sier der. Hvordan man kan få eller bruke den offentlige kapitalen og kunnskapen til å på en måte få mer privat kapital - også fra utlandet - til å komme til Norge. Fordi det er veldig vanskelig å drive vekst hvis man ikke har den risikokapitalen. Man har jo sett noen plasser i verden som er veldig gode på det, Silicon Valley, for eksempel. Men jeg tenker også at det er viktig å komme i gang med piloter, sånn at man tar læring og at man tester litt forskjellige ting, for det kan være forskjellig modeller som fungerer bra. Så hadde det vært veldig, veldig gøy om Norge hadde blitt landet i verden som var best på kvinnelige gründere. For det er jo halvparten av alle ideene totalt som da egentlig ikke får finansiering, og det er jo veldig mange potensielt nye jobber og arbeidsplasser som ligger der, og det er veldig synd hvis det går tapt.

Programleder: Ja, det hadde vært fantastisk ... Vi nærmer oss rett og slett slutten på denne episoden -

Haugli: Nei, er det allerede nå?

Programleder: - og da har jeg egentlig lyst til å spørre deg Camilla om du har et råd eller en utfordring til Håkon til slutt for å, ja for å oppnå de målene som du er opptatt av?

Dybendal: Ja, jeg tenker en utfordring ville jo vært å starte en pilot og kanskje flere piloter. Men som et råd generelt, så … jeg vet jo at Innovasjon Norge jobber veldig mye med å fremme generelt verdiskapning og få til flere oppstartsbedrifter. Og det vi synes har vært veldig spennende er jo den siste rapporten som dere ba om, og det å prøve å teste ut i praksis noen av de rådene som kommer fra den rapporten, det tror jeg et råd fra meg.

Haugli: Så bra, tusen takk! Vel mottatt. Jeg opplever at vi både skal finne tid til å sette oss ned og snakke helt konkret om hvordan vi kan samspille i det viktige arbeidet dere gjør, og i det litt større ta egen medisin, og følge de anbefalingene vi har gitt i rapporten. Og så er det sånn at vi tenker, og vi har en internasjonal kontaktflate som også kan være av interesse for dere da - vi jobber jo med ... har jo blant annet en tilstedeværelse i Palo Alto eller London og New York, som er de tre liksom ledende innovasjonshubene i verden. Alle steder snakker vi med investorer, og det kan være mulig å gjøre noe koblinger da direkte mellom norske venture-miljøer som dere, og noen av de vi snakker med for å få økt fart på det. Så det er en lang liste egentlig med ting vi kan jobbe med. Det var utrolig hyggelig å ha det her i studio, og vi heier veldig på den viktige jobben dere gjør og gleder oss til å samarbeide med dere framover.

Dybendal: Tusen takk for at vi fikk komme.

Programleder: Da fikk vi en liten salgspitch fra Håkon til slutt her. Vi får sørge for at vi følger opp den. Takk skal du ha Camilla Dybendal, for at du var med oss. Du er en av gründerne og managing partner i Frøya Venture, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og dette er Innopodden. Vi høres igjen.

Tekstversjonen av episoden kommer senere.

Tekstversjonen kommer snart.

Tekstversjonen kommer om kort tid.

Gjest: Jørn Lyseggen, gründer av Meltwater og Shack 15

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Jørn Lyseggen fra Trysil startet det som nå er Meltwater i Oslo i 2001. Etter en stund flyttet han selskapet til San Francisco. Meltwater overvåker tradisjonelle og sosiale medier for 27 000 selskaper over hele verden, har 50 kontorer, 2300 ansatte og omsetter for fem milliarder kroner. De tok mål av seg til å bli størst i sin nisje, og det har de blitt. Jørn Lyseggen er nå gjest i vårt medium, hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Jørn Lyseggen.

Lyseggen: Takk skal du ha.

Programleder: Vi setter pris på å ha deg her. Vi hadde nylig gleden av å ha deg som gjest i vårt innovasjonstale-arrangement også, der du fortalte om dine erfaringer med å bygge et vekstselskap i USA. Men for lyttere som kanskje ikke kjenner Meltwater så godt, ta oss med tilbake til starten, da du etablerte det som først het Magenta og senere ble Meltwater. Hvordan var starten, og hva var det som gjorde at du tok med deg selskapet til USA?

Lyseggen: Ja, nei, det var jo en litt sånn enkel start. Vi var jo to karer og en kaffemaskin til å begynne med, og det er jo litt sånn alle selskaper, de starter i det små, ikke sant? Vi startet i et skur på Tjuvholmen. Det var før Tjuvholmen ble litt fancy, sånn som det er i dag. Det var litt gamle og nedslitte bygninger, men vi var jo veldig heldige. Vi fikk faktisk gratis kontorer av en tidligere kunde av meg. Så det var jo en flott start. Så jobbet vi jo for å etablere oss i Norge. Og jeg tror det er viktig å kunne etablere seg i hjemmemarkedet først, det er jo der man har størst forutsetninger for å lykkes, og hadde man ikke klart det, så var det kanskje ikke noe poeng å prøve å seg ute i den store verden.
Men etterhvert så flyttet vi til USA, eller det vil si jeg flyttet til USA. Selskapet fortsatte i Europa, men … og grunnen til at jeg flyttet til USA, det var jo at vi hadde en global ambisjon. Og skal man bli et globalt selskap, så må man på mange måter lykkes i USA …

Programleder: Og den ambisjonen var med deg fra starten av?

Lyseggen: Ja, det var med meg fra starten. Så tanken var å bli etablert i Norden først, så komme inn i de europeiske markene, UK og Tyskland, og når hadde vi kommet i gang med det, så var tiden inne for å dra til USA. Og den store visjonen var jo da å kunne erobre the mother of all markets, verdens mest kompetitive marked. Det var på en måte den store styrkeprøven.

Programleder: Og hvordan gikk det?

Lyseggen: Vel, til å begynne med så var det jo ganske vanskelig! Det er jo sånn at det er ganske ydmykende å etablere seg i hvert eneste land. Det er jo som å starte et selskap på nytt igjen hver gang. Det er veldig lite kredd du kan få, selv om du har lykkes i andre markeder. Hvert marked er det sånn, ja, ja, det er mulig du lykkes i Tyskland og England, men her er det jo helt andre greier. Og spesielt i USA så var vi jo veldig ydmyke, for Meltwater er jo på en måte en søkemotorteknologi, og det å eksportere søkemotorteknologi til USA virker jo litt som å gå i bekken etter vann, eller i hvert fall ambisiøst, da. Så vi slet jo litt til å begynne med, og ikke minst var det vanskelig å finne de riktige menneskene å ansette. Det var ikke så lett å overbevise de flinkeste i USA til å hoppe på et lite ukjent start-up fra Norge uten store venture backing, for vi var jo bootstrapped. Men så klarte vi til slutt å finne noen av de første riktige menneskene, og når du først finner de første, så klarte de å dra med seg de andre. Og da fikk vi ordentlig dreis på det. Så da ble jo USA den store vekstmotoren i selskapet.

Haugli: Jørn, kan ikke jeg bare hive meg inn her, altså dette skuret, bare for å hoppe tilbake til det, fordi sist vi traff hverandre, så var vi jo på et sted som heter Shack 15 - som du eier i San Francisco, som er for øvrig et helt fantastisk sted, jeg vet ikke om det er et co-working space, det er i alle fall et nydelig sted - som ligger helt nede ved fergestedet, fergekaia i San Francisco. Og det var i forbindelse med at kronprinsen var på besøk i California. Det var stas på alle måter, men dette skuret da, det er jeg opptatt av. Hva er tanken bak det, og hva slags sted er dette egentlig, Shack 15?

Lyseggen: Ja, nei, det var hyggelig. Det var et veldig bra arrangement, så det var veldig gøy at dere holdt det på Shack 15.

Haugli: Takk for at vi fikk lov, det var veldig bra for oss.

Lyseggen: Ja, nei, men det var veldig hyggelig. Spesielt å ha kronprinsen der også, ikke sant? Men Shack 15 er jo da en social club for entreprenører og early stage-investorer i San Francisco. Vi har 2000 medlemmer, så det har blitt et litt sånn landing pad for alle lokalt, og hengested for lokale mennesker, men også folk som kommer til Silicon Valley, så er det en soft landing. Og visjonen bak det var på en måte en lite som en lite nikk tilbake til vår enkle begynnelse. Vi var jo så heldige å få gratis kontorer in the early days, som jeg nevnte. Og det er litt å pay ... så ideen der er å pay it forward og hjelpe den neste generasjonen av startups med å tilby et sted hvor folk kan møte hverandre, folk kan møte hverandre, folk kan møte investorer, kanskje noen av de første kundene, og så videre.

Haugli: Er det norske selskaper der?

Lyseggen: Det er en rekke forskjellige selskaper der. En av selskapene er Tana, som reiser mye kapital. Jeg skal ikke ta noen ære for det de har gjort, men de har i hvert fall vært innom kontoret, og det er veldig mange andre som har vært der, som har funnet sine første investorer, funnet første ansatte, og så videre. Så det er veldig mye som skjer hele tiden.

Haugli: Fantastisk. All innovasjonsteori tilsier at det at folk er sammen, det utløser den type effekter. Og bare det å ha et sted, fysisk sted, har betydning, så dette er jo fantastisk at du gjør. Så, veldig flott.

Lyseggen: Nei, takk for det. Men det opplever vi også at det er et, kanskje spesielt etter covid, så er det et veldig stort behov for folk å møte hverandre. Og jeg kan jo si at når jeg kom til Silicon Valley selv i 2005, så var jeg jo ganske naiv. Jeg landet i San Francisco, og jeg synes det var helt fantastisk spennende, for jeg har jo vært en startup-person i Norden i mange år tidligere. Men når jeg landet i San Francisco, så følte jeg liksom at jeg var nesten på hellig jord, ikke sant? Og så kjørte jeg opp og ned 101, jeg vet ikke om dere kjenner 101, det er liksom den hovedveien der da. Men jeg kunne ikke finne Silicon Valley - for jeg trodde jo Silicon Valley var high-rise buildings, super cool, sexy, moderne greier, men det finnes jo ikke i hele tatt, Silicon Valley er jo en søvnig, søvnig … liksom, hva heter det? Suburb av San Francisco. Og når jeg prøvde å finne Silicon Valley så så tenkte jeg, hvor skal jeg gå? Hvor skal jeg gå for å finne alle disse spennende menneskene?
Og det er også litt tanken bak Shack 15, at det kan bli en litt soft landing, for alle som kommer til Silicon Valley, fra Norge eller andre land i Europa, Asia, til og med Afrika.

Programleder: Hvor ofte er du i Shack 15?

Lyseggen: Jeg sitter i Shack 15 og jobber hver eneste dag. Ja, absolutt.

Haugli: Jeg blir så nysgjerrig på også Silicon Valley, har det forandret seg siden 2007 til nå? Og i så fall hvordan?

Lyseggen: Silicon Valley endrer seg hele tiden, og de går jo … kaster på så nye bølger hele tiden, og det er jo både spennende - og litt overraskende, men alt som er nytt, det kaster folk seg etter, om det er investorer eller entreprenører eller hva det måtte være, men det er en enorm sult og appetitt på det som er nytt. - På det som kan på en måte endre verden. Og det er liksom, Silicon Valley er jo et helt unikt sted i verden, hvor folk har det audacity til å tro at to karer i en garasje …

Haugli: Eller et skur!

Lyseggen: … Eller et skur, kan endre verden. Og det er det ikke mange steder i verden som faktisk tror.

Haugli: Det er jo en helt utrolig høy andel av venturekapitalen i USA som fortsatt går gjennom, kan man si, Silicon Valley. Jeg har lest litt ulike tall, men typisk 60 prosent-ish. Og det er jo helt utrolig, apropos liten forstad til San Francisco. Men det sier jo noe om den kraften som ligger der, og som jo er også veldig inspirerende for oss som driver med tidligfase hjemme. Hva kan vi lære, hva tenker du, hvis det er noe hvis vi skulle ta med oss noe da, fra San Francisco og Silicon Valley til Norge som vi kanskje ikke har da, eller kanskje burde trenge mer av, hva kunne det være?

Lyseggen: Ja, det er et veldig godt spørsmål. Det er jo mange som har tenkt på hvordan man kan replikere Silicon Valley rundt omkring verden. Så det er jo mange teorier om dette her da, og jeg kan ikke si at jeg har liksom fasiten på det, men jeg har gjort meg noen tanker. For det første så tror jeg folk overvurderer litt grann viktigheten av Stanford og Berkeley.

Haugli: Ja, interessant.

Lyseggen: Veldig mange påpeker liksom, eller peker på disse universitetene, men ikke sant, selv Boston har jo kanskje enda mer universiteter. Harvard, MIT og så videre. Men jeg tror det er knyttet til to ting, og de to tingene er veldig nært koblet:
Silicon Valley er kanskje verdens viktigste talentmagnet. De har den luksusen at de klarer å tiltrekke seg verdens aller mest ambisiøse og innovative mennesker. Uansett hvor de er i verden. Det er fra Kina, India, Afrika, Latinamerika, Europa. Uansett hvor de kommer fra, så ønsker alle, i hvert fall innenfor IT-bransjen, å komme til Silicon Valley. Og det er en unfair advantage.
Og i forbindelse med det, så er det også den kultur, og den tror jeg, jeg vet ikke, kanskje var litt … lucky, men San Francisco er jo en sånn der counter-cultural historisk plass. Litt sånn flower power, du har Burning Man, det er litt sånn en counter-culture fundament som ligger i San Francisco. Og det koblet med at de hadde noen initielle, veldig store suksesser innenfor silicon, hvor man da bygde selskaper som utfordret status quo og så videre, har da over tid skapt en sånn enorm konsentrasjon av de viktigste innovasjonsselskapene, i hvert fall innenfor teknologi. Og det er jo en famous saying i Silicon Valley at suksessen til ventureselskaper er suksess. Det betyr at suksessen til ventureselskaper er at du har hatt tidligere suksess. Og Silicon Valley har jo litt grann hatt det. Men det er klart at den enorme tilgangen av nye talent hele tiden er jo en veldig viktig forsterkende faktor for å gjøre den innovasjonskraften i Silicon Valley sustainable. Og hvis du ser på de selskapene som har lykkes fra Silicon Valley, og som er de store selskapene i dag, så er nesten alle innvandrere.
Så jeg tror den viktigste faktoren for at Silicon Valley er så vellykket som det er, er rett og slett at det er en talent magnet, og at de har tilrettelagt for innvandring.

Haugli: Du skrev jo nylig i DN om debatten om entreprenørskap og skalering i Norge, og du ser jo litt utenfra, både med tanke på kronikken og mer generelt. Hva tenker du om Norge? Det er et stort spørsmål.

Lyseggen: Ja, det er et stort spørsmål. Det første jeg kan si er at dess lenger jeg har vært boende utenlands, desto mer stolt blir jeg faktisk av den norske modellen og det norske velferdssamfunnet. USA har jo mange fantastiske ting. Måten de heier frem vinnere på er jo fantastisk, men det er også en ganske dyster nedside i den amerikanske kulturen, hvor de tar veldig lite vare på de som ikke lykkes. Og det ser man jo nå i det amerikanske markedet, hvor det er stadig større forskjeller mellom de som haves og not haves, stadig større polarisering, og den polariseringen begynner jo å komme ut av kontroll, ikke sant? Så mitt perspektiv i Norge er jo at man blir glad og stolt over den norske modellen. Og jeg kan ikke si at jeg er så veldig involvert i alle debattene, men det er klart, selv i San Francisco har man jo hørt om debattene i Norge om skatt og skatteflyktninger og så videre, og det synes jeg er litt trist. Og på mange måter føler jeg liksom at den skattediskusjonen også er en veldig stor distraksjon i forhold til den - kanskje en av de viktigste debattene i Norge. Og det er liksom, hva skal vi gjøre etter oljen, på en måte?
Og det var litt det jeg skrev i kronikken min, og så er det … jeg tror det er veldig viktig å samles om en ordentlig visjon. Og i hvert fall som entreprenør, så kan jeg relatere til det, og i Silicon Valley så er det en saying, uten en visjon, så er en startup bare en svakere og mindre versjon av større selskaper. Og det synes jeg er en ganske telling, ikke sant?

Haugli: For det distruptive eller det utfordrer-elementet ligger jo i det å ha en visjon.

Lyseggen: Styrken er en visjon, ikke sant? Hvis du ikke har en visjon, så er det bare mindre og svakere. Og hvis ikke Norge klarer å skape en visjon, så er det bare mindre og svakere. Vi er et lite land.

Programleder: Men er det mulig for et land som Norge å ha en felles visjon?

Lyseggen: Ja, altså å skape en visjon er jo ikke enkelt. Det … alle som prøver å lage en visjon for et selskap, jeg vet jo det. Men det er jo ikke nødvendigvis slik at det er en eksakt vitenskap. Jeg tror det er viktig å velge noen områder som vi har naturlige forutsetninger for å lykkes, og som langsiktig har stort potensiale. Og ingen sitter på en krystallkule den ene veien, men på en måte er det viktig bare å velge – og velge bort. Så sier man, disse områdene skal vi fokusere på, og disse skal vi fokusere langsiktig på. Og i så måte så tror jeg liksom, hvis vi skal få det til, så tror jeg vi trenger en ordentlig ledelse. Det viktigste ansvaret for visjonen er den politiske ledelsen, som jeg ser det. Vi trenger en sterk politisk ledelse som jobber systematisk over tid med noe som Norge kan bli langsiktig. Og det som jeg kanskje synes er spennende, det er jo at det er andre som har lykkes. Kanskje virkelig litt rart. Skal vi i lille Norge - hva skal vi gjøre? Hvordan skal vi klare å hevde oss internasjonalt? Hvordan skal vi klare å lykkes? Vi er jo et lite land, ikke sant?

Programleder: Men du nevnte Dubai og Singapore som eksempel?

Lyseggen: Ja, ikke sant? Det er jo eksempel på noen som faktisk har lykkes, og Singapore for eksempel. De ble jo pelmet ut av Malaysia, og var litt lost og måtte … de var tvunget til å lage en visjon. Og Singapore, inneklemt mellom store aktører som Kina, Japan, India, de har klart, fordi de har en langsiktig strategisk visjon, å bygge seg opp som en nummer en talent magnet, og to regionalt kraftsenter for kapital og innovasjon. Så Singapore er jo på mange måter en go-to-place for alle som ønsker inn i Asia, og hele den den regionen. Og det er fantastisk. Og Singapore, de var to millioner mennesker, når de satte denne visjonen. I dag er de cirka seks millioner.

Haugli: Ja, omtrent som Norge, tror jeg.

Lyseggen: Ja, omtrent. På størrelse med Norge. Og så har du andre eksempler. Dubai, det var en ukjent by på 180 000 mennesker, når de fant olje. Og så var det noen som tenkte langsiktig og besluttet at vi må diversifisere, for den oljen kommer ikke til å vare. Nå har vi vært så heldige at vi har funnet olje, la oss bruke de inntektene til å bygge opp noe som vi kan leve på in the long run. Den første skyskrapen i Dubai, den ble satt opp i 1978. Og nå er Dubai en by på fire millioner mennesker, og er blitt et regionalt kraftsenter for finans og innovasjon, og også en talent magnet globalt. Så det synes jeg er veldig spennende, og det er liksom, hvertfall som entreprenør, så synes jeg det er kjempegøy å se at det er noen som på en måte ikke har de naturlige forutsetningene til å bli veldig, vellykket, men som på grunn av visjon og langsiktig arbeid lykkes til tross for at det er en underdog. Det er på en måte hele den gründervisjonen i seg selv, ikke sant?
Og ser man på Norge da, så har man … jeg tror Norge faktisk har veldig gode forutsetninger for å ta en tilsvarende posisjon i Europa og bli en talent magnet og kraftsenter i Europa for innovasjon og teknologi. Og grunnen til at jeg tror det er liksom jeg tror vi har, for det første så har vi liksom mange bedre forutsetninger enn det Singapore og Dubai egentlig hadde når de startet. Norge er jo et veldig velfungerende samfunn. Alle som bor i USA i dag kan i hvert fall bekrefte det. Men ting fungerer her, ikke sant? Vi har verdens beste helsevesen og utdannelse. Det er kanskje lett å klage over de tingene man har i Norge, men objektivt sett så har vi noen av verdens beste helsevesen og utdannelse, og mye mer enn folk kan drømme om i mesteparten av verden. Vi er verdens mest familievennlige land, og alle som får barn vet jo hvor vanskelig det er å jonglere både det å reise en familie og lykkes karrieremessig. Og så har vi også luksusen av en helt fantastisk natur. Etter covid, så dro jeg til Lofoten for første gang og jeg må si at Lofoten er kanskje en av de vakreste plassene i hele verden. Og så er det ikke sånn at man må dra til Lofoten heller, er man i Oslo så har man Nordmarka, naturen er tilgjengelig for alle, og spesielt i de nye generasjonene som vokser opp … det å ha tilgang til natur og få lov til å ta del i den, det er noe som de nye generasjonene setter veldig pris på. Så med det som utgangspunkt, så har vi på mange måter naturlige forutsetninger for å bli en talentmagnet. Men det vi da selvfølgelig må legge til rette, er hvorfor skal folk komme til Norge? Så jeg tror vi trenger en veldig sterk strategi for innvandring, eller immigration.

Programleder: Ja, for det er jo en av de store utfordringene at vi har faktisk ikke tilgjengelig de menneskene vi trenger?

Lyseggen: Ikke sant? Vi er for få mennesker, vi er et lite land. Men vi har forutsetninger for å tiltrekke oss mennesker. Og som jeg skrev i kronikken min, hvis Dubai klarer å tiltrekke seg folk til en ugjestmild ørken, så burde jo vi klare det her i Norge. Men jeg tror vi trenger en ordentlig innvandringsstrategi, og da selvfølgelig av kvalifiserte mennesker, og den første innvandringen som trengs, tror jeg, er å få alle nordmenn i Sveits tilbake.

Haugli: Ja, hvordan skal man gjøre det?

Lyseggen: Nei, jeg vet ikke hva man skal gjøre, og jeg kan ikke noe om norsk skattepolitikk, men det jeg vil si er at uansett hvem som vinner valget til høsten, så må det være en av de høyeste prioritetene å få nordmennene i Sveits bak til Norge. Fordi vi er jo få mennesker, og vi trenger alle. Og de mennesker som er i Sveits, uansett hva man tenker, så er jo de ressurssterke mennesker. Så det er jo stor tap for Norge at de ikke er i Norge. Det andre er jo selvfølgelig å tilrettelegge for oppholdstillatelse og arbeidstillatelse for kvalifisert kompetanse. Sånn at det er veldig enkelt og ukomplisert å komme til Norge og få jobb og så videre.
Jeg kan ikke nok om det, men det er mange som har ekspertise på det, så hvis vi tilrettelegger for det - digitale nomader og alt det som skjer, det er mange som jobber strategisk med det, det burde vi også gjøre i Norge. Og i tillegg så føler jeg også at det er veldig viktig med infrastruktur. Singapore og Dubai har vært veldig strategiske med å bygge flyplasser og flyselskaper. De har noen av verdens beste flyselskaper. Og jeg så i avisen her om dagen at Norge har faktisk blitt en eier i Norwegian. Det synes jeg er veldig bra. Jeg tror vi må investere ordentlig i Norwegian. Vi må ha direkte flights til alle viktige marker i verden. Og når Norwegian var på sitt beste, så hadde de jo til og med direkte flights til Oakland i San Francisco. Og da hørte jeg plutselig, at det var mange som dro til Norge på ferie, og fordi det var spennende, og fordi det var liksom veldig bra fly, og fornuftige priser. Og det å liksom komme til Norge i dag, er litt sånn tungt faktisk. Jeg merker det selv - fra San Francisco jeg må liksom innom London eller København eller Amsterdam og det gjør det liksom ekstra trådt, og disse tingene - hører kanskje litt banalt ut - men jeg tror det er veldig viktig. Så det ene er immigration, jeg tror også det er veldig viktig å bygge broer til de store markedene. Og det er mange måter å gjøre det på. Men jeg tror, fordi Norge har en unik fordel gjennom sitt oljefond, så tror jeg … vi investerer jo veldig mye i dag i utlandet, og det er jo veldig bra, og jeg kan ikke nok om det, men det er jo forståelig at man ikke må investere for mye i Norge, da. Men jeg tror hvis man investerer veldig strategisk i internasjonale ventureselskaper, så har man faktisk bygget opp broer til de store markedene. Hvis man investerer i de beste ventureselskapene i de viktigste markedene, så får jo plutselig norske selskaper en naturlig varm velkomst i de markedene. De ventureselskapene lykkes fordi de har godt kontaktnettverk, de har god kompetanse, og kan hjelpe til å reise videre funding i de markedene. Så hvis vi strategisk investerer i slike fond, som i utgangspunktet skal gi oss to-tre ganger pengene uansett, så det bør jo være en bra investering, så vil det jo være ekstremt verdifullt for norske selskaper. Gründere, start-ups og scale-ups.
Og litt apropos i forhold til det: alle de store ventureselskapene i USA og Silicon Valley, de drar jevnlig til Dubai, til Saudi-Arabia og Singapore for å hente penger. Så hvis Norge var strategisk i forhold til hvordan de plasserte oljepengene sine, så ville de komme også til Norge. Og tilsvarende så tror jeg det er viktig også at vi bygger sterke partnerskap

med universiteter i utlandet. Så vi snakket litt om visjonen, at vi må velge noen områder som er veldig bra for oss. La oss velge, uansett om vi velger, robotics, cybersecurity, ocean tech eller medtech, la oss velge de universitetene i verden som er de fremste innenfor de områdene. Og så jobber vi strategisk med å bygge opp våre egne forskningsmiljøer, men da i sterk allianse med de internasjonale forskningsmiljøene. Og så organiserer vi de beste konferansene i verden innenfor disse spesifikke sektorene. De holder da selvfølgelig i Norge. Da kan alle fly hit til Norge med direkte flighter. Da blir det på en måte sånn at de konferansene må alle være på. Hvis vi har laget de beste konferansene, så må folk være der. På den måten får vi tilgang til de beste folkene innenfor de ulike sektorene som vi fokuserer på. Da kan vi ha konferanser på forskning. Og da kan vi ha konferanser på forskning, vi kan ha konferanser på liksom, på selve … bransjekonferanser, så liksom de som er kommersielle aktører kommer, og så kan vi ha liksom, ja, bare vi er flinke nok til å tenke liksom på hvilke sektorer vi faktisk ønsker å spesialisere oss.

Haugli: Jeg synes vi aner konturen av en visjon for Norge, i det du sier. Det er utrolig inspirerende! Og litt sånn grei påminnelse det her med Dubai og Singapore, for å hoppe tilbake dit. Ikke sant, det er jo vi … mange av diskusjonene i Norge går jo på hva vi har naturgitte fortrinn til å lykkes med, og det er jo åpenbart en fordel, og ikke sant, gir oss noen styrker. Men det er jo en rekke områder hvor vi ikke har naturgitte fortrinn, og som vi også kan lykkes på, som du nevner da. Robotics for eksempel - det er jo klart, det hjelper jo kanskje å ha litt dyp i Nordsjøen da, hvor man kan sende noe robotikk ned og høste noen erfaringer som ikke er tilgjengelige for alle andre. Men selve teknologien er ikke vi noe bedre rustet til å ta. Og likevel, lykkes norske bedrifter innenfor nisjer. Mikrobrikker er jo et eksempel på det, hvor Norge har sterke kunnskapsmiljøer, og så blir det en betydelig industri. Så det å ikke se seg blind, tenker jeg, på at det skal bare være områder hvor naturen har lagt til rette for at vi skal lykkes, men at vi har motet også til å si det er noen områder hvor hva skal vi si, kulturen eller menneskene har frembrakt noe kunnskapsmessig som vi kan bygge på, det tenker jeg er et veldig viktig budskap da.

Lyseggen: Jeg synes det er helt riktig at … En ting er naturen, men Norge er jo et veldig automatisert samfunn. Vi er jo veldig flinke på teknologi og på kompetanse. Når jeg forteller folk at i Norge så leverer folk skatten sin og bekrefter på SMS, så tror de ikke på meg omtrent. Jeg tror det er på en måte det er en venn-diagrammet mellom hva vi her naturlige foresetninger til og hva tror vi er store fremtidige opportuniteter som vi har like gode forutsetninger som alle andre til å lykkes. Og jeg tror det vi ser på robotics, det er jo et eksempel. Det er sektoren innenfor AI som vi kan bestemme oss for å spesialisere oss på. For eksempel cyber security, som kanskje kommer til å bli en av de viktigste områdene for AI. Hvorfor ikke?

Haugli: Ja, og noe vi ikke har snakket så mye om er jo tillit, som det norske samfunnet er gjennomsyret av. Og ikke bare har vi tillit til hverandre, men når vi måler hva Norge er kjent for ute i verden, så er det også dette med at man har tillit til norske produkter og norske tjenester. Jeg tenker på at det gir muligheter for cybersikkerhet, men typisk sånn datalagring for eksempel, altså det at dataen er trygt lagret i Norge, der har vi en fordel. Dette er jo kun konkurransefortrinn, så - jeg vil ikke fornærme noen - men det er kanskje litt lite bevissthet rundt disse konkurransefortrinnene, det kulturelle kontra det med havet for eksempel, som jeg tror vi har et godt og helt nødvendig bevisst forhold til.

Lyseggen: Jeg synes det var faktisk et veldig godt poeng. I disse dager så er man litt skeptisk til kinesiske selskaper, kanskje. Man er også skeptisk til amerikanske selskaper. De som er opptatt av personverden liker jo ikke at amerikanerne kan liksom - myndighetene kan plukke data fra Facebook og så videre. Det kan de i dag.

Haugli: Ja, de vet jo alt om oss.

Lyseggen: De vet alt, ikke sant? Så det synes jeg er et kjempegodt poeng. Og der har jo Europa på mange måter vært i toneangivende, ikke sant? Når jeg kom til USA i 2005, så når jeg snakket om privacy, så bare lo folk av meg. Og da var det sånn, forget privacy, it's all about transparency. Men så skjedde jo Cambridge Analytica, og da snudde jo tonen, og da ble folk litt bevisst med at privacy er faktisk veldig viktig. Og Apple har jo vært veldig bevisste på å fokusere på privacy som er et konkurransefortrinn i forhold til andre så det poenget du snakker om tillit, det er kjempebra det er faktisk noe som Norge har forutsetning for å bygge på.

Programleder: Det er en del utfordringer for både deg og andre som representerer det offentlige Norge her da, Håkon?

Haugli: Men først og fremst inspirasjon synes jeg. Altså både det at Jørn har lykkes med å skape denne fantastiske bedriften da, med utgangspunkt i Norge da, i et skur på Tjuvholmen som vi har lært, og har tatt det med seg hele den pay it forward-kulturen, og jeg synes også det du tegner et riss av da, som Norge kan lykkes med, det er veldig inspirerende. Og først og fremst bensin da, til hva vi kan gjøre sammen i Norge. Innovasjon Norge gjør jo ingenting alene, vi gjør jo alt i samarbeid med andre deler av det økosystemet, så jeg håper mange lytter og finner tilsvarende inspirasjon som jeg har funnet av det Jørn sier. Og veldig gøy både at du var med på Innovasjonstalen, og at du valgte å være med her i dag.

Lyseggen: Ja, takk. Det var veldig hyggelig det. Takk for at dere hadde meg.

Programleder: Takk skal du ha for at du var med oss, Jørn Lyseggen, grunnlegger og hovedpersonen bak Meltwater. Og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og dette var Innopodden. Vi høres igjen.

Denne oppsummeringen er utarbeidet av kunstig intelligens. Innholdet er kvalitetssikret av ansatte i Innovasjon Norge.

Gjest: Janne Aas-Jakobsen, gründer og CEO i Consigli

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programlederen introduserer temaet: Kvinnelige gründere i Norge møter flere hindringer enn andre, og i denne episoden møter vi en av dem. Janne Aas-Jakobsen er gründer av Consigli, et selskap som bruker KI for å effektivisere byggeprosjekter.

Selskapets status og mål

Programleder: Gi oss et bilde av hvor selskapet står hen.

Aas-Jakobsen: To ting er viktig: Ta globale markedsandeler før konkurrentene kommer, og ikke bli akterutseilt teknologisk.

Haugli: Og hvordan går det med de to tingene?

Aas-Jakobsen: Det går bra. Vi har skikkelig bra folk, og det er det som kreves.

Aas-Jakobsen forklarer at Consigli har 42 ansatte og mange «agenter» som jobber for flere kunder. Hun mener antall ansatte ikke er et godt suksessmål for fremtiden. AI-agentene finner byggeprosjekter globalt, tar kontakt med beslutningstakere via LinkedIn og e-post, og tar notater og oppsummerer møter.

Markedsutvikling og internasjonalisering

Consigli startet i Norge, men så behovet for å ekspandere internasjonalt, spesielt til England, som er et globalt knutepunkt for eiendomskapital. Aas-Jakobsen beskriver utfordringer med skatt og nødvendigheten av å være fysisk til stede i nye markeder.

Teknologi og produkt

Consigli har utviklet en «selvprosjekterende ingeniør», en AI-agent som prosjekterer alle tekniske fag i et bygg på 2–3 dager, mot tidligere 6–24 måneder. Løsningen gir byggherren et komplett underlag for å hente inn bindende tilbud fra entreprenører. Alternativet tidligere var å leie inn mange ulike rådgivere og bruke mye tid og ressurser.

Effektivisering og bærekraft

Consigli garanterer minst 20 prosent reduksjon i materialforbruk i prosjekter, og har konkrete eksempler fra store boligprosjekter i England. AI-løsningen lærer av tidligere feil og optimaliserer plassering av tekniske installasjoner, noe som gir både økonomiske og miljømessige gevinster.

Bransjeutfordringer og kultur

Aas-Jakobsen peker på at rådgiverbransjen har insentiver for å selge timer og lisenser, ikke nødvendigvis for å effektivisere. Hun mener Norge har en kultur som er skeptisk til kommersialisering og at ingeniører ofte er risikoaverse, mens markeder som England og Singapore er mer modne for å ta i bruk ny teknologi.

Suksess handler om å få markedet til å ta i bruk løsningen, ikke bare å utvikle teknologi. Aas-Jakobsen fremhever viktigheten av å ansette riktige folk, tørre å si opp, og å bruke lite penger for å komme langt. Hun advarer mot å la seg forlede av venturekapital og anbefaler å bygge solid og kundedrevet.

Avslutning og fremtidsperspektiv

Haugli og Aas-Jakobsen diskuterer Norges evne til å ta i bruk kunstig intelligens og behovet for å tenke globalt fra start. Aas-Jakobsen avslutter med å si at Consigli har ansatte fra hele verden, men at det norske systemet gjør det vanskelig å tiltrekke og beholde internasjonale talenter.

Gjest: Marit Wetterhus, gründer og CEO i Capassa

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende driektør og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Capassa har som mål å bli den ledende plattformen for økonomistyring for små og mellomstore bedrifter, og å gjøre det mer tilgjengelig og forståelig for eierne. Marit Wetterhus er gründer, sjef og gjest i Innopodden. Håkon Haugli og jeg, Kjetil Svorkmo Bergmann forsøker også å forstå.

Velkommen til Innopodden, Marit Wetterhus.

Wettrehus: Tusen takk.

Programleder: Vi setter pris på å ha deg her. Du leder Capassa, som beskriver seg selv som et selskap som er dedikert til å hjelpe små og mellomstore bedrifter med å lykkes i en stadig mer digitalisert og konkurransedyktig forretningsverden. Hva er det de trenger deres hjelp til?

Wettrehus: SMB-ene de er jo hjertet i økonomien både i Norge og det i det meste av den vestlige verden. For å vise hva vi driver med, så har jeg lyst til å ta en liten fortelling fra en kunde som fortalte meg for litt siden - han er bedriftsleder, leder et raskt voksende enn raskt voksende bedrift, store kunder, gode gode inntekter, teamet funker alt er bra, og på papiret så ser dette helt strålende ut. Og så får han en telefon. Og da er det noen som påpeker at det er noen utfordringer med likviditeten, og så begynner han å grave i egne tall. Og så ser han shit, dette er ikke bra. Han har utestående fakturaer. Det er økte kostnader og du har momsen som må betales i løpet av de neste to ukene. Det er skikkelig krise. Og så setter han seg ned, og så tenker han: Hvordan kan dette skje? Og så ser han da at han ser på tallene sine i kanskje en gang i måneden, kanskje hver annen måned. Regnskapsføreren de er ofte cirka en måned eller to på etterskudd, så han har jo da ikke tilgang til oppdatert og korrekt finansiell innsikt.
Han ble Capassa-kunde, ombordet på under to minutter, koblet opp selskapet og alt sammen som sagt på under to minutter. Og hadde da hadde da full innsikt, og vi har da egne dashboard med alt av informasjon også da et spesifikt dashbord for likviditet, slik at han da plutselig har full oversikt over sitt kontantforbruk - eller det man kaller burn rate på nynorsk – arbeidskapitalen, kontantstrøm fra drift og fri kontantstrøm, så alt det, daglig oppdatert. Han har da full oversikt og kan rett og slett justere kursen umiddelbart. Og det han da gjorde når han kom inn var jo selvfølgelig da å stille spørsmålet til AI-agenten, den digitale CFO-en, hvordan forbedrer jeg likviditeten i dette selskapet? Og fikk da svar på veldig konkret hvordan man kan gjøre det. Sørge for at man får ut fakturaene tidlig, raskere innbetalinger og selvfølgelig: skyv på de kostnadene som er mulig å skyve på.

Haugli: Du bare skyte inn her fra siden: Du har dere har faktisk en AI-CFO som bor i systemet?

Wettrehus: Ja. Det har vi.

Haugli: Så gøy! Veldig bra. Den - er den sånn som man kan snakke med?

Wettrehus: Den kan du snakke med på lik linje med andre agenter, men det er klart at vår agent er veldig fokusert på økonomi. Og den er veldig fokusert på - den liker regnskap, og den liker den liker å ha … den har veldig god oversikt over hva som skjer i Norge innenfor faget - for det er klart at for vår del så er det jo viktig at våre kunder har god kontroll på økonomien. De skal ha god kontroll på historien. De skal ha god kontroll på dagen i dag, men de skal også kunne se fremover. Med prognoser og budsjetter, og det er selvfølgelig viktig, og. det er derfor vi egentlig bygget Capassa. Det er for at SMB-ene skal slippe å oppleve slike vanskelige situasjoner, for det er faktisk mulig å unngå, og jeg må jo si at det selv har jeg ... dette er fjerde selskapet mitt. Jeg har sittet litt …

Haugli: Trommevirvel … dette liker vi godt å høre.

Wettrehus: Jeg har sittet i mange styrer, og så altså børsnoterte og unoterte, og jeg har investert en del i selskaper opp igjennom. Og det jeg egentlig har gjort er at jeg har bygget det jeg har trengt selv, hele veien. Så kan vel hånden på hjertet si at alle unoterte selskap er trenger Capassa.

Haugli: Ja, så bra. Du hvorfor heter selskapet Capassa?

Wettrehus: Åh … det navnet det ble bestemt på SMS. Navnene betyr … altså, vi har en god venn av selskapet som har mange gode ideer, og tanken var vel … investere, altså capex investeringer Que pasa - hva skjer - på spansk? Hva skjer med investeringene dine? Så ble det da Capasa. Jeg fikk da melding med Capasa med en s på SMS, sjekket umiddelbart om domenet dot com var ledig. Det var det ikke. Sendte melding tilbake på SMS at det var ikke et navn som vi skal ha, for det er ikke ... ja, likte egentlig ikke navnet heller, og så fikk jeg da melding tilbake, men hva med to s-er? Og så sjekket jeg at domenet - og det var ledig. Jeg kjøpte domenet umiddelbart. Skal sies at jeg etterpå gjorde et liten Google-søk for å finne ut om det betyr noe negativt. Det gjør det jo ikke. Det betyr jo egentlig ... det er bare navnet på et tre eller en busk i Sør-Amerika, og det lever vi fint med.

Haugli: Ja – oi, så kul historie! Også, jeg tenker litt sånn … kapasitet og, at man får den assosiasjonen også. Det er litt sånn bygge kapasitet.

Wettrehus: Ja det er det absolutt. Vi prøver jo i hvert fall.

Programleder: A pro pos kapasitet: Dere er 16 ansatte nå, hvor står selskapet hen? Er dere i en vekstfase eller hvordan går det?

Wettrehus: Ja, vi er … altsåv vi opplever vel i disse dager at altså … vi har brukt mye tid på utvikling. Vi har funnet oss selv hele veien, og det da må man sette tæring etter næring, men stadig flere finner ut om oss. Vi har hittil vært litt sånn verdens beste bevarte hemmelighet, men vi er nå ute i markedet, og stadig flere som sagt, oppdager oss og målet vårt er å vokse videre. Rett og slett.

Haugli: I Norge? Internasjonalt?

Wettrehus: Vi skal vi har jo liksom tenkt at vi skal klare Norge selv, og så har vi allerede nå startet planleggingen for å gå ut av Norge. Altså, Norge er jo et veldig lite land. Det er veldig organisert her, og det er veldig bra i forhold til teknologi og digitalisering. Men det er jo veldig, veldig lite, det er jo veldig få selskaper her i forhold til andre markeder.

Programleder: Men dere retter jo da spesielt mot små og mellomstore bedrifter. Hvilke utfordringer og behov er det de har som er annerledes enn det store selskaper her når de skal styre økonomien sin?

Wettrehus: Altså, store selskaper de har jo råd til å leie inn de dyre, flotte, fine konsulentene, og de har også råd til å betale for flotte systemer som kan gjøre både det ene og det andre. Det har ikke små mellomstore bedrifter, og nettopp derfor er man avhengig av at hvis man skal klare å sørge for … altså små og mellomstore bedrifter har jo samme de har samme behov som de store i forhold til å ha innsikt i egen hverdag og i sin egen økonomi. Men det er mye vanskeligere for de, fordi at de har ikke råd til disse store flotte systemene, og nettopp derfor har jo vi - det er jo en av grunnene til at vi startet Capassa, fordi at vi det er viktig, liksom at man «level the playing field,» for de skal jo … skal de ha muligheten til å vokse, så trenger de samme innsikten, men for at du skal kunne gi de den innsikten så må du bygge systemet helt annerledes. Du må ha en helautomatisert plattform, og det tror jeg vel er en av grunnene til at det er lettere for oss i Capassa, som er et forholdsvis nyoppstartet selskap, fordi at vi vi har ikke med oss legacy-teknologi, som mange av de de store bankene finansaktørene sliter med.

Haugli: Det er interessant perspektiv det der med å … som du … altså den historien du forteller og da, hvis vi ser jo mange bedrifter hvert år i Innovasjon Norge og noen av de som det ikke går bra med da. Det er ofte litt sånn frustrerende, banale ting da som spenner bein på bedrifter, og det med … dette med likviditet er jo absolutt et poeng, med type … sånn … moms - plutselig får man en momsregning man ikke har planlagt for. Sånne ting da, så man kan tenke, «men hvorfor i all verden hadde det ikke evne til å se dette for tre-fire måneder siden og kunne ta høyde for det? Og så vipper det faktisk selskaper over i en vanskelig situasjon, i verste fall konkurs. Og det hjelper jo dere med da, å nettopp adressere det problemet, så det har jo liksom denne vekst-dimensjonen, altså grunnlaget for at andre kan lykkes. Det liker jeg utrolig godt å høre, må jeg si. Veldig bra.

Wettrehus: Jo da og så er det jo noe med det, altså. Vårt mål er jo - for å bygge videre på dette som du nevnte rundt små og mellomstore bedrifter - altså vi ønsker å revolusjonere økonomifunksjonen for små og mellomstore bedrifter. For det er jo … det er jo sånn at alle menneskene som jobber både i og rundt unoterte selskaper, de trenger jo tilgang til informasjon for å kunne bistå og hjelpe bedriftene å vokse. For det er jo det som er målet vårt, målet er jo å kunne vokse bedrifter. Og det er klart at hvis du da alltid har tilgang til alltid oppdatert korrekt og transparent finansiell informasjon, sånn at du kan ta de gode beslutningene, så er det veldig mye enklere å drive et selskap. Og det er klart at dette med likviditet det er jo … det er ikke bare små og mellomstore bedrifter som går konkurs på grunn av mangel på likviditet. Og så er det ikke sånn at vi nødvendigvis kan fjerne likviditetsutfordringer for selskapet. Men det vi gjør, er at vi gir de prognoser for fremtiden. Vi hjelper de å sørge for at de har ... at de har prognosebudsjetter, sånn at de hele tiden vet hvordan de ligger an, og så er det jo så mye enklere hvis du hvis du faktisk vet at om seks måneder så går du tom for penger, fordi da må du ta grep i dag, så er det mye lettere å være proaktiv og ta gode beslutninger basert på selskapet eller for selskapet. Og det er veldig mye lettere å komme til en finansinstitusjon og si at du om seks måneder så trenger vi midler, enn å komme og si at du, shit, jeg er tom for penger før det er krise for selskapet.

Programleder: Hvem er de viktigste konkurrentene deres? Vi kjenner jo til regnskapssystemer - og det er kanskje ikke riktig å kalle dem det alle sammen en gang, men - men sånn som SAP og Unit 4 eller Agresso og Xledger og Power Office - er dette konkurrenter av dere? Eller er de noen som leverer data inn i systemet deres?

Wettrehus: Veldig bra spørsmål. Her har jeg lyst til å først ta utgangspunkt i hva er målet for et regnskapssystem? I Norge så er det lovpålagt. Du må ha et regnskapssystem, alle selskaper må det. Og målet for et regnskapssystem det er faktisk en ting, det er at selskapet rapporterer riktige tall, sånn at staten får sine skatter og avgifter. Det er det regnskapsføreren er opptatt av, det er det revisoren er opptatt av, og det er det som er fokus. I Capassa så har vi fokus på økonomistyring - igjen for at menneskene da som jobber i og rundt bedriften skal forstå hva som faktisk skjer. Så vi … det vi gjør, er at vi henter data fra regnskapssystemet og vi ikke bare regnskapssystemet, vi henter fra Brønnøysund og en hel del andre steder også, men det vi da gjør er at vi vi henter data fra mange ulike steder, og så presenterer vi de dataene for kunden på en måte som gjør at kunden faktisk skjønner. Det er liksom - i stedet for at du får ut masse tall, så er det grafer, det er forklaringer, det er på en måte en mye mer forenklet forståelse av hverdagen. I tillegg til det så er det jo veldig få selskaper som ønsker å slippe hvem som helst inn i regnskapssystemet sitt, og dette handler om å dele data. Og der er det stor forskjell på oss, fordi at vi er jo opptatt av at alle som jobber med å hjelpe selskapet skal få tilgang til informasjon. Så det vi har i vårt i vårt system er det vi har noe som heter rollestyrt tilgangskontroll, og det gjør at når du du kan invitere noen inn, og så kan du så du kan invitere styremedlemmene dine, du kan invitere investorene dine, du kan invitere regnskapsføreren inn i systemet, og så vil man da jobbe ut i fra det samme datagrunnlaget. Og det vi da gjør er at vi presenterer dataene ulikt for investorene. De vil ha ting på sin måte, og da presenterer vi det på den måten til investorene, uten at administrasjonen i selskapet trenger å løfte en finger. Og du kan tenke deg hvis du skal ut og hente ekstern kapital, så er det en veldig, veldig deilig greie. Vi har fått flere kunder nå som bruker oss egentlig bare som en due dilligence-verktøy, fordi at de ser at det er en fantastisk måte å få tilgang til mye data raskt. Så er det jo sånn da at disse … i Capassa så er det sånn at jo flere selskaper eller du har i systemet vårt, jo bedre blir systemet egentlig å bruke. Vi pleier å si at vi hjelper kundene våre med å finansiere ... vi gir de finansiell superpower. Men når det gjelder konkurrenter, så er vår største konkurrent, det er Excel og manuelt arbeid.

Programleder: Ja, akkurat.

Haugli: Ja, akkurat. Jeg tenker jeg tenkter litt sånn PowerPoint også, altså investordialogen som ofte er basert på … sikkert et Excel-ark i bånn da, som presenteres i en PowerPoint. Interessant, veldig spennende å høre.

Wettrehus: Det de ofte … det mange av våre kunder gjør nå, er at de tar ut grafene fra Capassa, og så presenterer det i en PowerPoint. Og det det kan du også gjøre, men det enkleste er jo å gi å gi de tilgang, fordi da trenger du ikke å tenke på det. Og det er klart at vi har jo heleautomatisert rapportering, og du kan jo tenke deg hvis du … altså finansiell rapportering er jo noe de fleste selskaper må gjøre, og det er veldig mange av våre kunder som er veldig glad for at vi har helautomatisert det, fordi da trenger de ikke å tenke på det da.

Programleder: Og som en del av dette, så får de også noe som heter en Capassa-score. Hva er det?

Wettrehus: Ja det er … jeg regner med, dere vet hva en kreditt score er, ikke sant? Og kredittscore, det er jo selskaper som setter en score på andre selskaper. Det som disse kredittscoreselskapene gjør, det er at de bruker reviderte tall. Og reviderte tall, det er jo nå tallene fra 2023. Nå vet ikke jeg med dere, men for de fleste små og mellomstore selskaper, så kan det ha skjedd en del ting siden 2023, men … så det vi gjør i Capassa er at vi har … det er … det vi bruker ... vi bruker de tallene som ble synket i natt, så tallene er alltid oppdatert, så Capassa-scoren er oppdatert. Det er egentlig - altså det er et tall fra null til 10. Forteller deg litt om hvordan du gjør det, litt sånn benchmarking i forhold til i forhold til konkurrentene dine. Så det er egentlig bare en, altså en moderne økonomisk vurdering i nesten sanntid.

Haugli: Ja, det er veldig viktig poeng da, for det er 1,5 års lag omtrent faktisk, fra reviderte 2023-tall og så nå revidere 2024-regnskapet mens du har 2025 eller … liksom i natt, liksom.

Wettrehus: Nei, jeg har i natt jeg tallene fra i natt, og i tillegg til det så vet jo vi også … vi vet jo også hvor god er dette selskapet til å sende ut fakturaene i tide, til å betale regninger, så vi har mye mer informasjon om hvordan selskap et er til å drifte seg selv? Og det er jo ikke så lett for de fleste andre å få den type informasjon.

Programleder: Du nevnte jo den digitale CFO-en deres, og du var inne på dette med at løsningen eller programmet blir bedre over tid når dere er flere bedrifter inn i det. Fortell oss litt mer om hvordan dere bruker kunstig intelligens.

Wettrehus: Altså kunstig intelligens er jo en - på godt nynorsk - game changer, altså det er - og vi har jo det heleintegrert i vårt system. Det gjør jo at - ikke sant, du kan stille spørsmål direkte inn til den digitale CFO-en og få svar umiddelbart både om det er økonomi eller om det er ting om appen eller - ikke sant? Så er det sånn … selv om altså hvor applikasjonen er laget for de som ikke nødvendigvis har gått på Handelshøyskolen eller BI, men allikevel så er det … la oss si det sånn, det er ikke alle de heller som husker akkurat hvordan du regner arbeidskapitalen. Så alle disse tingene her det kan du stille spørsmål om til direkte til den digitale CFO-en eller AI-agenten. Men vi bruker jo også veldig mye maskinlæring, og så bruker vi mye algoritmer, vi har …

Haugli: Har den et navn den agenten eller CFO-en?

Wettrehus: Altså det er den digitale CFO-en, Capassa your digital CFO. Ja, det er den har vi hatt helt siden vi startet selskapet. Men vi bruker vi bruker mye maskinlæring og algoritmer, og så for vi har jo disse dashbordene våre som er oppdatert daglig basert på ja, altså med ulik informasjon, og så har vi jo da denne automatiserte rapporteringen, og så har vi en av mine favoritter, det er jo budsjetteringen hvor du budsjetterer ved et tastetrykk og da er det rett og slett maskinlæringsalgoritmene som lager budsjett eller kommer med forslag til budsjett for deg, som tar da utgangspunkt i alle tallene til selskapet tilbake i tid. Og det er klart, at når du da trykker på en knapp og får opp budsjettet for neste år, og så kan du trykke på en knapp til, så får du opp likviditetsbudsjettet for neste år - og det likviditetsbudsjettet, det det har jeg ikke sett at noen andre har per i dag. Og det er altså - for de som noensinne har laget et likviditetsbudsjett i Excel - så vet de at det er altså en helt grusom opplevelse.

Haugli: Ja, virkelig.

Wettrehus: Det er skikkelig kjip jobbb, altså.

Men altså fremtiden, den er den er automatisert. Den er intelligent og tilgjengelig. Og det er jo det vi jobber med i Capassa.

Programleder: Du grunnla selskapet sammen med to andre i 2018, og visstnok da etter at ideen dukket opp på et julebord. Vi trenger ikke gå lenger inn i hva slags julebord det var. Magnus Kirkerud og Aage Thorsen er helt klart menn, mens du er kvinne, og dermed en litt mer sjelden fugl blant gründerne. La oss snakke litt om det også. Hva er de største utfordringene du har møtt som gründer.?

Wettrehus: Altså, jeg ser jo ikke på meg selv som en kvinnelig gründer. Jeg ser på meg selv som en gründer, og jeg tror det å være … det å være gründer - i utgangspunktet er det er til tider forferdelig strevsomt, og det er forferdelig mye jobb. Jeg tror ikke hvis du ikke har vært der og prøvd, så tror jeg ikke du har mulighet til å sette deg inn i hvor mye jobb det egentlig er. Men det er jo uavhengig av kjønn, rett og slett, men det er det er et område hvor jeg ser at vi har utfordringer, og det gjelder området innenfor funding og da type tilgang til risikokapital. Det er en utfordring, og det er noe vi er nødt til å ta tak i. Og hvis du ser på tallene så er jo - Unconventional Ventures sine tall for 2023 viste da at kvinnelig gründerteam de får tilgang til 1,7 prosent av risikokapitalen, og det er faktisk opp fra 0,7 prosent året før. Når det gjelder mixed teams som jo er Capassa, med mine medgründere, så skulle man jo tenke at det er jo mangfold og, eller det er bra å ha begge deler, men mix teams i 2023 fikk tilgang til kun 6,4 prosent av risikokapitalen, og det var opp fra bare 3 prosent i 2022. Så det betyr da at gründerteam med kun menn, de stakk av i tjuetjuetre med 91,9 prosent av fundingen og de fikk hele da 96,3 prosent av fundingen i 2022. Det er et problem, og det er noe vi er nødt til å ta tak i. Vi er også nødt til å gjøre noe med den lave kvinneandelen innenfor venture. Nå har man gjort en ... Jeg vet at man har gjort en kjempejobb med å få flere kvinner inn i venture. Men hvis du ser på de kvinnelige partnerne i venture, de som sitter og tar investeringsbeslutningene, så er det forferdelig få kvinner. Så det må vi gjøre noe med.

Programleder: Og hva skal vi gjøre med det?

Wettrehus: La oss si det sånn jeg jeg går på jobb hver eneste dag for å løse problemer. Jeg har ikke nødvendigvis svaret, men jeg tror det er mange ting man kan gjøre. Det er viktig å starte tidlig. Jeg ble fortalt i sin tid at man måtte legge opp ting på universitetene for at det skal være lettere for kvinner å bli gründere. Jeg tror du må starte mye før. Jeg tror det starter rett og slett når barna blir født, før de begynner i barnehagen, og gjerne derfra. Det å vite få vite at det er at det er helt greit å ta plass, det er helt greit å komme med ideer og at det er helt greit å være tøff og å ha meningers mot, det er viktig. Vi trenger flere kvinnelige gründere. Men det er klart vi må også gjøre noe med fundingen. Dere har sikkert mye mer å bidra med på funding-siden enn det jeg har, men det er klart at man kunne jo sett for seg at man hadde gjort det littegrann mer rettferdig.
Det var et langt svar.

Haugli: Det er veldig godt svar. Men du peker jo på det som nå er veldig ... det er ikke noe quick fix på dette. Jeg også er helt enig med deg i at dette er noen grunnleggende ting i bånn her da som … Norge har faktisk et av de mest kjønnsdelte arbeidsmarkedene i den vestlige verden, så kvinner i Norge er veldig godt representert i offentlig sektor, mye svakere representert i næringslivet. Og så er det - med menn er det motsatt. Og det gjør at flere menn enn kvinner eksponeres for problemer som kan løses gjennom å være entreprenør. Altså det her er jo en viktig driver, da. I tillegg så vet vi at det er noe … ligger stor verdi i å kjenne til noen andre som er etablert bedrift - altså kvinner da som har etablert bedrift - så jenter ser til kvinner naturlig nok, og at forbilder er viktige og at nettverk er av betydning. For det er … kan være en veldig fjern tanke da, altså å bli entreprenør hvis man ikke kjenner noen som har gjort det før, og kan oppleves som enda mer risikofylt enn det faktisk er. Så det er noen ting vi vet. Når det gjelder venture, så er det jo disse tallene er jo helt skremmende lave, og særlig for oss i et land hvor vi er vant til at det er - sånn nogenlunde i hvert fall - likestilling på veldig mange områder, så er dette et område hvor det virkelig ikke er det. Og fra vårt ståsted er jo ikke dette et spørsmål om rettferdighet. Dette er jo veldig urettferdig - bare for å ha logget det, - men det handler jo om at vi går glipp av et enormt innovasjonspotensial. Det er, det er veldig mange bedrifter som man kan anta ikke blir etablert, eller hvis de blir etablert ikke får tilgang på risikokapital. Det er et problem for Norge fordi vi trenger all innovasjonen vi kan ha, og det er særlig viktig nå da, i møtet med store samfunnsutfordringer så trenger vi mange flere gründere. Og dette er ikke … for å si det sånn, skal ikke bli færre mannlige gründere. Vi må bare sørge for at det blir flere gründere totalt sett, og at vi trekker veksler på hele befolkningen. Innovasjon Norge gjør jo en del ting her, da vi driver jo med noe risikoavlastning. Vi gir lån og tilskudd - alltid i kombinasjon med private investorer, alltid i kombinasjon med andre finansieringsinstitusjoner, alle bedrifter har en bank. Vi er ikke inne i bedrifter som ikke har en bank. Men det er det er den biten av det, og så har jeg veldig tro på å jobbe med de langsiktige tingene da at som handler om eksponert - type ungt entreprenørskap i skolen er viktig. Det er viktig at man eksponeres for ulike profiler da, altså arbeidsmarkedet består av veldig mange flere ting enn det som kanskje er helt åpenbart midt … altså rett foran deg og så videre. Ja så her … jeg tror som deg at jeg ikke er noen quick fix på dette, men det er viktig at vi har den diskusjonen - og så må vi røre litt i gryta da. Og det gjør noen aktører gjør det ganske godt, altså Frøya ventures da, bare for å trekke fram et eksempel, som er en gruppe veldig kompetente kvinner med lang erfaring som har startet et ventureselskap med et særlig blikk da mot kvinner som starter bedrift. Og vi trenger jo den type aktører og fordi de drar hele venture-miljøet i en riktig retning, så det skjer noen bra ting. Men jeg tror også dette er et veldig langsiktig arbeid.

Wettrehus: Ja, og så er det klart at sånn som hvis du skal scale en tech-bedrift internasjonalt, så trenger du kapital det og du trenger mye kapital, og det er klart at hvis du da ikke får tilgang til den kapitalen, så er det vanskelig å scale noe som helst.

Haugli: Vi møter også kvinner i vår vårt virke da som sier at det kan være en fordel å være kvinne, særlig internasjonalt, fordi man skiller seg så ut. Men det er på en måte bare et dansegulv, ikke sant? Man må jo benytte seg av det dansegulvet og være … og greie å lykkes med å få overbevist. Og da vet du at det kommer inn noe bias da som gjør at kvinner og menn oppfattes ulikt. Det er jo kjørt tester hvor kvinner og menn kjører akkurat samme pitch og den mannen som har samme pitch er mer interessant da fra et investorperspektiv enn kvinner. Det er akkurat det, synes jeg er veldig skremmende.

Wettrehus: Jo, men det er jo fordi at den investoren som sitter der er jo mannen selv, så det er jo veldig mye lettere å forstå og forstå. Men nå skal det jo sies at, altså ... jeg startet min karriere i telekom på 90-tallet og var tidlig administrerende direktør i et Telenor-eid selskap, så gikk jeg derfra over til automatisering og IT-infrastruktur, så la oss si sånn da, det har aldri vært noe mangel på menn. Nei, det er veldig mange av de. Så det har ikke vært noe problem, men jeg har jo vært på en måte guttejente siden start, og jeg må jo si at altså jeg er veldig stolt av den jeg er og ikke redd for å være være meg selv og på egne premisser. Og det er klart at jeg har nok alltid skilt meg ut, men jeg ... så er det spørsmål da om det er negativt. Jeg tror jo ikke for meg, så tror jeg ikke at det har vært det. Det er klart noen prøver seg med hersketeknikker, og man lærer seg en del en del ting etter hvert. Humor er ofte noe du kommer langt med for å sette folk på plass hvis de prøver seg. Men det er klart at … altså jeg ble jo invitert av European banking Federation til å sitte i åpningspanelet på en av deres store konferanser i Brussel og da ble jeg satt jeg der sammen med sjefen for Euronext, han hadde akkurat da kjøpt Oslo Børs, og det er klart at da stiller jo jeg i en knallrosa drakt, og la oss si sånn det var bare mørke dresser. Så det er klart at det er viktig også å på en måte å ta den helt ut og tørre å være seg selv. For det er liksom ikke noe ... vi er ikke tjent med at det er enda flere menn i sort, nødvendigvis.

Haugli: Nei nettopp, og det er jo nettopp mangfoldet som har verdi og ikke at alle blir like. Altså hvis du hadde prøvd å innta den rollen som de andre i det panelet, det hadde ikke gitt noe merverdi. Det er jo nettopp fordi du representert noe annet, og slik er det med entreprenørskap også. Nettopp derfor er det viktig at folk i alle mulige innpakninger og identiteter er en del av oppdrettsverdenen for fordi vi trenger det. Vi trenger det mer enn noensinne vil jeg si da, dette er det jo som hva … hvor er det vi står da? Verden er full av virkelig store utfordringer, og vi vet at det holder ikke å forske på løsninger - vi trenger at løsningene selvsagt forskes fram. Kunnskapen er viktige, men de må tas i bruk, og de må skaleres opp raskt. Dette handler om møtet med klimautfordringen i møte med eldrebølge i møte med egentlig den sikkerhetsmessige situasjonen vi står i nå, alt det trengs løsninger og de trengs å skaleres. Og for å skalere trenger man entreprenører og man trenger entreprenør med forutsetninger for og vilje til å vokse.

Programleder: Og da er vi nesten inne på det som jeg hadde tenkt å spørre om til slutt, Marit, hva er dine tre beste råd til - ja, vi sier kvinner da - men for så vidt til alle som ønsker å starte egen virksomhet, men som nøler med det?

Wettrehus: Ja, det blir veldig vanskelig å holde seg til tre. Jeg kommer til å gå utover de tre. Som gründer, så er det … det vil jeg vel si at det er tre ting som er ekstremt viktig, og så kommer jeg med et par et par ting til. Timing er alfa omega. Du kan ha verdens beste løsning, verdens beste team, du kan ha verdens beste everything, hvis ikke timingen er der, så har du ikke sjanse. Og så må du ha flaks. Det er veldig viktig å ha flaks.

Programleder: Det er litt vanskelig å planlegge for flaks, er det ikke det?

Wettrehus: La oss si det sånn de som … Hva var det en tidligere Microsoft-sjef sa til meg - Marit de som jobber hardest har oftest litt mer flaks enn det andre har. Og da kommer man inn på det siste punktet, som er det engelske ordet grit. Jeg har ikke funnet et godt norsk ord for det, men det gjelder jo dette her med utholdenhet, det å ikke gi opp, det å bare rett og slett stå på og gå på. Altså for det - jeg kan love deg liksom som grunder det er dager hvor du lurer på hva i alle dager du driver med, og ting er bare vondt og vanskelig og du får nei fra alle og ja, men det da å klare å fokusere på den ene lille positive tingen og klare liksom å få teamet snudd, sånn at vi går videre. Vi kanskje kjører en pivotering og så er det bare å gå og fortsette, det er ekstremt viktig. Og så tror jeg team er viktig, og når det gjelder team så er det viktig å få med seg folk som er mye flinkere enn deg selv - det er jeg veldig god på - og få med seg også mennesker som er annerledes enn deg selv og som tenker annerledes enn det du gjør, og gjerne være litt forsiktig med å få inn for mange ja-mennesker, rett og slett fordi at jeg tenker at en litt sånn heated discussion den kan ofte lede til veldig mye bedre beslutninger. Og så tror jeg som gründer, så er det viktig å tørre å feile, og der har vi en lang vei å gå i Norge med jantelov og i det hele tatt. For hvis du tør å stikke hodet ditt frem og det ikke går bra, så er det jo liksom 101 ute. Jeg tenker jo at du må tørre å feile, men du må selvfølgelig lære av det, men hvis du ikke gjør feil, så gjør du rett og slett for lite. Og jeg pleier å si at enten så enten så vinner du, eller så lærer du. Så det må man tørre, og så er det å bygge nettverk. Det er jeg veldig enig med deg, det er viktig. Jeg startet et women in tech-nettverk sammen med Anne Birkeland på den britiske ambassaden. Der er det mange fantastiske kvinner som er med, men så er det jo også dette her - sist, men ikke minst: leve underveis. Og min familie kommer nå sikkert til å sitte og le seg hjel når jeg sier dette her, men det tar tid å bygge selskap, og man skal jo også da gjerne ha et liv ved siden av jobben, og så skal man nyte reisen. Fordi det er jo ... det er jo det som er, altså det er jo veien til målet som er livet. Og så må man ha det gøy underveis. Motoet i Capassa er at du skal gå på jobb, du skal ha det gøy, og så skal du lære noe nytt hver eneste dag. Og den dagen du ikke gjør det, da må du finne deg noe annet å gjøre.

Haugli: For noen gode råd! Veldig bra. Jeg følte det var litt overførbart til også andre deler med en veldig god råd til entreprenører, men også for … til … synes også en god livsvisdom også for oss andre. Tusen takk.

Programleder: Takk skal du ha. Jeg mistet nok litt tellingen etter at vi passerte tre. Det var mange gode råd der. Vi tar med oss dem, og vi tenker at denne sendingen også får en ganske brukbar Capassa-score.
Takk skal du ha, Marit Wetterhus, gründer og daglig leder i Capassa, og til Håkon Haugli mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann. Vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Simon Anholt, grunnlegger og CEO i Nation Brand Index

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Simon Anholt reiser verden rundt og forteller folk hva landet deres er verdt – i alle fall hva deres Nation Brand Index er. Nå har han vurdert Norge, og sannhetens time er kommet. Håkon Haugli og jeg, Kjetil Svorkmo Bergmann er klare for å få fasiten.

Weolcome to Innopodden, Simon Anholt.

Anholt: Thank you very much.

Programleder: It's a pleasure to have you here. Innovation Norway recently launched a report about the perception of Norway, based heavily on your Nation brand index and some other international sources. Tell us a little bit about the background of the Nation Brand Index. Why did you start doing this work in the first place?

Anholt: It's a good question. I released the first edition back in 2005, so 20 years ago. That's a strange thought in itself. I mean, I don't think I'm even 20 yet, how could I have done that? But but I did, and I did it basically because I wanted data on what people thought about other countries. It was already my job advising governments around the world on perceptions and national image, so the subject has always been fascinating to me. And I realised that there was no data, and I would often express personal opinions about what the Americans thought about the French, or the French thought about the Germans. And I began to feel slightly anxious about these assertions I was making. How do I actually know? And so I started doing informal questionnaires just amongst people I knew, and I began to realise that actually the reality was probably very different most of the time, from the belief. So I teamed up with a company in Seattle, called Global Market Insight, who were a panel provider. I didn't know what a panel provider was, but it seemed that they had six million friends around the world whom they could send questionnaires to, when they wanted to research stuff. And like good Americans, they immediately jumped on this idea and said let's do it now. And we started doing it. And we're still doing it today … not, not with GMI. Now I do it on my own, with external panel providers.

Haugli: There are still six million people?

Anholt: No, we never had six million responding to this. We had six million available to us, totally. I think the number we have available to us now, is probably far greater than that. But the number that we actually use each time is 40,000 each year. But then we … because this is 2025, we have a lot of fancy math that enables us to expand that panel gigantically to cover many, many more countries. We can talk about that later on - it's rather interesting how we use statistical science to cheat on the number of people that we have.

Programleder: For us, the most interesting part, of course, is what are the key findings about Norway?

Anholt: Well, people like Norway surprise, surprise, and perhaps even more importantly, they seem to want to like Norway. Which means that whenever something is suggested to them, that may not be so positive, they dismiss It. So even if you … we don't do a lot of prompting, because this is what we call a quantitative survey, it's not a qualitative service. So we're not asking people open-ended questions, this is not focus groups, but when we do do focus groups or interviews and we say to people, for example, well, what about the fact that Norway is a major oil and gas producer? How does that sit with its green image? And they just reject the question. They say no, no, no, it it's that's … Norway’s green, right? Almost in a threatening way. They want to like it. They want to like the Nordics. And I think increasingly in this turbulent period, people need to feel that there are countries with positive values - towards the environment, towards each other, towards migrants, towards society in general, and Norway normally fits into that. So that's why probably it's such a very, very good image; it's the kind of country that people want to have around.

Programleder: And what makes Norway different from other countries?

Anholt: It's quite similar to other countries in the Nordic region, so that the Nordic image is a kind of composite. It's not identical to Sweden, of course. Sweden is much more consumer facing, it's much more brandy if you like. It's not the same as Finland. Finland is a bit weirder and people – the Finns know I say this, by the way, I have permission -

Programleder: That's very reassuring.

Anholt: When I was advising the Finnish Government several years ago, I said that the thing about Finland is that they are mad, bad and dangerous to know. And they accepted that with good grace. But so, all of the Nordic countries have got their own slightly different images, but they map together to create something that is ... it's a region that people feel good about before they drift off to sleep at night.

Programleder: How about these perceptions, do they change much over time?

Anholt: No, not really. It's actually quite a boring subject from that point of view. Because human beings are very strongly attached to their prejudices about other countries and I think that's sheer survival. Because there are a lot of countries out there and you know 200-odd. And frankly, if we reassessed our views of every country, every time it behaved in a slightly anmalous or unpredictable way, we'd have no time left to eat or sleep. You know, we'd be constantly reassessing our views. So what we do is we turn them into prejudices or … And that was why I originally used the term brand. Because what is a brand? A brand is a prejudice; it's a simple, childish reduction of something rather complex and rather important. And so that's exactly what we do to countries: We turn them into brands and then we lock them away in cold storage at the backs of our minds. And we don't review that prejudice unless we're absolutely forced to. So if a country starts behaving out of character according to our own perceptions of its character, it needs to carry on doing that for really quite a long time before we then go through the laborious process of questioning our perceptions. Some are different than others - America only has to behave anonymously for a fairly short time before we start asking ourselves what's going on. Actually, the reality is that America has been behaving like it behaves today for about at least ten years. But I I don't wanna get launched on America now. Otherwise, we really will be here all day.

Programleder: Well, when you spoke at the Export Conference, you mentioned how America is ruining its image by being the “baddest” it can be?

Anholt: Yeah, I suspect that it is ruining its image. I mean, I know that it has been ruining its image since about 2015. It's been slipping in the Nation Brands Index ranking ever since Bush II. So in one sense, this phenomenon is not new, but it seems to have shifted into a much higher gear with Trump. And the point about America first is that you, Trump, could not have come up with a better way of damaging the goodwill and trust felt towards America around the world. If he'd if he'd read my book and deliberately broken every single rule that I set out. Not my opinions, but based on research, these are the things you need to do if you want people to love your country, buy your products, hire your people, respect your opinions, et cetera, et cetera. All the things that countries need. You need to be a principled player in international affairs; you need to be the kind of country that people can trust; you need to harmonise the needs of your domestic population with as many other human beings around the world as you can possibly think of; you need to harmonise your treatment of your own territory with the entire planet. These are the things that the Nordic countries do instinctively and like to do and want to do, and are known for doing. And this is what America used to do for 300 years, and now suddenly it's come out into the open and said, “no, we don't give a damn about any of that,” and it's going to make them very, very, very unpopular. Very, very quickly.

Programleder: Well, let's get back to Norway again. How do you think Norwegian companies can utilise the value that Norway has a brand has?

Anholt: Well, the most … the most striking thing that we find from the survey on that point is when - one of the standard questions in in the NBI questionnaire is: Imagine you've just bought a product and you discover it comes from country X - in this case Norway - does that make you think that you spent about the right amount of money on it, or should you have spent less, or should you have spent more? And pretty much everybody in the survey says I should have spent more. In other words, they perceive that “made in Norway” is an added value; however much they paid, it was cheap. And they should have spent more. So we're saying to people in effect … and then there's another question actually, which is even more precise. It says, “would you like to buy a product from this country?” And everybody says, oh, yes, yes, yes. And there are none. So that's really interesting; we don't often see this - people declare themselves to be crazy about products made in Norway, even though that cannot be based on any experience because, well, unless they're telemark skiers, they might have bought the binding that we were told about in the conference – but most of the time they will not be familiar with any Norwegian products. So this is plainly an invitation to Norwegian exporters or potential exporters. The world wants made in Norway. So you just have to make it available to them and you should have a downhill run.

Programleder: That's a that's a challenge for you there, Håkon.

Haugli: Yes, it's a fantastic starting point. And I think the … Simon, you warned us also against becoming complacent and arrogant, so let's get back to that in a second. But I think that this … the big challenge for Norway and for Norwegian companies is to utilise that position as mentioned, and we probably should develop like, you know, 15 to 20 consumer products, because we know from this research that people would be interested in buying them. Now we don't have those products – you’re absolutely right. We have ski bindings, maybe a few other things that are primarily meant for the domestic market, but very few that are well known brands abroad, I think. Our most well-known brand which is Stressless – the chair – is on the number 78 or something on the global brand index. So, this is an opportunity, and innovation Norway has on assignment from the Ministry of Trade and Industry developed something called “Made in Norway,” which is a Norwegian origin brand that companies can put on their products and hopefully remind global customers of the fact that this is made in Norway and theyt should probably be paying more for it than they are; that it is high quality and of course the production process - we require that it's done in a sustainable manner. And some other values that are put into the brand.

Anholt: And you vet, you vet the products for quality to use the brand?

Haugli: - The companies in terms of their practises, so not every individual product, but yes, the production. So to get the brand there are two criteria: It has to be sustainable and it has to be - the bulk of the production has to happen in Norway

Anholt: Can I make a suggestion?

Haugli: Absolutely that would be fantastic.

Anholt: That you go a little bit further than that. Because I think there are probably plenty of countries out there who require that their exports be sustainable; that's minimum viable product these days. It would be kind of cool if Norway went a bit further and said it's got to be globally friendly in more ways than just that. So in other words, you have to be able to demonstrate in some way that it doesn't harm anybody in any other countries, as a result of doing it, and that it's world friendly. And so that becomes almost a Norwegian policy that everything we do is vetted, to at least do no harm.

Haugli: Yes, I think that's a fantastic suggestion. I mean, the whole concept of circularity comes in as well, right? You need to ensure that. I mean, every consumer product needs to have a afterlife. So … and this is currently not really part of our set of criteria, but “world friendly” ... I love that term, by the way. I think that's absolutely something to look at and this is … we are still in the first generation of this so there is time and space to look at how to refine it.

Programleder: We're all familiar with Swiss made, especially as a logo on watches. Are there any good other examples of countries who have done this successfully?

Anholt: It seems to be a fashion in Latin America. Lots of Latin American countries use country of origin marks. There's Hecho en Mexico, Chile uses something similar. I think that's just because for some reason locally in Latin America, the perception is that this is how you do Nation branding. It's export oriented and it's about a quality mark. The problem is that it can easily become a bit of a chicken and egg-situation because if the country of origin isn't already admired, then actually putting that sticker on a product could devalue the product. And so you have to be … one of the reasons I said that having a country of origin mark for Norway is a safe thing to do, because Norway is perceived as being premium. So that that will add value, made in Norway, that adds something to it. But made in Mexico, not necessarily. It depends on the product. So a lot of those Latin American countries have found that that hasn't really worked. And in many cases, I don't think they realise that the reason why it hasn't worked is because it doesn't appear in the consumer's mind around the world - made in Mexico, made in Colombia, made in Chile doesn't necessarily add value. So you have to be in the right position to be able to do it. Switzerland is an excellent example of where it does work, because Switzerland par excellance is the country-of-origin mark that adds value and gives you permission to charge a significant premium for your product. And it's no accident that Présence Swiss, which is the organisation that looks after this for the Swiss Government, they have quite a legalistic view of this. It's about licencing people on for a fee to be allowed to use this mark and it's very, very strictly policed. And that's the right thing for Switzerland to do, no question about it.
Other countries mostly don't bother, they just they just hope for the best and some of them are fine, like Italy is fine. You don't need - you don't need “Fabricato in Italia,” you just need to say Italy, and people kind of want it. They just need to hear that it's an Italian maker’s name and they want it. I was actually saying at the conference, I seem to remember, that it's a great asset for a country to have a language that people can recognise, even if they can't speak it. So Italian is a killer, because anybody in the world, without knowing even how to say Ciao - if they hear a maker’s name that ends in -ucci or -ello or -ato or -etto, it's Italian, right? Japanese is the same. Chinese is the same. English is the same, but everybody calls everything in English names. So that doesn't really mean very much.
But the Scandinavian languages are recognisable up to a point. If you're careful with the name and you're careful with the word …

Haugli: We have a lot to talk … to thank The Muppet Show for! The Swedish chef ...

Anholt: Absolutely. Where would we be without the Swedish shirt?

Haugli: … paved the way for language recognition. It's a really interesting point. So if … let's assume you are on the bottom of the Nation Brand list, then you would be advised not to put your coverage and brand on.

Anholt: Right, right. Because it because you would … it would strip value from the product. And this is always one of the anomalies when you're trying to create a country of origin mark, because by definition at the beginning the companies, the producers, the brands who you want to use the mark, are the ones who don't want you. And the ones that the ones that want to come to you and say “please can we put the label on” are the ones that gonna add least value to Norway. So in in my own country, in the UK. we have a private sector organisation that does something quite similar, and the big hump that they had to get over was getting their first big brand to sign up to it. And I think eventually they got to the stage where they got Jaguar to put “Made in England” on a on a sort of sticker. I don't believe they do that anymore, but that was the turning point for them because then they could get other big British brands to join in. Up until that point it was only small, worthless brands who wanted to sign up. And of course that would devalue the mark.

Haugli: And this is a really interesting point. Because for Jaguar … Jaguar as a brand is much more known than “Made in England” as a brand. So they will have no benefit from adding that. So you might even dilute the Jaguars brand, because you might think “so Jaguars are also produced elsewhere. So on this particular car, we have to put made in England.” So there are all kinds of dilemmas.

Anholt: Yes. The psychology is quite complex, and I remember having many conversations with the Finnish Government years ago about how valuable it would be if people knew that Nokia was Finnish. And I remember speaking to Jorma Ollila about this sort of on behalf of the Finnish Prime Minister's Office branding committee that I was on, and I and I said “Why doesn't Nokia say proudly made in Finland?” And the official answer was: “Well, of course we're a Finish company and very proud of it, but we're really a global company and we have more employees outside Finland than in Finland and. Blah blah blah. Blah blah.” And of course they're absolutely right. But the real reason I know was that they felt that they were bigger than Finland. And not without reason, probably. Nokia was in its heyday more famous than Finland.

Haugli: Yeah, Finland should put “Making Nokia” there.

Anholt: “Making Nokia – Nokia inside” like Intel. So the … where I think they got it wrong, was that they were in a very Finish way, a little bit too modest about it. What I think Nokia felt was that made in Finland would devalue the product because people would say Finland, where the hell is that? I actually think it would have been the opposite; people would have been really interested and say “ohh, what's that wacky little country that this comes from?” And because if they know one thing about Finland they know that in the north. Well, they think it's in Scandinavia, right? So they know it's in quote unquote, Scandinavia. And that means they wouldn't disrespect the product as a result of it coming from Finland. They would think that was interesting, and that would have boosted the finished brand more than it did. But Nokia is as a consumer brand no longer.
They're trying to do it again now with Oura, the ring that I'm wearing at this moment. Thank you, Finland. I'll have my commission in the post.
But the sad thing about these is in order to in order for these commercial brands, consumer brands to really, really help the image of the country, you have to have lots of them – not just one or two; it's not even worth the effort. So This is why I've been saying to innovation Norway and others over the past couple of days, you really need some good old-fashioned industrial policy here. You need to set up a brand factory. And you need to create incentives and motivations and opportunities and training and teaching and cross-fertilisation. – All kinds of things to ... and send out talent scouts around the country to find great entrepreneurs with great products and great ideas and great design sense and great communication skills. Who are maybe doing a good job domestically, and just encourage them to think about export, and use the resources of government to help them do that? Give … have a seed fund, give them, give them money so they can start researching other markets and looking at the potential there.
Borrow the chief executive of Hydro and get them to spend half an hour free time with the chief executive to hear about building an international brand, and so on, and in in time it'll work, and it's long term stuff. But you know, in five to ten years you may have … start to have a portfolio of consumer brands around the world, and that would be so valuable for Norway. You'd be catching up with Sweden.

Haugli: Yes, we love that competition!

Programleder: You know, this sounds really exciting. Can we do it?

Haugli: I think we could do it. And it's such an intriguing concept. I mean, we know that Norway needs to move away from our most profitable industry at the moment. The oil and gas industry, it's just a matter of when rather than if. So what are we going to replace it with? Well, obviously a lot of different products and services, and as part of that, we cannot only build, in my opinion, on our business-to-business platform. We need also to look at business as the consumer products and services And we have the occasional outlier in Norway, there are some companies that succeed, but certainly not a large number of companies. And they have to come from different industries. So the common denominator would not be their industrial background or the product, but the fact that they are consumer brands. So to build that academy or school or you know, platform, whatever you want to call it that certainly a challenge, and then maybe there will be a political move at some point to build that and we certainly would applaud. There are some learnings … I mean just to … we have something called reMarkable, which is a tablet which … where you can write with your pen. It's kind of like a notepad, but -

Programleder: - It feels like paper.

Haugli: Yes. This is a hugely successful, it's actually one of our unicorns, and it's a brand that has been built very quickly, and a product that's outstanding, it's unique. So they succeeded in a niche market and have become a global brand within, I would say, five years – now somebody's going to correct me for saying five years, probably two or six, but it doesn't matter - so reMarkable. And that's a remarkable story. We need more …

Anholt: And why has it got an English name?

Haugli: I think, to reach a global market.

Anholt: Yeah, but that's a common misunderstanding.

Haugli: What would you call them if you …?

Anholt: I'd call it something unpronounceable Norwegian.

Programleder: With an “Ø” in it!

Anholt: Absolutely.

Haugli: When I was an exchange student in Australia ...

Anholt: I’d call it, I call it Frognerseteren.

Haugli: Frognerseteren very good. I hope they're listening, and they call it ... That's a really easy term, right?

Anholt: Because people … forgive me for interrupting. But people so often get this wrong. They say make it suitable for global markets, give it an English name. But that is a cop out. It makes you anonymous. And then people say, oh, don't give it a complicated name because they won't be able to say it. That's the whole point! It's fascinating if people can't say it. And you force them to spend time thinking about it and laughing as they mispronounce it, and learning how to misspell it. And you know you got to give people a bit of something to chew on.

Haugli: Yes, fantastic. Well, I hope they're listening. Well, I was an exchange student to Australia when I was 16 to 17, and in the local store there was a shampoo brand called Norska, which obviously means Norwegian. And it had nothing to do with Norway and it was just such a reminder of what Norway is associated with globally, at the time. The sort of - cleanliness and blonde hair, yes. And then … you know everything's nice, you know, open air smell … So I think this is also a reminder for us … that obviously why isn't that a Norwegian brand?

Programleder: Well, when I was a student in the US, I had a fridge called Norge, spelled just like we spell Norway in Norwegian.

Haugli: Yes, N-o-r-g-e.

Anholt: This is a phenomenon that I wrote about years and years and years ago. I call them cuckoo brands.

Haugli: Yes, exactly - kicking out the ...

Anholt: That's right. They lay their eggs in other countries nest. And the … one of the examples I gave was that the number one brand of chewing gum in Italy – it is called Brooklyn. And there's a more or less accurate drawing of the Brooklyn Bridge on the packet, and it's made by the Perfetti company. It has never been outside Italy, in it's long life, but chewing gum obviously has to be American. And it's worked very well for them and you know. You have to fight back.

Programleder: So that's one of the things you've mentioned. If we want to increase the value of Norway as a brand - and I guess of Norwegian companies as well - be more Norwegian.

Anholt: Absolutely. I mean you, you know, be yourself. Everybody else is taken.

Haugli: That's good, I mean, so Frognerseteren rather than remarkable; more Norwegian. Very interesting. And I think, also counter-intuitive for us, because we are, I think - given the size of our country and our lack of success in terms of building brands - I think we're very modest about how to do it and maybe make mistakes. I mean companies and we as a nation make mistakes.

Anholt: I think you have Groucho Marx syndrome. You remember the American comedian Groucho Marx? He used to say I would never join a club that would have somebody like me for a member.

Haugli: Really well phrased by the way. Yes.

Anholt: He was a smart guy. He was, he was smarter than his brother Karl. But I do think that that's a syndrome that, that countries like Norway need to be aware of. - And diminishing yourselves. And there's a natural habit of modesty. I mentioned at the conference that almost every Norwegian I meet finds a reason to say within the first five minutes that we're a small country.

Like I didn't know. I don't think that Norway is a small country. In my mind as a Brit and a near neighbour, I don't perceive Norway as being a small country. I perceive it as being an admirable country. Its size doesn't interest me. Anyway, it is quite big. It just doesn't have any very many Norwegians in it.

Haugli: The second longest coastline in the world.

Anholt: There you go.

Haugli: And the 7th largest commercial fleet … and a large energy sector.

Anholt: I wasn't thinking of shipping fleets, to be honest, but …

Haugli: No, I know, but I … these are just some facts that can give us the kind of self-confidence that you're looking for.

Anholt: Yeah ... the only thing that can give you self-confidence is success. And I think that there's something about these kinds of exercises, whether it's country of origin for products or public diplomacy on a global scale, all the other things that you have to do, yes, exporting Norwegian cuisine. All of that together, it does do something to the population.
And I've seen this with other countries, particularly, I suppose, South Korea, which has been the biggest miracle of all, how it's gone from a country that was largely unknown outside of Asia to being a country that has many, many, many tens of millions of absolute fans all around the world. And the impact that that's had on the Korean population themselves. They haven't become arrogant - they would would. The Koreans - they're far too delightful for that. But the confidence? Hmm, they they look a foot taller than they used to.

Haugli: And this brings us to soft power as a fact. Because South Korea is known for its popular culture, broadly. And you made the point at the export conference that Norway was, I think the phrase you used was “soft power superpower.” Could you elaborate a bit on that? What is that about and why are we, why do we deserve that kind of … being a small country and being very modest?

Anholt: It's not a … it's not a technical term, soft power superpower. It's just me being a populist. But but what I mean by that is a country that punches above its weight in image terms. So if you were to measure Norway, not by its GDP, because it has an unexpectedly large economy, although most people don't know that, they just think it's another one of these Scandinavian countries. But if you were to, if you were to list Norway by its classic, traditional hard power, major power. Criteria then it certainly wouldn't be number 11 in the world, right? But in image terms … Have I got it right? Is it 11 in The Nation Brand Index?

Haugli: 14, I think. (Editor’s note: Norway ranks as number 12 in the 2024 report.)

Anholt: OK, well somewhere around that, I mean certainly in the in the top quarter. So it punches above its weight. Its image is perhaps even better than the reality, but it certainly is very much present in people's minds. And it's admired almost as much as if it were a major power.

Haugli: Which is such an astonishing finding.

Anholt: To you, perhaps. To me that seems normal.

Programleder: You mentioned two things in in in your lecture that I found really interesting. One was the perception of a country's morale, and the other one was humanity's mood. Can you actually measure that - and what is it?

Anholt: What I was talking about was morality. It's not a great word for this, but what I sort of mean by that is the perception that the country is a responsible player in the international community. So that's the number one driver statistically speaking, of a positive, powerful national image. Why does that matter? Because if you have a powerful and positive national image, you make more money. There are other reasons why that's good as well, but it's often the first one that people care about. Governments, especially. So the better your image, the more foreign investment you get, the more … the greater the premium that your products can achieve on the foreign marketplaces, the more talent you attract, the more migrants of every kind you attract. From humble refugees right the way through to digital nomads and high-level tourists and all of those are good things, I think. So the number one driver of all of that is the perception. It's basically people feeling glad that you exist, and I often - when I'm explaining this to people around the world -, I often use Norway as an example. I swear I do. And people say well, give us an example. I say, OK, we'll take Norway. Most people know next to nothing about Norway, except that: one, it’s in Europe, and that's good. They don't know about the European Union; that's just a technicality. But they know it's in Europe, they know it's Scandinavian, which is even better because that's a subset of … a premium subset of a premium region. And they also have heard of something called the Oslo Peace Accords. And they think that Oslo is probably in Norway somewhere, right. And they've also heard of the Nobel Peace Prize. And somewhere in the back of their mind, there's a connection there with Oslo, and they're a bit confused because they think, well, is it Sweden or is it? But anyway, they're all the same country anyway, right? And this combination, this … this is how country images are formed. It's so accidental and so superficial. But we're talking about enormous numbers of people who don't spend very much time thinking about other countries, and that funny little constellation of faintly twinkling celestial bodies is what makes Norway into a superpower. And that's why when people say to me, what can we do to improve or enlarge or enhance our brand, I'm always tempted to say to them, why would you even bother? Because it's so good already. Just figure out how to use it. Now is the time to start leveraging that, leveraging it for your own advantage of course. But in the spirit of the good country to other people's advantage too, because collaboration and cooperation on the international scale is what has made the Nordic region so admired today. So you have to carry on doing that.
And so if you really, I said it at the conference, if you really, really want to enhance your brand value even further, just be more Norwegian figure out what that actually means and do more of it, do it more visibly, do it more imaginatively, do it more creatively, do it more regularly, do it more strategically. And you can't fail to … what the whole Nordic region needs - and Norway, no less than any of the others - is just to be better known. It is that … the signal that comes from brand Norway starts to fade quite rapidly as you move away from Oslo. And of course, you're well known in the Nordic region. Of course, of course. Of course, you're well known in Western and northern Europe, of course, of course, but as soon as you start getting down to the Mediterranean or the middle of the Atlantic, the signal starts to fade very quickly, and there are outliers in East Asia who seem to know all about Norway - heaven knows why - and love it. But Central Asia? What are you talking about? Africa. What are you talking about? Most of the Americas. What are you talking about? So if there's a really important task for Norway in the coming decades, it's to teach the world what Norway is and what the Nordic region is and how you fit in together and what your values are. Because those values are acquiring value. The more nasty politics becomes, and it's getting very nasty, very quickly. There's a there's a pandemic of narrow-minded nativism which is sweeping across Europe and across the globe. And in that context, you, Norway, and your brethren in the Nordic region are the torchbearers of progressive Liberal Democratic values, whether you like it or not. And the interesting question is, does the Nordic region become at that point more of a sword than a shield? I don't know, but the fact of the matter is you find yourself on one side of a rapidly deepening divide in the world, and these are your values, and you're going to have to defend them. And nobody better than you.

Haugli: Food for thought. I was ...

Anholt: Scary shit, as we say in English!

Haugli: Absolutely. You're absolutely right. I wanted to jump to something more light. And someone … Norway has some of the world's most famous athletes, such as Haalland, who plays at Manchester City.

Anholt: Does it? And what's Manchester ... Is that a football team?

Haugli: Right, exactly. Very interesting … and Ødegaard, who is the captain at Arsenal, that’s also a football team by the way. But also we did very well in the Summer Olympics and, of course, astonishingly well in the Winter Olympics. I mean, we are a sports nation. I was just wondering whether this place in at all, or whether this … and the reason I'm asking is we see a lot of companies using athletes in their sort of marketing, their promotion. So is it … does it matter?

Anholt: Sure it does not, not to me.

Haugli: Yes, you're obviously not very interested in football.

Anholt: I'm very ignorant about sport. I dislike movement of all sorts. I think people should stand very still and then no accidents would happen ...

Haugli: This is true, though, I mean it is very dangerous to do sports so…

Anholt: It matters to the people who like sport, which is the rest of humanity apart from me. I think that the trouble is that, for example, having a famous footballer from your country is universal. Every country has a famous footballer. It's like every country has a famous beer brand, and so forth. So that in itself is nothing particularly special. And please don't kid yourselves that it is.
I mean, Cameroon has got famous footballers. And has that made Cameroon's world famous? Not really. Having said all of that, I don't see any reason why at the more practical, tangible, detailed level a company shouldn't. It's a bit of a duh thing, you know. If you can ... if you can use a famous figure to endorse … it's very old-fashioned marketing. It's quite quaint, but it still works. So why ever not?
I think at the higher level is sport somehow going to be part of the way that Norway becomes better understood and better known and better, even better valued around the world? I doubt it, because your sports aren't mainstream sports. The ones that you're really big in. But who knows? Fashions do change. You look at how aggressively the United States has been driving what we in Britain call American football and what they call football. That's becoming … it is catching on in lots of other countries, and basketball as well.

Haugli: At some point the term World Series might actually become true.

Anholt: That’s right. We'll see. So I mean if you if you did desperately want this, then you know there are sufficient examples in recent history to show that you can take an entire sector and you can push it globally. It costs a lot of money. It takes a lot of time, but it can be worth it. And the way that … I come back to Korea again, the way that South Korea managed to push Korean cuisine to join that short, privileged list of world cuisines, it's been a remarkable achievement. I have no idea how much it cost them to do that. It was me that recommended they do it by the way, and plus encouraging and stimulating popular media ...

Haugli: Yes, and K pop the music which is a global phenomenon.

Anholt: Absolutely. So, so Gangnam Style, which is direct result of that strategy. These things can be done. And you need a large sovereign wealth fund to do it. Hmmm.

Haugli: Well, I think we'll have a heavy task ahead of us persuading our sovereign wealth fund to build consumer strategies … and N-pop.

Programleder: Pop, but obviously there there's a lot of things that we can still work on, and there are ways that we can make Norway and the region even more known. For companies that want to learn more about this and find out more about the “Made in Norway” label as well, they can log on to businessnorway.com.
And I'm afraid that's all the time we have for now. So thank you so much for joining us, Simon Anholt.

Anholt: You're most welcome

Programleder: It was a pleasure t to have you here. Thank you, Håkon Haugli. My name is Kjetil Svorkmo Bergmann. We’ll see and hear you again at Innopodden.

Gjest: Anjali Bhatnagar, gründer og CEO av Tørn

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann.

Oppdatering: Tørn er konkurs. Selskapet meldte oppbud kort tid etter at vi hadde publisert denne episoden. Vi mener likevel at den kan være av stor interesse og nytte for lytterne våre.

Programleder: De er gründere av innovative bedrifter, drevet av et ønske om å skape noe nytt og løse utfordringer for kundene sine. De bringer nye perspektiver og har annerledes ideer. Men de møter flere hindringer enn andre. De er kvinnelige gründere.
Få kvinner starter bedrifter i Norge. I en serie episoder av Innopodden møter vi noen av dem.

Hos Tørn kan du kjøpe deg en peis ingen andre vil ha, eller en kompressor til halv pris, eller en trapp til loftet, eller noen meter med plastfolie, eller dør til badstua – om du absolutt må ha det – uten at det koster skjorta. Tørn er ikke en ny konkurrent til Maxbo og Byggmakker, men spiller på lag med dem. De selger det som står og støver ned innerst i hjørnet eller lengst bak på lageret hos byggevarehusene. Anjali Bhatnagar er gründeren bak Tørn. Hun tok med seg en doktorgrad i fysikk og ledererfaring fra selskaper som Telenor, Geodata, Creuna og Halogen og startet sitt eget. Nå tar hun en tørn som gjest hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden!

Bhatnagar: Takk skal du ha.

Programleder: Vi setter stor pris på å ha deg her. Dere i Tørn oppgir at fem til åtte prosent av det byggevarehusene har på lager ikke blir solgt. Bransjen omsetter for noen titalls milliarder kroner i året, og det blir jo penger av slikt. Men din bakgrunn var i helt andre bransjer. Hva var det som fikk deg til å bli opptatt av overskuddsvarer fra byggevarebransjen?

Bhatnagar: Faktisk, det var veldig tilfeldig. Det er jo også utrolig morsomt hvordan det skjedde. Jeg har jo aldri jobbet ... jeg har jobbet i veldig mange forskjellige industrier, aldri retail. Så det var jo faktisk en artikkel i … jeg leste i Aftenposten i september 2019, hvor man snakket om den problemstillingen med overskuddsvarer. Og da ble jeg veldig overrasket over hvor stort omfang det er, fordi det klarte jeg å gjøre liksom hoderegning med en gang, og det er heller artikkelen som er problemstilling er at hvor stor andel av disse varene også blir lagret bort og blir kastet etter hvert. Jeg er jo ganske sånn miljøengasjert person og samtidig, veldig kommersielt tenkende. Så for meg var det utgangspunktet er at - eller hypotesen min var når jeg leser den artikkelen - var at når en butikk har varer den ikke har klart å selge, så finnes en kjøper, men den butikken har ikke tilgang til den kjøperen. Så heller ideen var at hvis man samlet alle overskuddsvarer et sted og markedsførte til relevante kundegruppene, så vil man øke sannsynligheten for at de varene blir solgt og de kommer tilbake i bruk istedenfor at de blir lagret bort og kastet.

Haugli: Kjøper dere varene eller?

Bhatnagar: Nei …

Haugli: … nei, du er et mellom... Du er en plattform mellom.

Bhatnagar: Vi er en teknologibedrift som spesialiserer seg på … så det var jo grunnideen. Og det igjen - ikke sant, man må ikke ha ... Jeg hadde ingen ambisjon om at jeg skal bli noe ekspert på byggevarehandel eller byggevarer, men min bakgrunn er jo rett og slett - OK, hvordan løse problemene, med å bruke teknologi og rette seg mot brukerne? Hva er problemene, hvordan opplever de problemene så og igjen, ikke sant? Så det er jo den Tørn teknologibedrift som har spesialisert seg på akkurat den teknologien som krever for å gjøre den hele den jobben veldig mye enklere. Pluss at vi er også - det vi spesialiserer oss på det er selve digitale markedsføringen, fordi det er en kunst å tiltrekke seg disse tilbudsjegerne fra hele landet til den plattformen, slik at de varene finner en ny eier.

Programleder: Hvis jeg nå hadde drevet en jernvareforretning eller en byggevareforretning - hvilket er jo faktisk ikke gjør, men … men hvis jeg hadde gjort det - og det hadde hopet seg opp med varer på lageret mitt, som jeg trengte å bli kvitt, hva ville jeg måttet gjøre da for å få solgt dem på Tørn?

Bhatnagar: Ja så det er akkurat der, ikke sant? Det blir problemstillingen – du har prøvd å selge de varene, og så har du redusert prisen, satt de på tilbudstorg, og så det hjelper ikke liksom til slutt. Og hva gjør du med de varene? I dag hadde du gått kanskje til Finn, men da måtte du lage annonsene manuelt, at jeg har en kompressor, jeg må ta bilder, jeg må beskrive dem så godt som mulig; det er altfor tidkrevende. Men med Tørn, så hvis du har tatt kontakt med oss så hadde du fått en konto på Tørn. Da gjør du bare ikke noe annet enn at faktisk du går på lageret ditt og du skanner med mobilen din barkode på de varene som er blitt stående igjen. Og da har vi teknologi på plass som gjør at alle de - bare basert på den koden - så henter vi all produktinformasjon, bilder, tekniske spesifikasjonene for alt dette er kjempeviktig for de som skal handle byggevarer, at det er ikke liksom sånn jalla. Annonser på finn, ikke sant - som du ikke vet hvor opphavet er og ikke sant? Da … og da går de annonsene online på Tørn og blir tilgjengelig for kjøperne som besøker Tørn hele tiden. Og da ser de også på at det er ikke en eller annen sånn random importør eller privat person. Det kommer fra den kjente butikken til Kjetil, ikke sant? Det står det tydelig, så det er at merket er bra, liksom en retailer eller som handelsaktør som man kan stole på, og de varene er av god kvalitet, og det er også nye ubrukte ting som du har full garanti på - angrerett på, som du kjøper for den brøkdel av prisen.

Haugli: Er det profesjonelle kjøpere?

Bhatnagar: Det er begge deler, men det er 90 prosent er konsumenter. Folk som deg og meg som skal gjøre en oppussingsprosjekt. Og så er det ti til 12 prosent er mer småproff da, håndverkerbedriftene som også gjør kjempekupp med å handle ting, fordi det som er ikke sant, at du har ikke noe usikkerhet. Du har all produktdokumentasjon med som følger med, det er fordel, ikke sant? Det er forskjell også fra Finn er at vi har fokusert veldig mye på brukerbehov hos de som driver butikkene, for de har ikke tid til å bruke mye tid på å selge disse varene. Fordi det er derfor de blir kastet - fordi enkleste er det bare å lagre det bort, fordi man vil fokusere på butikkdrift og kjernevirksomhet som er å selge varene med full pris.

Haugli: Nettopp, og det kan nesten være litt negativt hvis du er så desperat etter å bli kvitt de vinduene, liksom at du plasserer de midt i butikken.

Bhatnagar: Det er rotete ikke sant? Ja, og det er liksom ikke veldig tillitsvekkende, ikke sant? Plutselig at det er... Ja, så så det igjen at det hele var verdiforslaget Tørn til er at vi som du sa innledningsvis, at vi spiller på lag. Vi er ikke konkurrentene, vi bare løser et problem for dem når de har gjort sitt ytterste til å selge varene.

Haugli: Jeg liker så godt den der skanningen av den koden også, at alt det er helautomatisert. Det går rett inn, liksom. For det er jo et kjempepoeng du har, det, det er litt viktig at - la oss ta vinduet da som eksempel - at det er ikke er en centimeter for stort, at - det ødelegger jo på en måte hele bruken av det, og at det er helautomatisert, i motsetning til at man manuelt må inn og både måle, veie, legge ut bilder…

Bhatnagar: Og ta masse bilder dårlige bilder, ikke sant? Og alt det har jeg ikke sagt, og det er faktisk det at vi har jo utviklet teknologi enda mer for å gjøre det enda enklere. Ja fordi det har vi også forstått, det er nøkkelen at det må gå nesten av seg selv. Så med noen av de våre partnerkjedene, så har vi jo gjort avtalene at vi sentralt hos sentral butikkjede-ledelsene, at vi får de ferdige listene, så de kommer på Tørn på plattformen fordi vi har gjort integrasjoner mot deres egne systemer, så de varene flyttes til Tørn automatisk. Så når en butikk logger inn på Tørn, så ligger alle listene på varene, som de har blitt overskuddsvarer.

Haugli: Ja, det er kanskje gått en viss tid fra det kom inn i butikken eller et eller annet sånn?

Bhatnagar: For det har vi egne måter på at når de sier OK dette varen, har vi gitt opp på fordi det har ikke hatt noe salg på siste 18 måneder, og da går de ferdig. Og da er butikken … ser på den lista, og så sier de publiser, publiser, publiser. Trenger ikke å gjøre noe mer.

Haugli: Opplever du at motivasjonen for kundene er … er det at de kan få solgt det, eller er det også å tjene litt penger da? Mindre enn å selge ordinært, eller er det bærekraft? Og at man tenker at det er sånn smart for en sånn sirkulær økonomi eller er det bare at det er praktisk og enkelt - eller hva … er det en sum av disse tingene?

Bhatnagar: Det er litt av begge deler, og litt avhengig av om du snakker med en butikksjef eller du snakker om en leder i en kjede. Så for å være helt ærlig, ikke sant, fordi det er litt ... Det er jo faktisk i dag alternativet innebærer er at i stedet for at de har jo noe arbeidskapital som er låst i de varene. Og jo lengre de venter, jo mindre verdi blir det, og så i tillegg så akkumulerer de kostnadene - lager er jo ikke gratis. Å kaste varene er heller ikke gratis. Det er ganske kostbart nå. Så hele greia med at med å selge på Tørn med en gang du sier dere dette vil jeg ikke bruke mer tid på, så realiserer du litt av arbeidskapital, ikke sant? Og likviditet er jo kjempeviktig når det er vanskelige tider i bransjen. Og ikke minst at du bruker ikke ekstra kostnadene, og så får du liksom at noen i … jeg tror ikke i butikk … jeg forstår at det er ikke bærekraft som er liksom hoveddriver, men igjen frigjør det plass på lager. I dag kan man få nye varer og hos kjedeledelsen er det litt at ja vi gjør noe riktig da, og bærekraftig. Så det er litt forskjellige motivasjon, avhengig av hvem man - vi - jobber mot da.

Haugli: Men la oss tenke nå er jeg … er da en litt ivrig hobby-opp-pusser, og så går jeg inn på Tørn, og så ser jeg at Kjetils jernvare har fire vinduer da som er helt perfekte for mitt oppussingsprosjekt. Hva, hva gjør jeg da?

Bhatnagar: Du handler akkurat som … ikke sant, vi kan fremstå som en nettbutikk hvis du går på tørn.no. Det er en side av løsningen vår, ikke sant? For da handler du på Tørn akkurat som en hvilken som helst vanlig nettbutikk. Det er faktisk enda mer smoothere å handle på Tørn enn vanlig byggevarebutikkene, fordi det er jo det vi spesialiserer oss på. Så du velger varene, og så ser du at de fra Kjetil sin butikk, de fire vinduene de legger du i handlekurven og så når du går i checkout så ser vi OK Kjetil sin butikk, den er på Hønefoss for eksempel, og du er i Oslo. Så vi ser at det er … vil du hente dem selv, eller vil du bli blitt av disse varene skal fraktes til deg.

Haugli: Ja det kan jeg velge.

Bhatnagar: Og basert på - fordi vi har full kontroll på produktdata, så vi vet at de vinduene hva er størrelsen er, hvordan de er pakket, hva veier de. De må på en pall, så du får den fraktpris også i checkout, så du kan velge at vil jeg betale og det er ofte dyrt, ikke sant, for det er store ting. Men du kan velge at jeg vil ha den fraktet eller at jeg skal hente selv, og så betaler du.

Haugli: Ja og så … nå velger jeg å hente selv da. Og da får jeg en kvittering da fra systemet, så reiser jeg til Kjetils butikk på Hønefoss, og så sier jeg hei hei, der står de klare, og da da får jeg de levert?

Programleder: Da står de klare!

Bhatnagar: Yes, fordi det samtidig når du har betalt ferdig med Klarna, vipps eller whatever, liksom, så ordren er fullført, og da går det en melding til Kjetil som sitter med den Tørn-løsning, som er den viktigste delen av Tørn-løsning i dag. Det er jo mot butikkene hvordan vi opererer. Og da ser du at «oi, nå kommer det en ordre og de fire vinduene som har samlet støv nå er de solgt» til at … det er en som heter Håkon som kommer fra Oslo som skal hente dem.

Programleder: Endelig!

Bhatnagar: OK, da gjør jeg det klar. Det står på en pall i et hjørne. Du har også printet ut en sånn pakkseddel fra Tørn-løsning som står på dem, at det skal bli hentet. Og du har en eller annen frist på deg for å hente de og så, og så går du i butikken og så sier jeg skal hente. Tørn-varene, og så viser du på mobilen din at det har du betalt for, og så henter du. Ferdig.

Haugli: Ja nettopp. Ja - full garanti og alt, for dette er nye ting. Dette er jo veldig smart da!

Bhatnagar: For liksom man gjør jo veldig store besparelsene. Fordi noen ganger er … avhengig av hvor kritisk det er for butikkene å bare frigjøre plass, så noen ganger vil de bare nesten gi bort prisene. Det er 70 prosent, ikke sant? Og vi også sørger for vår side, det er også en del av algoritmene våre på plattformen var at fordi vi vet at pris er ekstremt viktig driver for de som handler det er derfor. Vi prøver å etablere en egen kategori som heter overskuddsvarer. At det er lurt fordi du sparer mye penger. Du kjøper nye ting og det er riktig ting å gjøre. Og det er også derfor vi må bare … vi også jobber veldig mye med hvordan vi skal sørge for at alt på Tørn som er … kommer - det er garantert overskuddsvarer, og det er billigst. At det ikke er liksom vanlige ting som sniker seg inn da. Det er det er fordi - rett og slett bare for å bli veldig tydelig på konseptet.

Haugli: Ja, vi har jo … jobber jo en del i Innovasjon Norge med sirkulærøkonomi og egentlig alt fra avfallshåndtering til hvordan du kan … designfaget, som du kjenner godt da, kan bygge inn - på en måte - livssyklus i produktet og mye forskjellig, og er i kontakt med mange bedrifter, og det var en som sa til meg en gang at den generasjonen etter oss kommer til å tenke på søppel, slik vi tenker på det å røyke innendørs. Altså det er så enorme mengder avfall og ikke minst type profesjonelt avfall da som vi egentlig ikke har gode systemer for. Fordi hva er det vi gjør med det? Jo, vi brenner det, graver det ned eller hakker det opp i bittesmå biter - at best? Er du enig i det - tenker du også sånn at avfall, ikke sant, det … du er jo med å løse faktisk et betydelig avfallsproblem også?

Bhatnagar: Det er jo en sånn avfallspyramide - hvis du kjenner til det - ikke sant, det er jo ... vi er jo på helt på toppen, at færre ting bør havne i den pyramiden, ikke sant? Fordi før du begynner å tenke på ombruk og ikke sant og bare igjen gjøre om de produktene eller bare selge de brukte og så videre, så viktigste man kan gjøre er at de fem til åtte prosent ikke havner, i den pyramiden.

Programleder: Ja nettopp, at de brukes sånn som det de er ment å brukes som.

Bhatnagar: Yes. Så det er jo der vi ser vår rolle, men ikke sant, hvordan vi ser at - hva jeg ser at fungerer med Tørn-konseptet, så tenk på at vi er jo en slags plattform som fasiliterer salg mellom selgerne som er over hele landet, og brukerne. Så tenk på at vi også er klare for å rigge opp til at når ombruksmarkedet innenfor byggevarer også blir aktuelt, i det er en del utfordringer der som jeg ser det. Og vi er jo veldig ... vi må jo som star-up fokusere veldig, ikke sant? Men vi også ser at vi er jo rigget opp til at når den begynner å bli moden at hvordan de skal også når noen vil ta ansvar for ombruksvarer sørger også for dokumentasjon av de varene, så vil de allikevel trenge en salgsplattform og der også eller …

Haugli: Ja, så det er neste fase, tenker du?

Bhatnagar: Det er et … fase 3. Så hva, men i grunn igjen det er litt utfordringer, det er jo sånn start-up-livet er. Man kan jo ha en sånn visjon og en roadmap, men du må ta dag for dag liksom.

Haugli: Ja si litt om det, hvordan er det å være gründer?

Bhatnagar: Det er ekstremt tøft, men … ikke for hvem som helst, liksom, egentlig. Men det er også ekstremt lærerikt. Så jeg har jo liksom sagt … jeg har skrevet en del artikler også, at det er egentlig - du trenger visse typer som det passer. Det er ikke for - det vil jeg virkelig si med hånden på hjertet - Det er ikke for hvem som helst, altså. Risikosport - du må like berg- og dalbane!

Programleder: Men gi oss et lite innblikk i hvor Tørn står hen i dag. Hvor stort er selskapet nå, hvor mange varer er det som skifter eiere gjennom løsningene deres? Hvor mange ansatte har dere? Og så videre.

Bhatnagar: Jeg tror … vi har jo hatt en vanvittig vekst. Jeg jeg tror tre måneder etter at jeg leste en artikkel i Aftenposten, så var vi live, med minimum løsning. Men og det kommer jo veksten kom veldig i, … og det var i koronatiden fra 2020 til 23, så vokste vi jo - doblet vi virkelig antall avtaler med våre partnerstedene og aktørene som skulle selge de varene og fikk bare større og større omsetning. Så igjen tallene, så vi har jo tilsammen på disse fire årene vi har vært i drift, så har vi omsatt for mer enn 150 millioner, og antall transaksjoner har vært mer enn 110 tusen - 112 tusen ca., jeg sjekket i dag tidlig.
Så den er bevist, jo det, fungerer sånn som det er. Vi løser et problem for handel, men det er igjen som er så berg- og dalbane, at vi ble jo truffet av - jeg kaller for perfekt storm - i 2024. Fordi markedsplassene også, det krever … det er jo liksom høne og egg, veldig typisk. Det er veldig enkelt å forstå markedsplassene, men det er ekstremt vanskelig å få det til fordi du må jobber med begge sidene samtidig hele tiden. Fordi det er to helt forskjellige målgrupper. Retailers versus de som handler, ikke sant? Det er helt forskjellige tilnærming. Og det er litt kapitalintensiv i starten. Det er jo sånn alle markedsplassene, eksempelvis hvis du ser på Air BnB, ikke sant, alle de brukte mange, mange år på å bygge den kritiske massen. Så det er kapitalintensivt, og det kapitalmarkedet, alle vet jo hvor tøft det ble da, fra ‘23 og utover. Og samtidig det var jo liksom ble det vanskelig at vi måtte skifte vårt fokus fra vekst, som vi hadde fått bestilling fra starten. At du må jo vokse nå, det funker, og til - OK - hvor fort kommer du til lønnsomhet? Så det ble en problemstilling, og samtidig så gikk hele byggevarehandelen i nedgang fra slutten av 2023. Så ‘24 kjempemangel på kapital og virkelig byggevarehandel som igjen gikk i den modus at - selv om Tørn fungerer det har du bevist, de skryter veldig av hvor enkelt det er, og så videre, så gikk de i modus de som skulle bruke Tørn-løsningen i butikkene, de var nedbemannet plutselig. De - også butikkjedene de har så kniven på strupen og de må kutte kostnadene, så da tenker de «OK, det kan jeg.» Da er det er ikke overskuddsvarene som blir fokus, ikke sant? Det er topplinje på hvordan du klarer å opprettholde den. Ingen bryr seg om litt om bærekraft, eller hva blir … at lagerne er fulle, de kan fylles enda mer. Og ikke minst at nå skal jeg spare kostnadene, så må jeg prøve å gjøre dette her selv, hva jeg kan. Så det er bare to av tingene, men det er masse annet da som vi ble truffet av. Men igjen, vår utfordring eller min utfordring er at du må jo bare ha kontroll på penger inn og penger ut og så, vi måtte jo bare nedbemanne. Skikkelig trist, ikke sant, fordi vi var jo i så god sig. Hele den nedbemanne, kutte kost, kutte ned kostnadene, og samtidig også igjen, se veldig kritisk på hvilke problemstillinger vi har ignorert de første fire årene, som vi har egentlig bare kastet litt penger og litt mennesker på, at dette skal vi løse seinere. Når vi først har sikret vekst, så det … vi også måtte bare gå veldig etter hvor er det vi taper våre marginer? Hvor er det friksjon oppstår for oss, som koster oss penger? Sånn så det har vært et helt ekstrem krevende og lærerikt år i 2024 for oss.

Haugli: Er ute av tunnelen, tenker du eller?

Bhatnagar: Tunnel, på en måte at jeg følger jo opp hva vi må nå prioritere. Fordi med erfaring, så at det er jo … vi er veldig lærende organisasjon. Vi har alltid vært snudd oss fort, og nå vet vi jo ikke hvordan kunne vi - ? Fordi det vi vet også på at markedet er bare i nedgang nå, men den kommer opp igjen i 25. Og når igjen fokuset skal gå bort fra igjen topplinjevekst, det blir konsolidering, det så du også i Finansavisen nå. At det kommer til å skje. Ingen i den handelen ønsker å bruke tid på overskuddsvarer, og den problemstillingen er mer enn noen gang. Det er bare ikke … kommer ikke på Tørn i den grad det burde ha gjort da, så jeg føler jo på at markedet vil også snu. Og da bruker vi den tiden når vi har foran oss til å virkelig … all fokus på å sikre til dette blir enda mer bærekraftig modell som vi er rigget opp i.

Haugli: … Både økonomisk og fra et miljøperspektiv. Det er jo ganske smart business også da for disse byggevarekjedene å få frigjort den kapitalen og tiden som er bundet opp i disse varene de ikke får solgt. Så det er jo egentlig veldig forenlig da, også i et marked som går ned, og faktisk benyttes av samarbeidspartnere som løser det problemet dere løser. Men så er det det at det er mange ting da på en agenda for en som leder en virksomhet, så …

Bhatnagar: Jeg vet … ikke sant, alle har sine utfordringer, og det er akkurat liksom min hypotese, og det har vi fått bevist, er at det er altfor kostbart å selge overskuddsvarene for hver av disse aktørene for seg selv. Fordi det krever veldig mye markedsføring, det er en helt annen målgruppe enn den vanlige målgruppa di.

Haugli: Og lite penger i det, så marginen er jo, … nei.

Bhatnagar: Og lite penger, så du har ikke noe å tjene på, å bruke masse penger på å selge noe som du har allerede tapt marginer på. Men det gir mening for en aktør som oss, fordi vi er åpen for alle, fordi vi løser problemet på vegne av alle.

Haugli: Eksakt. Ja, pluss at den andre siden av din ligning, den kunden da som skal pusse opp eller som driver en liten snekkerbutikk, eller hva det måtte være, være kan finne mange ting hos deg. – Og ikke måtte reise …

Bhatnagar: Yes. Ikke bare … liksom du må lese 40 brosjyrer eller du bare sjekker ...

Haugli: … ja, i hvert fall kjøre fra byggvarehus til byggvarehus for å finne fire vinduer eller to vinduer hvert sted, type. Ja, nei, dette gir veldig mening. Jeg synes det er utrolig gøy å høre deg snakke om det, og det gleder meg veldig at dere har gjort den konsolideringen i 2024, og det du forteller om, det er jo noe vi har sett dette året vi har lagt bak oss nå, med nedbremsing av på - kan si - på kapitalsiden da altså på investorsiden, men også på disse pilotkunde-siden, hvis vi kan kalle det det. Nå er jo du ut av den pilotfasen, men veldig mange oppstartsbedrifter, den aller viktigste jobben deres er å få de første kundene. Og i et marked hvor ting peker nedover, eller kanskje ikke engang peker nedover; hvor det er stor usikkerhet. Det i seg selv, så er det mer krevende enn det har vært. Så 2024 har vært et krevende start-up-år.

Bhatnagar: Virkelig, og jeg føler og på at det er en … igjen det er som … hva det krever å være gründer, at du må være - du må bare ha holde fast på visjonen din, men du må være veldig åpen og bare snu, være klar for å snu deg.

Programleder: Men du du gikk jo inn i dette med lang erfaring fra næringslivet. Var du forberedt på at du kom til å møte denne typen utfordringer?

Bhatnagar: Ingen kan være forberedt på det. Jeg trodde at - jeg har jo jobbet og gjorde jobb med så mange forskjellige bedriftene, og vært også konsulent og jobbet for andre - at jeg var ganske godt rustet. Men det som er ekstra krevende dimensjon i å være gründer, det er hele tiden mangel på kapital og tid. Fordi - igjen du har veldig kort tid hele tiden, og det innebærer jo at du kan ikke holde fast på, eller ha veldig mye faste meninger om hvordan ting skal gjøres. Du må være ... du må ha veldig, veldig godt grep rundt hva problemstillingen du løser, hvor stort omfang problemet har, men jeg skal være åpen for … jeg har noen hypoteser, jeg - vi jobber veldig mye hypotesebasert. OK, vi tror dette vil fungere nå, test den så fort som mulig. Hvis ikke, så må du bare gå til neste - hva er beste måten å løse problemet på, som gjør at du kommer lengst mulig med minst mulig penger? Det er, ikke sant - fordi det er ikke som i de store bedriftene, ikke sant –i også corporate ventures også er jo sånn at det er ingen som sover dårlig fordi du har ikke liksom penger til å betale de få ansatte du har neste måned. Fordi pengene kommer alltid fra et annet sted. Du skal bare gjennomføre en oppgave, så det å så gjøre det som … jeg synes jo faktisk det er nyttig, fordi det er der man må ha veldig kommersiell mind set og bare tenke at det er … pengene vil ikke komme av seg selv, ikke sant? Du må virkelig skape resultatene hver eneste dag. Ja, så den tingen var jeg ikke forberedt på, fordi den pengemessige bekymringen har jeg ikke hatt veldig mye før når jeg har vært i litt større selskapene.

Programleder: Du tilhører jo den ganske eksklusive gruppen av kvinnelige gründere. Nye tall viser at bare 20 prosent av de som fikk finansiering hos Innovasjon Norge i fjor, de var ledet av kvinner eller hadde flertall av kvinner i ledelsen. Hva er de største utfordringene du har møtt som kvinnelig gründer?

Bhatnagar: Ingenting.

Programleder: Nehei?

Bhatnagar: Ikke som kvinnelig gründer. Jeg har møtt utfordringer som hvilken som helst gründer egentlig, så det er ikke utfordring faktisk. Jeg føler at jeg også med en … at siden jeg er kvinne, veldig med teknologibakgrunn, jobber med teknologiselskap som jeg har fått til, mørk i hud. Jeg føler at det har fordel, at jeg blir husket lettere enn mange andre. Så jeg føler at det er egentlig, jeg har ikke møtt noen som jeg ville påstå … Det er ikke sånn at jeg tenker heller at … jeg har fått hundrevis av avslag fra investorene, men det har alltid vært en grunn. At jeg enten gått til feil investor, eller at jeg ber om ... at det er ikke feil investor i form av at de jobber ikke med de type, ikke sant, sektor som vi opererer i, eller at vi er på feil stadie i forhold til hva de er, og ikke minst liksom at jeg alltid ser på … hva er det jeg … alltid ber om tilbakemelding etterpå. Og så ser også på at OK, jeg gjorde kanskje litt dårligere jobb, eller at jeg hadde ikke de tallene de er ute etter. At det er ikke case spennende nok, så det er alltid liksom jeg … sånn min erfaring har vært da fra de hundrevis av nei jeg har fått. Aldri at det har vært noe med at - med meg og kvinner å gjøre.

Programleder: Det er grunnen veldig godt å høre.

Haugli: Ja, det er veldig bra. Også gjenkjennelig, da. Det er altså … folk opplever ting ulikt bare sånn - vi er forskjellige. Vi opplever ting ulikt, men vi hører også i vår kontakt da med bedrifter startet av kvinner at mange opplever også både det du sier - sånn nøytral tilbakemelding, men også at av og til får man litt pluss. Hvis fire bedrifter pitcher og en ledes av en som ser annerledes ut og agerer annerledes, så kan det også være et pluss. Så det er viktig å ha med seg det også. I liksom, hvis vi tenker sånn litt i makro da, så er det en utfordring for oss i Norge - men vi deler den med veldig mange andre land da - at for få kvinner tar teknologiutdanning, for få kvinner starter … eller jobber egentlig i næringslivet stort. Altså kvinner i Norge jobber i mye større grad i offentlig sektor, og det reduserer da - begge de faktorene - reduserer tilbøyeligheten til å starte egen bedrift. Og da er det sånn at talentet er - tror jeg vi må ha som hypotese - helt likt fordelt. Altså det er ikke sånn at kvinner og menn er noe forskjellig hverken … og det å ta risiko - selv om jeg hører av og til noen sier det, mener jeg bare tull - altså norske kvinner reiser ut i verdensrommet og går over sydpolen, og det er bare tull, liksom. Og det er … personlige egenskaper varierer mye mer mellom mennesker innenfor samme kjønnskategori enn de gjør mellom kvinner og menn som grupper. Men det er noen strukturelle grunner da til at vi har for få kvinnelige etablerere, og det er ikke fordi de er kvinner det er så viktig. Det er fordi vi trenger mange flere gode gründere innenfor mange områder. Så derfor har vi … er det viktig at vi fører denne diskusjonen og gjør det vi gjør tiltak på riktige premisser, og derfor er det veldig forfriskende det du sier.

Bhatnagar: Og ikke sant, jeg erhelt enig med deg alt det du sa, og det er jeg vil legge til enda en ting. At faktisk var den endrer seg så mye, vi har så store utfordringer, ikke sant. Og det også man må være veldig oppmerksom på er hvilke typer problemstillingene som er veldig aktuelle å løse akkurat nå, og det vil jeg også påstå liksom at OK teknologibakgrunn - helt enig liksom, for bedre utgangspunkt for å komme med ideene, ikke sant. Men det er også en sånn snapshot akkurat nå. Så vil det være et … OK hvis du ønsker å jobbe med ny ide innenfor mote eller interiør eller bare et eller annet - ikke sant - hus og hjem, type ting. Selvfølgelig ikke sant at det er ikke der investeringsviljen ligger nå. Så det også tenker jeg på at det må man også bare orientere … være orientert liksom mot også på at OK ... hvor er det dette er nå? Hvor er det liksom problemstillingen størst liksom og investeringsmuligheten også størst, og se OK har jeg en ide som passer i dette her nå - eller så må man være forberedt på at da må du kjempe ekstra.

Haugli: Ja det tror jeg man må kjempe uansett, men kanskje enda litt mer, da. Men dette er veldig interessant du sier, og jeg er helt enig i alt du sier. Jeg tror det er noen områder hvor vi kommer til å se mer Innovasjon fremover, for eksempel innenfor helsetjenestene våre, fordi det er så sterkt behov for det. Vi kan bare ikke løse alle utfordringer i helse med å kaste flere menneskelige ressurser og penger etter det. Så der trenger vi Innovasjon, og så er vi ikke helt der ennå da at vi ser den, liksom den boblende innovasjonskulturen man kunne ønske seg, men vi ser veldig mye bra Innovasjon innenfor helse. Og der er det mange kvinner da bare for å ta det tilbake til det, og det er jo ikke sånn at det er hverken kvalifiserende eller diskvalifiserende å være kvinne. Men det er veldig viktig at områder da hvor vi har høy andel kvinner og særlig innenfor offentlig sektor at det også skjer Innovasjon der. Så det, og det tenker jeg - og det er jo slett ikke slik at man må være teknologi eller teknologi eller jobbe i en teknologibedrift for å bli gründer, tvert imot. Det kan være veldig mange andre erfaringer som er - som kan være til nytte. Og jeg hørte nylig om en sykepleier som har funnet opp et laken som var mye bedre fordi det absorberte fuktighet og gjorde pasientenes opplevelse bedre. Og hun var da i en prosess med å kommersialisere dette produktet, og det er bare et mikroskopisk et av veldig mange, mange tusen eksempler da, på innovasjon som ikke er drevet gjennom digital teknologi som vi ofte snakker om.
Så dette trenger vi mer av.

Programleder: Nå var det jo allerede litt inne på det, men hvis du skulle gi et råd til kvinner som vurderer om de skal starte egen bedrift, …

Haugli: … eller menn …
Programleder: … hva ville det være? - Ja, men spesielt til kvinner da i denne sammenhengen.

Bhatnagar: Jeg tenker jo på at man må være litt … at dette ville bli tøft da, men samtidig man må trigges av at dette også vil bli veldig lærerikt. Igjen, ikke sant, for min egen de fire årene tilsvarer liksom 15 år som man har, og det er veldig morsomt hvis man er av den typen som liker å løse problemene. Men råd, så tror jeg liksom det vil være at hvis man ikke skal ta sånne sjanser i Norge, hvor skal man gjøre det? Ikke sant? Det er jo såpass mye gode ordninger så man må bare gå for it. Men samtidig også bare være veldig åpen og nysgjerrig. Og en et råd er jo alltid selv om du ikke har bakgrunn og så videre, alltid ha kontroll på penger inn og penger ut og ha den balansen hele tiden. Og ikke ja, det er veldig sagt med enkle ord da, men rett og slett bare har kontroll på. Og jo fortere du kan finne veien inn til å få penger inn, jo bedre er det. Det gjør jo bare livet litt lettere.

Haugli: Det er et godt råd.

Programleder: Veldig godt råd. Takk skal du ha Anjali Bhatnagar, som er gründeren bak Tørn. Nå er Kjetils jern- og byggevare stengt og jeg sier takk for meg …

Haugli: Vindene er kjøpt.

Programleder: … takk til deg, kunden i dag var Håkon Haugli.

Bhatnagar: Takk skal du ha, det var veldig hyggelig å være her i dag.

Programleder: Vi høres igjen, i Innopodden.

Denne oppsummeringen er utarbeidet av kunstig intelligens. Innholdet er kvalitetssikret av ansatte i Innovasjon Norge.

Gjest: Ronald Griffin, CEO i Seen

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Kjetil Svorkmo Bergmann introduserer Ronald Griffin, mannen bak det norske teknologiselskapet Seen, kjent for å lage reklamefilmer som snakker direkte til mottakeren, ofte med navn og personlig tilpasning.

Programleder forteller at Ronald Griffin havnet på Forbes’ liste over de mest talentfulle under 30 år, og holder innlegg på store konferanser. Griffin har kommet dit han er uten formell utdannelse, og hoppet ut av skolesystemet som fjortenåring. Griffin forklarer at nysgjerrighet og interesse for å skape produkter og løsninger har vært drivkraften, og at han tidlig begynte å jobbe med å løse ulike problemstillinger. Dette ledet til etableringen av Seen i 2017, sammen med tre andre gründere.

Teknologien bak personlig video

Programleder og Håkon Haugli spør hvordan teknologien fungerer, og hvordan det er mulig å få for eksempel Barack Obama til å snakke direkte til en mottaker. Griffin forklarer at det handler om å kombinere data fra for eksempel kundedatabaser med videomaler, slik at budskapet blir personlig og relevant for mottakeren. Dette kan innebære at en kunde får høre om sine egne produkter, eller at en velger får informasjon om relevante politiske temaer.

Griffin utdyper at video er det mest krevende formatet å generere, og at de bruker både AI og tradisjonelle teknologier for å skape unike og troverdige videoer. Målet er at mottakeren skal føle seg sett og truffet av budskapet, samtidig som merkevaren får utnyttet data på en ny måte og øker konverteringer. Han understreker viktigheten av autentisitet og trygghet, og at de unngår å gå for langt inn i deepfake og syntetiske stemmer.

På spørsmål om favorittprosjekter trekker Griffin frem samarbeidet med Chelsea Football Club, hvor de brukte Eden Hazard til å lansere en ny drakt. Videoen ble personlig tilpasset med mottakerens navn på drakten, og kombinerte innspilt film med syntetiske stemmer. Griffin nevner også samarbeid med andre store merkevarer som Nespresso.

Kommersialisering og internasjonalisering

Griffin forteller om den kommersielle reisen, og hvordan Seen har bygget seg opp fra Norge, med et sterkt team i Oslo og Stockholm. De har gradvis satset mer på utlandet, og bruker egne produkter til å nå nye kunder, blant annet ved å sende personlige videoer til selskaper som Amazon. Han beskriver reisen som tøff, spesielt for et skandinavisk selskap, men de har lykkes med å få store internasjonale kunder som Boston Red Sox og Chicago Blackhawks.

Rekruttering og team

Griffin deler en rekrutteringshistorie, hvor en av medgründerne ble rekruttert gjennom et online zombiespill. Han understreker at det handler om mennesker, og at man må tenke annerledes for å finne nisjekompetanse, spesielt innen kommersielle roller og utvikling.

Investorer og kapital

Griffin forteller at de tidlig innså behovet for kompetanse og kapital, og gikk ut i markedet for å hente investorer. De fikk til slutt interesse fra Petter Stordalen og hans kommunikasjonsbyrå, som har vært en langsiktig og strategisk investor. Han understreker at video og generativ AI er spesielt kapitalkrevende, og at langsiktighet fra investorer har vært avgjørende for selskapets suksess.

Utfordringer under pandemien

Da pandemien kom, opplevde Seen en dramatisk nedtur, hvor alt stoppet opp og de hadde bare halvannen måned igjen med kapital. Griffin beskriver hvordan teamet bestemte seg for å kjempe videre, og at lagarbeid og innsats fra både ansatte, leverandører og kunder bidro til at de kom seg gjennom krisen. Han reflekterer over viktigheten av å ha respekt for kapital og kontroll i vekstfasen.

Syn på konkurs og gründerkultur

Griffin mener det er viktig å snakke mer om suksesshistorier, men også å heie på de som prøver og feiler. Han mener Norge er et fantastisk land for å starte og bygge bedrift, og at det er viktig å løfte frem de som tør å pushe grenser.

Programleder og Håkon Haugli diskuterer også medieoppmerksomheten rundt konkurser, og behovet for bedre systemer og risikoavlastning for gründere. De peker på at det er viktig å lære av feil og motgang, og at et sterkt økosystem med flere vinnere vil bidra til reinvestering og verdiskaping i Norge.

Griffin forteller at Seen har et internasjonalt miljø, og at mange ser verdien av å bo og jobbe i Norge, til tross for vær og mørketid. Han mener Norge har unike perspektiver og strukturer som gir konkurransefortrinn, men at det er behov for mer risikovillig kapital og kompetanse for å ta selskaper enda lengre.

Veien videre for Seen

Avslutningsvis spør programleder om planene for Seen fremover. Griffin svarer at de har lykkes med å bygge plattformen og teknologien, og at fremtiden handler om å strukturere og skalere det kommersielle internasjonalt. Målet er å hente inn flere gode kunder og lykkes globalt, med støtte fra investorer og Innovasjon Norge.

Denne oppsummeringen er utarbeidet av kunstig intelligens. Innholdet er kvalitetssikret av ansatte i Innovasjon Norge.

Gjest: Kjetil Krogstad, danse-influencer

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør, og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Samtalen åpner med at programleder Kjetil Svorkmo Bergmann introduserer Kjetil Krogstad som gjest i Innopodden. Krogstad har sagt opp sin vanlige jobb og lever nå av å danse, holde foredrag og være konferansier. Han har blitt et internettfenomen med 1,4 millioner følgere på sosiale medier, etter å ha startet med å legge ut dansevideoer på TikTok og Instagram. Hans gjennombrudd kom da han kledde seg ut som Jonas Gahr Støre til Halloween, og videoen eksploderte i popularitet.

Overgangen fra A4-jobb til influencer

Programleder spør hvordan det føltes å si opp jobben som barnehageleder for å satse på sosiale medier. Krogstad forteller at det var en lang prosess, preget av usikkerhet, men at han til slutt tok sjansen fordi mulighetene på sosiale medier vokste så mye i 2024. Han oppfordrer andre til å leve mer i nuet og ta sjanser, og forteller at han selv måtte leve opp til dette rådet da han sa opp jobben.

Sosiale medier og merkevarebygging

Programleder og Haugli spør om Krogstads mest sette video, og han forteller om en video der han kommer ut bak et tre med snø og kaffekopp – en video som har blitt sett over 20 millioner ganger. Kaffekoppen har blitt en del av hans varemerke, og han får ofte spørsmål om den når han møter folk.

Krogstad og Haugli diskuterer hvor norsk innholdet hans er, med fokus på norsk natur, kultur og antrekk. Krogstad forteller at han har blitt en slags ambassadør for Norge, og har samarbeidet med Visit Norway for å vise frem landet til verden.

Budskap og påvirkning

Programleder tar opp at Krogstad er influencer og spør hvordan han ser på sin rolle som påvirker. Krogstad sier at han egentlig bare er seg selv, og at hans budskap handler om å være mer seg selv og ha det gøy i hverdagen. Han får mange tilbakemeldinger fra folk som sier at videoene hans har fått dem til å smile i vanskelige tider. Han reflekterer over at influencer-rollen er mer enn bare sminke og mote, og at han var finalist i kategorien "årets forbilde" på Vixen Awards.

Temavalg og samfunnsengasjement

Programleder spør om temavalg i videoene, som pride og samefolkets dag. Krogstad forklarer at han bruker plattformen til å spre budskap, og at det kan være utfordrende å ta opp temaer som pride på grunn av reaksjoner. Han har likevel valgt å gjøre det, og opplever at negative reaksjoner har blitt færre over tid.

Kommentarer og engasjement

Krogstad sier at han leste alle kommentarene han fikk tidligere, men at det nå er umulig på grunn av mengden og antall plattformer.

Haugli reflekterer over at Krogstad sprer glede og har et inkluderende budskap. Krogstad bekrefter at han ønsker å være en person folk kan "rømme til" for å få et avbrekk fra hverdagen, og at hovedbudskapet hans er å være seg selv.

Forretningsmodell og økonomi

Programleder spør hvordan Krogstad tjener penger. Han forklarer at inntektene kommer fra foredrag, samarbeid med bedrifter og reiselivsdestinasjoner, og at han er selektiv med hvilke samarbeid han inngår. Han ønsker å stå inne for det han promoterer, og har også ambisjoner om å skrive bok og utforske nye ideer.

Programleder og Haugli diskuterer at Krogstad representerer en ny type økonomi og verdiskaping, og at hans personlige engasjement og relasjon til publikum er nøkkelen til suksess.

Programleder tar opp balansen mellom det personlige og private, og spør hvordan Krogstad tenker rundt dette. Han sier at han tror det vil endre seg over tid, og at nøkkelen til å lykkes er å stadig utvikle seg og fornye innholdet.

Internasjonal satsing

Krogstad forteller at han har vært i kontakt med kinesisk management og fått hjelp fra Innovasjon Norge. Han har nå funnet nye samarbeidspartnere og planlegger å vise Norge frem på kinesiske apper.

Mot slutten av samtalen spør Haugli hvem Krogstad henter inspirasjon fra. Han svarer at han inspireres av folk som er seg selv fullt ut, og at det er særegenhet og ekthet som motiverer ham.

Gjester: Ingvild Erøy Prestårhus, og Hege Fiskå, begge fra Kakadu.

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør, og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: De er gründere av innovative bedrifter, drevet av ønsket om å skape noe nytt og løse utfordringer for kundene sine. De bringer nye perspektiver og har annerledes ideer. Men de møter flere hindringer enn andre. De er kvinnelige gründere. Få kvinner starter bedrifter i Norge. I en serie utgaver av Innopodden møter vi noen av dem.

Mange sliter med å gjøre det de skal i digitale løsninger. Da trenger de Kakadu.
Kakadu hjelper folk å lære digitale ferdigheter og å få gjort det de skal og må på nettet. I tillegg bistår de offentlige og private virksomheter, slik at de gjør det enklere for brukerne. Vi har invitert gründerne, Ingvild Erøy Prestårhus, og Hege Fiskå til Innopodden.

Velkommen Ingvild og Hege! Dere er henholdsvis chief commercial officer og CEO eller administrerende direktør i kakadu. La oss starte med å bli litt kjent med selskapet. Hvem er de viktigste målgruppene for kakadu?

Fiskå: Ja, da kan jeg begynne med det. Vi har faktisk to målgrupper. Den første målgruppen er personer som har utfordringer med digital deltakelse og den andre målgruppen vår er altså bedrifter som tilbyr digitale tjenester, og bruker veldig mye tid på å veilede disse, og bruker en hel del av sine ressurser på å gjøre det.
Så det er egentlig målgruppen når vi jobber mot for å lese problemer.

Programleder: Men hvem er de da - er de unge eller eldre? Hvor kommer de fra?

Fiskå: Personene tenker du? Ja, altså du nevner ordet eldre. Det er jo veldig mange som antar at det er kun eldre vi hjelper, men det er en veldig viktig kommunikasjonsjobb som vi jobber aktivt med. Det er jo si at digitalt utenforskap det rammer i alle aldersgrupper, faktisk så tidlig som allerede på barneskolen. Så begynner en å se at det gjør seg gjeldende. Så ja majoriteten er eldre over 60 år, men det er viktig for oss at vi ikke skal stigmatisere, men heller inkludere alle. Og det og derfor vi har kalt selskapet og tjenesten for Kakadu.

Programleder: Og hvor stort er egentlig det problemet dere er med på å løse?

Prestårhus: Ja, det er ulike måter å kan vi si … kvantifisere det på - Kompetanse Norge sier at det er 600 000, Direktoratet for høyere utdanning sier at det er en av fem. Så jeg kan bare oppsummere det med at det er ganske mange som står på den såkalte digitale sidelinjen, og ikke minst at - forskningen tilsier, ingen vet jo med sikkerhet hva som skjer i fremtiden, men forskning tilsier at - dette problemet vil bli større i tiden som kommer, og ikke mindre.

Haugli: Kan vi hoppe … nå skyter jeg inn her, men … kan vi hoppe tilbake til navnet, Kakadu. Du var så vidt inne på det. Kan du ikke utbrodere litt?

Prestårhus: Ja, absolutt. Det er mange som spør oss om det, og Hege og meg vi hadde jo ganske mange navn på blokka. Tror det var rundt 200.

Fiskå: Ja, minst.

Prestårhus: Vi tenkte en del på «kan du/can do» det likte vi, men det var selvfølgelig tatt på navnesøk.no. Og så var Hege i en fuglepark.

Fiskå: Ja, som Ingvild sier, så hadde vi ekstremt mange navn. Vi visste at det ikke skulle være noe digi-ditt, digi-datt. Det er ikke noe senior-greier. Og så sto jeg og leste om disse kakaduene i en fuglepark, og så ser jeg at disse her, de er jo dritsmarte! Det de gjør ... de sender en foran seg til å finne ut hva de - altså hvordan de skal løse oppgaven, så står de andre bak og kikker, og så når han foran har funnet ut, så gjør de bare det samme. Så det var jo noe med dette her med å repetere og lære, altså sånn selvfølgelig – det må jo bli Kakadu.

Prestårhus: Og så var det ledig på navnesøk. Så vi var ganske raske med å kjøpe det.

Haugli: Ja, men sånn … litt sånn vestlandsk schwung over det også, sånn hva kan du? - Altså mangler bare en «n». Ka kan du, tenkte jeg da. Veldig velvalgt navn, synes jeg.

Prestårhus: Yes og ganske kjekt å brande, og har gitt oss mange positive tilbakemeldinger.

Haugli: Ja. En ser jo for seg en sånn kakadue også. Det er jo et flott dyr.

Prestårhus: Ja definitivt. De er litt bråkete har jeg hørt, men det driter vi i.

Haugli: Man må kanskje være litt bråkete da, skal man få til noe? Så det er jo bra.

Prestårhus: Bruse med fjærene!

Programleder: Dere hjelper også virksomheter må gjøre seg selv forstått - kommuner og offentlige virksomheter og private bedrifter, som kan bruke deres løsninger. Fortell litt mer om hvordan dette fungerer.

Fiskå: Altså vi ser jo selv at vi er et impact tech-selskap som jobber for å skape altså positive samfunnsendringer, gjennom løsningene vi leverer. Det er jo - handler jo i stor grad om å sette folk i stand til å mestre egen digitale hverdag. Og vi tilbyr altså tjenester som steg for steg-veiledninger som bedriftene kan inkludere i sine egne digitale løsninger, som nettsider og apper og så videre. Vi har en AI-drevet språkrobot som hjelper redaktørene som lager veiledere med språkstøtte for klarspråk, tar ned barrierene for å liksom lage og skrive en god veileder. da og sånn jo akkurat lansert flaggskipet vårt som en interaktiv veileder som ligger på toppen av nettsiden og hjelper deg gjennom hele reisen i situasjonen du står i når du trenger hjelp. Så dette her er jo måten vi på en måte øker kompetansen og mestringen til personene som trenger hjelp, samtidig som vi effektiviserer kundehåndteringen og reduserer repeterende henvendelser som òg er ganske belastende på kundesentrene rundt omkring. Så det er sånn kort oppsummert.

Programleder: Men hvis jeg på en bedrift eller offentlig virksomhets nettsider følger en veiledning som er laget med deres løsning, får jeg vite det, eller er den en helt integrert del?

Fiskå: Ikke nødvendigvis. Det handler jo om å være i situasjonen der brukerne er og trenger hjelp. Den nye løsningen vår vil stort sett være helt sånn white label som det heter. Altså den blir en del av løsningen, av siden du er på. For vårt mål er jo å hjelpe deg når du trenger hjelp og ikke nødvendigvis være opptatt av det står Kakadu-logo der. Men det som er litt kult da, er at alt som blir laget av våre betalende kunder, altså bedrifter, det blir og publisert på kakadu.no, og det har vi posisjonert som en sånn og to-sted for hjelp til selvhjelp, sånn at vi gjør all den kunnskapen og kompetansen tilgjengelig for alle. Så organisasjoner, frivillige, biblioteker, servicetorg, meg og deg, nære relasjoner, kan gå inn på Kakadu.no og finne veiledningene fra bedriftene, men og en hel haug med generelt kompetansehevende materiell som vi i Kakadu lager.

Prestårhus: Tohundreogfemti veiledninger, faktisk, har vi der i dag.

Haugli: Så kult. Jeg må bare spørre av nysgjerrighet, hva slags bakgrunn har dere? Hvordan kom dere dit dere er nå?

Prestårhus: Ja altså superenkel forskning viser at veldig mange gründere har lyst til å løse et problem som de har kjent på selv. Ja, så en er jo at jeg har altså jeg har vært familiens pro bono-IT-ekspert i veldig, veldig mange år og kjent på frustrasjonen til mine foreldre som stadig vekk finner seg selv i digitale situasjoner som de ikke mestrer, og min egen frustrasjon over at jeg må gi dem den kompetansen. Og bakgrunnen min er fra markedsføring og kommunikasjonsfaget. Så jeg jeg vet jo verdien av et godt budskap og hvordan en skal formidle dette på en god måte. Og så jo i det et hull i markedet som meg og Hege ønsker å tette.

Fiskå: Min bakgrunn erfaring er litt sånn tilsvarende Ingvild sin. Først og fremst har jeg kjent på dette med å være den som hele familien bare trenger litt hjelp på iPaden her før du går hjem fra søndagsmiddagen. Denne Apple ID-en, altså jeg har ikke tall på hvor mange ganger du har prøvd å hjelpe i de situasjonene, og så til slutt så … bare … fikser du det selv, istedenfor å la pappa gjøre det.
Men sånn rent kompetansemessig, så er det jo og innforbi medier og kommunikasjon, mediegrafikerfaget, grafisk design, jobbet mye med digital innholdsproduksjon, tok og markedsføring og gikk tilbake på skole og digitalt innovasjonsarbeid, og så videre. Så det er litt sånn det der mellomtingen mellom det litt nørdete og det kreative i kombinasjonen med god kommunikasjon som driver på en måte min driv til å lage noe helt nytt.

Haugli: Så gøy at dere begge fremhever det der med å være familiens pro bono, som du sier, rådgivere i det digitale. Jeg kjenner meg veldig godt igjen. Jeg så med begge mine foreldre bare sånne ting som som når TV-signalet faller ned liksom, hvordan finne ut av det? Eller minibanken eller altså … nettbanken, da. Hvordan betjene den også? Og nå med sånn hvitvaskingsregler, å få beskjed nå skal du gjøre masse hvitvasking… - fylle ut masse skjemaer. Det er jo veldig overveldende da, også for oppegående mennesker, og ikke minst for å tenke folk som har - liksom - kanskje 10 års lag da, på hva de har vent seg til. Altså utrolig god ide. Så jeg er ikke en betalende kunde, men jeg er liksom veldig entusiastisk støttespiller vil jeg si ja. Kanskje det er et segment - kanskje man kan, jeg kan jo … ville jo kunne yte sånn …

Programleder: Det er nok mange av oss som kan kjenne oss igjen i den der IT-støttefunksjonen. Men det er jo sånn at for å bruke disse veiledningene, så må man jo faktisk kunne en del ting da. Man må kunne gå inn på nettstedet deres eller finne det andre steder. Er det et dilemma for dere på en måte?

Prestårhus: Nei ja, hva skal jeg si? Men vi ble jo utfordret på om det er et paradoks og lære digitale ferdigheter gjennom digitale flater.

Programleder: Ja nettopp.

Prestårhus: Det korte svaret der er nei. Det er jo at det er en større del av befolkningen som ønsker å lære av digitale ferdigheter gjennom digitale flater, og at vi må flytte oss der og som samfunn at det faktisk er mulig. Så ja, for å bruke tjenesten vår, så må du ha på en måte en baseline av digitale ferdigheter. Det er helt åpenbart, men det er der og den største samfunnsgruppen er. Du kan litt, men du har potensiale for å lære mer, og det er utgangspunktet. Og med det som utgangspunkt, så er jo det vi legger til rette for er jo en bærekraftig og framtidsrettet løsning som ikke er avhengig av en til en veiledning. Så er det veldig reelt at noen vil trenge det i overskuelig framtid og - en til en - men den største gruppen er jo de som kan og vil lære digitale ferdigheter gjennom digitale flater, og de hjelper vi.

Programleder: Hvordan tester dere løsningene deres, og hvordan får dere vite om de fungerer eller ikke?

Fiskå: Ja akkurat dette med brukertesting har vi brukt vanvittig mye tid på. Vi startet jo egentlig hele reisen vår med et større innsiktsarbeid hvor vi fikk støttemidler av Helsedirektoratet faktisk til å finne ut av altså, hvor stort er problemet? Hva blir gjort i dag? Hva funker, hva funker ikke? Og det var jo her vi kom opp med ideen at her må det noe annet til enn den tradisjonelle typen opplæring. Så vi gikk bort ifra dette med ja PowerPointer og læring i det type format, fordi læringsutbyttet forsvinner. Du husker det ikke når du faktisk står i situasjonen. Så det var jo ideen med den ... vi må lage noe som ikke finnes type ting. Men i det så har vi og brukertestet og alle typer prototyper vi har vært veldig tett på de som faktisk har de største problemene. Vi begynte med de eldste fordi at hvis vi lager en løsning som selv de med lavest forutsetninger for å få dette til klarer, så klarer alle andre. Det så det har vært en vanvittig viktig del av alt vi har gjort, vi har bygget gradvis, testet funksjonaliteter før vi har sluppet de, og ja i det hele tatt vært sykt opptatt av det.

Programleder: Får dere mye tilbakemelding fra brukerne?

Prestårhus: Ja, det gjør vi, og det er veldig motiverende og givende. Fra personer som kontakter så spør om vi kan komme og snakke med de, vise de mer, de applauderer det vi har gjort, de viser til - for eksempel en veileder med BankID, kan du gjøre dette for XYZ tjeneste og? Og ja, det er … det detter inn tilbakemeldinger i ulike kanaler, og vi er jo og aktivt ute i feltet som vi sier så fint, og snakker med de gjennom ulike organisasjoner, og det er jo … ja, kanskje topp fem plasser der vi henter motivasjon og drivkraft til å fortsette med de vi gjør.

Fiskå: I tillegg så kjører vi jo og sånne proof of concept-tester også, sammen med bedriften for å bevise at altså - tallfeste effekten da, og se at det funker i den enden og. Vi ønsker jo å hjelpe en sårbar gruppe, men det skal jo og hjelpe bedriften som tar det i bruk, så dette med testing og prototype-testing og brukert... det er grunnlaget for alt vi har gjort.

Prestårhus: Ja, og så har vi jo selvfølgelig bygd inn den type målinger i selve veiledningene. Så vi har jo og en Kakadu-skår eller oversatt en fornøydhetsskår som ligger rundt 90 prosent, så det er jo i seg selv en veldig god validering av det vi gjør.

Programleder: Og høres jo veldig bra ut.
Dere tilhører en ganske eksklusiv gruppe, nemlig kvinnelige gründere. Bare 16 prosent av den typen innovative oppstartsbedrifter som kakadu er, har kvinner som grundere. Jeg vil veldig gjerne høre med dere: Hva er de største utfordringene dere har møtt - som kvinnelige gründere?

Fiskå: Det er et stort spørsmål. Jeg for min del, jeg går ikke rundt og tenker på at jeg er kvinnelig gründer. Jeg er gründer, punktum. Men når det er sagt, så vet vi jo at det er andre krav for et kvinnelig gründerteam, enn det er for et mannlig gründerteam. Så… Ja, vi vet at vi må gjerne bevise mer, levere mer. Ja, ha kommet lengre, oppnådd større milepæler før du får - på en måte - samme tillit, eller samme type investeringspott som kvinnelig team versus et mannlig team. Men når vi vet om det på forhånd, så er altså - dette er spillereglene rett og slett. Da legger du inn det giret. Du vet at det her må jeg jobbe litt hardere for å få samme mulighet som alle andre. Det er ikke rettferdig, det kan jeg si. Men utover det er det ikke sånn at det går og tenker på at det er en sånn kjempestore utfordringer med å være kvinnelig gründer. Med mindre du Ingvild har noe?

Prestårhus: Nei, altså, vi er jo gode på å alltid vri ting til en mulighet, så det er veldig mange muligheter og inn i det å være kvinnelig gründer. Så litt tilbake igjen til spørsmålet ditt – om vi har kjent noe …?

Programleder: Om dere har møtt spesielle utfordringer nettopp fordi dere er kvinnelige gründere?

Prestårhus: Ja altså utfordringen nåer en skal komme med noe konkret … er alltid vanskelig å videreformidle en følelse, uten å liksom sette seg på den der krenkekrakken - i hermetegn - men som en sjargong som har møtt med, som vi har brukt en del tid på å jobbe oss rundt, det var liksom - når vi startet selskapet så var det jo at vi ble identifisert som «de to jentene med det prosjektet». Den har vi hørt i ulike retninger og tenkte jo, liksom ...

Fiskå: Sleng på «lille venn» da, så har du det komplett.

Prestårhus: Ja, så den har jo vært noe som vi har registrert. Og ja, vi har gjort oss bevisst på å jobbe oss rundt og si at vi bygger et selskap med hjelper samfunnet, og som de mer sånn forretningsmessige verdiene da for å si at det her handler jo om business. Og der har vi jo og gjort oss opp tanker på at det her er det nok et skille på hva vi møter som gründere, som er kvinner versus andre, ja.

Programleder: Og det er jo uttrykk for en type holdning overfor kvinnelige gründere. Har det faktisk gjort det vanskelig for dere på noe vis, eller har dere bare gjort at dere har jobbet enda hardere?

Fiskå: For min del så altså - tilbake igjen til at jeg går ikke og tenker på at jeg er kvinnelig gründer - jeg holder på med det jeg holder på med og har fokus på å levere verdi, forretningsutvikling og gjør det er jeg og selskapet har satt ut for å gjøre.

Programleder: Nei, men da betyr vel kanskje det at det ikke har hatt så stor betydning for det da at dere at dere er kvinner og at dere har blitt møtt med spesielle holdninger på grunn av det?

Prestårhus: Nei, jeg vil si det altså. Det handler mye om måten du blir adressert på, og der skal en jo, som Hege også poengterer, en skal bevise en ting. En må ofte gå liksom den den milen ekstra og vær oppmerksom på det før det går inn i rommet, og prøve liksom å ta den plassen alle fortjener. Og slå tilbake når du hører den type ordlyd da som alt fra «lille venn» til «prosjektet - de jentene» vi har og hørt i ulike situasjoner «å dere er så sjarmerende.» Altså sånne ting er jo helt sånn ... det hører jo ikke hjemme i den type settinger, så da må vi jo bare anerkjenne at dette er - det er ikke sånn vi jobber, og så får man på en måte heve seg et hakk over det. Og så kan han gå ut ifra det med som hodet hevet.

Fiskå: En må jo bare la det prelle av. Det er jo litt sånn hva vi velger å bruke energien år og på.

Prestårhus: Ja da, men bare for å si det, det skjer jo. Vi har jo opplevd de situasjonene, men vi ønsker heller å bidra til å si at det identifiserer vi oss ikke med. Vi ønsker å være bedre, og det er og mulig.

Programleder: Nå skal jeg stille deg et spørsmål da, Håkon, som kanskje er litt preget av de samme typene fordommer - jeg vet ikke. Det er jo sånn at undersøkelser viser jo at kvinner ofte starter en litt annen type bedrifter enn det menn gjør, og gjerne med et sterkt sosialt engasjement som utgangspunkt. Og det er jo det - typisk det dere gjorde. Hva tenker du, er Kakadu et typisk eksempel på en bedrift som er startet av kvinner?

Haugli: Altså typisk er det jo ikke, men det er noen forskjeller mellom den type virksomhet som kvinner og menn starter. Og det tror jeg går helt tilbake til et, altså arbeidsmarked hvor kvinner og menn velger ulik utdanning og ulik yrkesdeltakelse, og det igjen påvirker hvilken eksponering man har for de typer problemstillinger man ønsker å løse. Så vi sier at vi ser flere kvinnelige gründere innenfor type helse og utdanning, for eksempel, enn vi ser på andre områder. Og type veldig sånn ingeniørtunge virksomheter, der er kvinner i stort mindretall, og derfor har vi ikke den type oppstartsselskaper. - Eller i hvert fall ikke så høyt antall da, med kvinner som gründere. Og så er jeg … blir litt sånn … jeg får sånn … Det er jo litt sånn cringe, for å låne det ordet da, å snakke om dette med kvinner, fordi alle gründere er jo bare seg selv, og leverer på det oppdraget de har satt seg fore å levere på. Og mange vil jo også vegre seg for å liksom bli plassert i gruppe da, altså si at det er det, - liksom er det, … hvor, hva, altså vårt entreprenørskap er vårt entreprenørskap. Punktum. Ikke fordi vi er kvinner eller fordi vi er for den saks skyld menn da, eller unge eller gamle, eller what ever. Men jeg kjenner meg veldig igjen i det dere beskriver da, liksom sånn … vi kan kalle det - liksom litt sånn skjult diskriminering - det kan bli litt sterkt ord. Men sånn det er, litt sånn parallell hvis en mann kommer til et restaurantbord, og så sitter det fem kvinner rundt bordet og så sier han, «sitter dere her alene, jenter?» Men de sitter jo åpenbart ikke alene. Men det er litt sånn også, men og det er litt sånn ... det er det dere beskriver er jo litt – «å, gjør dere jenter dette alene», liksom?

Fiskå: Ja, ja, hvor er de voksne hen?

Haugli: Ja, hvor er de voksne? Det der det slår inn i – og dette gjorde vi en ordentlig undersøkelse på for noen år siden – det slår inn på investorenes syn på entreprenører som er kvinner, og nå kan det hende endret seg, for dette er noen år siden vi gjorde det, og det håper jeg virkelig det har. Men det er akkurat den mekanismen dere beskriver der som slår inn som gjør at kvinner har - i hvert fall historisk - hatt vanskeligere for å få investeringer og prosjektene ellers er like gode, enn det menn har fått. Og den undersøkelsen viser et par andre veldig viktige ting og da, som var på en måte … som jeg tror er en del av liksom - hva vi kan gjøre noe mer av. Det ene var viktigheten av forbilder - å se noen som har gjort det før. Det er av stor betydning. Det gjelder jo selvsagt alle, men for de som er færre, er det enda viktigere. Så for kvinner er det viktigere enn for menn. For menn har et større repertoar da, av forbilder og hente inspirasjon fra. Så det er det ene, det andre er viktigheten av nettverk. Å ha noen å være sammen med lære av, og det kan være alt fra liksom å ha et styre hvor det sitter noen som har etablert bedrift før. Og dette er jo selvfølgelig ikke kjønnsuavhengig, men å ha noen man kan søke råd hos. Det er mer ensomt å være den som er i stort mindretall, enn å være den som er en av flere. Så det med forbilder og nettverk, det er liksom til oss da i Innovasjon Norge, noe vi også kan jobbe med å synliggjøre og skape.

Prestårhus: Ja 100 prosent.

Fiskå: Jeg er veldig enig i det med at – OK, som du vet at kvinner gjerne ofte starter selskaper som har litt mykere verdier, men for … altså kvinner er like gode på forretningsutvikling som menn er. Det er ikke noe forskjell på det. Og statistikken tilsier og at gjerne kvinnelige gründerteam faktisk levere bedre over tid, enn nødvendigvis menn. Så det er et eller annet der i forhold til - hvorfor ikke investerer like mye i de myke verdiene i de samfunns-casene? Altså sånn, vi har jo hørt nå i ettertid at det er mange som ikke så tech-en i det vi holder på med. Så vi sier ja, men har du prøvd å forstå det? Nei, vi lager ikke kurs. Altså, selv flere år senere som sier, men dere lager jo bare kurs for de eldre. Vi sier - men det er jo ikke det det er om handler om i det hele tatt. Vi lager en SAAS-løsning, og det å måtte på en måte printe det inn i hodet til noen, da er det sånn ja, men why? Er det bare fordi du har satt impact først? Eller hva er det som gjør at du får den barrieren med en gang? Så det kan vel gjerne være en utfordring da; folk har gjerne ikke skjønt hvor tech-heavy selskapet vårt faktisk er.

Haugli: Hvis jeg kan få lov å dra en sånn kjepphest da som jeg er opptatt av. Det er en ting som - dette temaet har vi snakket om mange ganger - og så er det sånn, ja, men kvinner er ikke ... er så risikoaverse. Det blir sagt da, ja, jeg blir også veldig provosert av det da, fordi hvis vi ser på andre samfunnsområder så er det jo slett ikke slik at kvinner er risikoaverse, tenk på hva norske kvinner gjør da, ikke sant? Og det er alt fra å være … gå på lange fjellturer til - altså gå over Grønland på ski, reise til Sydpolen eller Himalaya, ikke sant? Du har liksom den biten, og så har man … bare det å føde barn er jo risikabelt, ikke sant? Så det er jo bare … dette er på en måte en myte da, som holdes i live, og særlig treffer den kvinnelige gründere, og blir brukt som forklaringsmodell på hvorfor ikke vi har flere kvinner som grundere. Og den er vi bare nødt til å avvikle, for det er rett og slett bare feil, jeg mener dokumenterbart feil. Så når kvinner etablerer bedrift, så er det akkurat samme risiko, like høy risikovilje, og det går like bra eller dårlig som det går for menn som etablerer bedrift. Faktisk går de litt bedre for kvinner da som du er enig i, og det er kanskje for terskelen er bittelittegrann høyere for å etablere også, så forutsetningene er littegrann bedre. Men veldig stor forskjell er det ikke da, sånn dokumenterbart. Men noe.

Programleder: Du var så vidt inne på dette med forholdet til investorer og at det av og til er vanskeligere for kvinner - og bedrifter ledet av kvinner, da – å få de investeringene de trenger. Hvordan har møtene med investorene vært for dere?

Fiskå: Ja, nå står jo vi i vår andre kapitalrunde og har møtt mange investorer. Og stort sett så er det bra møter. Jeg opplever de fleste som veldig profesjonelle. De stiller de riktige spørsmålene, er opptatt av den forretnings… forretningsmessige verdien og evne til å skalere - alle disse typer tingene her. Men det er en ganske sørgelig statistikk der ute hvis du ser på hvor mye - eller hvor lite - av risikokapitalen som går til kvinner. Det er jo ganske viktig å få fokus på, fordi erfarings- og dokumentasjonsmessig, så er det ikke forskjell på hvor bra vi gjør det. Så det… ja, det er vel egentlig gode møter, vil jeg si. Vi har jo fått investeringer, og har så forsåvidt lykkes med det og holder jo på i sluttfasen av den andre runden nå.

Haugli: Så spennende. Da må vi jo krysse fingrene for, det er jo. Det er jo en viss nerve i det vil jeg tro.

Fiskå: Ja, men så er det vanvittig kjekt og for det er så sykt mye … hva heter det, læringskurve og hvert eneste møte med en investor, så får du en tilbakemelding på OK, hm, det må jeg ta med meg. Det må jeg legge inn i planen. Det må vi planlegge for.
Så det blir en sånn ping-pong-greie fram og tilbake til du virkelig har tatt ned alle innsigelser og du bare sånn OK, vi har kontroll på det her. Og så må du bare lukke runden som er … tar alltid litt lenger tid enn det du tror. Vi har et tips da i forhold til det å finne rette investorer: Når du går i en sånn investorkapital-runde, så blir du jo på en måte sett i sømmene og du blir gravd i alle dokumenter og alt. Men gjør motsatt og, altså ta virkelig et dypdykk inn i investorene, finne ut hvem de er, hva mandater har de, er interessert i din case - ikke kast bort tiden din, for det ... det blir mange møter, men og med tanke på hvis du er kvinnelig gründer, se gjerne etter de som har altså diversity og female founder som en del av sine investeringskriterier. For da treffer du mye rettere, og det kan være mye større sannsynlighet for å få en investering. Så det er en sånn - ikke gå ut med hagla, prøv å spisse deg litt inn og velg litt med omhu, og se og ut av Norden og lille Norge.

Haugli: Dette er et veldig godt råd. Altså, jeg tror mange gründere opplever at den fasen dere er i nå, da det handler om å nærmest legge seg under forstørrelsesglasset. Altså, man er nesten ikke proaktiv i det hele tatt. Man bare liksom viser fram alt det fantastiske man gjør, og så håper man at man får napp. Og det er et par problemer med det, da det ene er at man ikke gjør den type due diligence som du nå tar til orde for. Og det det bør jo, det bør man gjøre. Dette er jo virkelig et forhold som skal vare over lang tid og vil ikke gå inn i noen annen langvarige relasjoner på så sviktende grunnlag som bare håper at noen liker en.
 Så det er det ene det andre er, at det er ofte der selskaper feiler, er jo på kapitalstrategi. Man får inn gale eiere som stiller andre krav, og jo mer de eier av selskapet, jo mer kan de vri selskapets strategi vekk fra det som var det opprinnelige utgangspunktet. Så det å gjøre det forarbeidet og hva ha en avklart inngangen da i den investordialogen, si at det er dette vi ønsker å holde på med. Selvsagt er man åpen for at investorene har synspunkter, men det er noe med å ikke fravike strategien fordi man er så desperat etter penger. For det skjer.

Fiskå: Ja. Ja tenk litt smart kapital. Får man investorer som ser hvor du er og hvor du skal og virkelig kan være med på den reisen - for det det blir som en sånn giftemål hvor du ikke kan skille deg. Og det, det er en kinkig situasjon. Hvis du tar - kan man si – snabba cash og så styrer deg i en helt annen retning fordi at de har et ønske om noe annet enn det du som gründer vil.

Programleder: Av vel er dette noe dere har vært bevisste på helt fra starten av?

Fiskå: Ja absolutt. Vi hadde en første runde nå for halvannet år siden, og det å ha med seg investorer som har samme verdigrunnlag og skjønner hva er det vi prøver å oppnå, og hvordan kan vi støtte oss i det? Versus hva kan vi få i retur og hvor fort? Det er en veldig stor forskjell på de to tingene. Så vi har valgt bevisst investorer, som vi er trygge på å ha med oss i forlengelsen.

Haugli: Tvi, tvi med runden dere er i nå.

Fiskå: Takk, takk.

Haugli: Bank i bordet.

Fiskå: Bank i bordet – ja, ja, det skjer!

Programleder: På sidene deres, på kakadu.no, der kan man velge mellom - så vidt jeg kan se - elleve språk. Og det du får da, det er jo da bruken av norske tjenester på norsk selvfølgelig, men også på spansk eller ukrainsk eller litauisk - og flere andre språk. Men, har dere planer for å utvide tilbudet deres til omfattende digitale oppgaver og tjenester i andre land også?

Prestårhus: Ja absolutt. Så vi starter jo her hjemme i Norge med å få med store bjellesauer som jeg kaller det, for å virkelig tallfeste forretningsverdien og samfunnsverdien som vi tilbyr. Så skal vi videre til Norden og Skandinavia og fra der videre til Europa, og kanskje til og med verden. Det er jo veldig stort behov for tjenesten vår internasjonalt. I Norge så er vi jo på digitaliseringstoppen, samtidig så vet vi jo at resten av verden skal jo følge oss. Så vi ser jo at der er veldig stort potensialt potensial og behov for tjenesten vår.

Haugli: Bare for å spørre sånn at jeg skjønner hvordan det virker: Hvis jeg for eksempel er da en ukrainsk flyktning som har kommet til Norge, og så ønsker jeg å bruke banktjenester, og så forstår jeg ikke hvordan BankID fungerer. Da lager dere en løsning som veileder meg inn i den eller Nav da, eller noe annet?

Prestårhus: Ja så da er det BankID som er kunde av oss. Så det er BankID som lager veiledningen, men de bruker vår tjeneste. Og med det så går det veldig raskt for de å lage en veileder som har alle lag av inkluderende design, og så har vi teknologi som gjør at det er mulig å oversette den til alle språk - som i seg selv er et veldig inkluderende tiltak.

Haugli: Inkluderende design - det er sånn universell utforming, skriftstørrelse, lyssetting og den type ting også.

Prestårhus: Riktig, det er og inkludert.

Fiskå: Ja, det er jo de basis … altså grunnleggende tingene, som alle må levere på. Det vi i tillegg ønsker å gjøre med vår tjeneste å gå den ekstra milen - vi har involvert avtalepsykologer. Vi har sett på ulike typer design, altså hvordan man opprettholder motivasjonen i en litt sånn stressende situasjon. Altså, hvordan skal vi unngå at brukeren bare «nei, dette får jeg ikke til», smekker igjen PC-en og går videre. Og der hadde vi ... vi var faktisk innom og samme kommunikasjonsprinsipper som AMK-sentralen bruker. Altså dette med hvordan håndtere en veldig stressende situasjon og guide deg gjennom, så det kan være alt ifra små sånne heiarop underveis mens du holder på med en veiledning, så det er mye annet, mange ekstra lag, og ikke minst dette med kommunikasjon. Språkroboten vår hadde vi begynt med på å lage allerede før AI og Chat GPT kom. Når det ble en sånn trend, så hev vi oss selvfølgelig på det. Men vi hadde også et samarbeid med NTB Arkitekst, sånn at vi får inn klarspråk, klarspråkprinsipper og dette med inkluderende språk. Legger noen sånne ja-ord nei-ord, og du kan dumpe dine egne språkprofiler oppi, som er veldig nyttig for spesielt offentlige som er lovpålagt klarspråk. Så det er mange lag utenom som vi tilbyr, som ikke andre gjør da. Og det går jo og på at vi er i en nisje og er en spesialisert … på en måte leverandører på akkurat dette området og ønsker jo å være best der.

Prestårhus: Kan jo kaste litt statistikk inn i det da, som kanskje ikke alle klar over, men teknisk språk eller teknobabbel, som vi kaller det, 20 prosent av befolkningen sier at det er årsaken til at de ikke klarer å delta digitalt. Så vi er jo direkte med og løser en rotårsak, og bidrar til at flere kan skrive på en digitalt inkluderende måte. Og da kan jo og flere forstå.

Programleder: Dere holder til i Innoasis, som er et gründer- og bedriftsfellesskap i Stavanger. Og så jobber dere en del hjemmefra, har jeg skjønt. Men hva betyr det, og hva har det betydd for dere, å jobbe sammen med andre oppstartsbedrifter Innoasis?

Fiskå: Ja, det har vært ekstremt viktig. Verdien av nettverk er faktisk gull, så vi har valgt å alliere oss med både klynger og sitte på sånne coworking spaces fra dag en. Og når vi startet så var det jo meg og Ingvild. Det var midt i en pandemi, vi satt for meste hjemme isolert hver for oss. Men så fort anledningen var der, så tok vi en posisjon da inn på Innoasis. Og da føles det ut som du har - liksom 1000 kolleger, bare i ulike avdelinger med forskjellige fagområder. Og det er så sinnsykt verdifullt, og så får du jo venner, altså selskaper her er i samme fase. De har gjerne vært der du er eller skal der du er.
Og akkurat på Innoasis, det er jo ikke de helt tidligste selskapene. Det er noen … du har fått litt fotfeste, du, står gjerne i en litt sånn vekst posisjon, du har kanskje utvidet teamet ditt littegrann. Så det å føle at du har noen i samme situasjon og ja, lene deg litt på, det er utrolig viktig.

Programleder: Vi fikk en et godt råd fra deg tidligere Hege. Ingvild, har du et godt råd til kvinner som går med tanker om å starte en bedrift?

Haugli: … eller andre?

Programleder: - Eller andre, men nå snakker vi spesielt om kvinnelige gründere her, da.

Prestårhus: Ja altså den ene, den går på at den perfekte timingen for å starte noe selv, den finnes ikke. Det er en ganske befriende følelse, synes jeg selv. Så ikke gå og vent på å bli oppdaget at det - liksom OK, men den perfekte muligheten kommer kanskje neste år? Nei, nei, du må skaper det selv. Det er det ene, hvis jeg kan komme med et tips til, så går det jo på det at han må ikke tro at - liksom - gründerprofilen er at du skal passe inn i en boks. For du kan lage din egen, og det er en veldig viktig del av at gründere trenger og mangfold. Så vær en del av den, og tenk at du kan selv definere hvordan en gründerprofil skal se ut.

Haugli: Knallgode råd!

Programleder: Og vi tar det med oss videre. Takk for at dere kom til oss. Ingvild Erøy Prestårhus og Hege Fiskaa, gründerne bak Kakadu. Og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Hedda Felin, administrerende direktør i Hurtigruten Norge

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Hun leder en flåte på ti skip og forvalter mer enn 130 års sjøfartshistorie. Hedda Felin er administrerende direktør for en av Norges viktigste merkevarer -Hurtigruten. Selskapet jobber med å utvikle skip uten utslipp og mener norskekysten kan bli verdens mest bærekraftige reisemål. Vi ønsker Hedda Felin velkommen om bord i Innopodden med Håkon Haugli som skipper og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann til rors.

Ja, velkommen til Innopodden - det er hyggelig å ha deg her. Du har selv jobbet i en rekke land - i Skandinavia, i Frankrike, Storbritannia, Kina og Guinea, og du kom til Hurtigruten med lang fartstid fra Statoil og Equinor i mars 21.
Lonely Planet omtalte Hurtigruten som verdens vakreste sjøreise så tidlig som i 2005, og siden har den beskrivelsen blitt brukt om reisen med dere titt og ofte. Stemmer den beskrivelsen?

Felin: Ja, det er et definitivt rungende ja! Og det visste jeg jo fra før av, men jeg har nok virkelig lært å se både Norge utenfra og gjenoppta forelskelsen i Norge egentlig etter denne jobben. Og det er jo ikke noen finere måte å se Norge på, og så når man sammenligner med alle reisemål i hele verden, så er faktisk Norge et av de aller, aller vakreste.

Programleder: Hurtigruten har i dag en flåte på i alt ti skip og 2000 ansatte, de fleste av dem til sjøs. Jomfruturen for det første skipet DS Vesterålen fant sted i juli 1893, etter at selskapet vi nå kjenner som Hurtigruten vant en anbudskonkurranse om å finne nettopp en hurtig rute mellom Bergen og Kirkenes. Og i dag så finnes jo også Hurtigruten, Expeditions og Hurtigruten Svalbard. Gi oss en kjapp oversikt over hva de ulike delene av konsernet er.

Felin: I dag så er Hurtigruten konsernet Hurtigruten, med de ti skipene i Norge og Hurtigruten Svalbard, og så det som vi kjente som Hurtigruten Expeditions, det er nå blitt forkortet til HX, og er blitt flyttet til London og er et globalt ekspedisjonsrederi, så nå er det egentlig splittet helt ut. Så det som vi kjenner som Hurtigruten det er altså ti skip på kysten i Norge. - De sju skipene som går i den originale kystruten fra Bergen til Kirkenes og så har vi to signaturskip som seiler mer sånn - turistturer til Svalbard mellom norskekysten og Svalbard og fra Hamburg til Nordkapp og Oslo til Nordkapp. Så det er de ti skipene vi har til sammen på kysten, og så har vi virksomheten vår på Svalbard, så det er det som er Hurtigruten konsernet i dag.

Programleder: Håkon, har du reist med Hurtigruten?

Haugli: Ja gjett om jeg har! Det er altså en av mine favoritt-ting å gjøre i Norge - er å ta Hurtigruta, ikke bare sånn langreise. Det har jeg gjort, jeg har tatt det fra Bergen til Honningsvåg en gang, og tilbake. Men også på litt kortere distanser - altså hvis man skal for eksempel da fra Trondheim til bodø for eksempel, så er Hurtigruta også et alternativ. Jeg er jo helt enig i Heddas beskrivelse … det er jo, altså Norge er så fantastisk, og jeg tror veldig mange nordmenn hadde hatt veldig stort utbytte av å reise mer i Norge generelt, og særlig på Hurtigruta. For det er noe helt sånn nesten meditativt å sitte og se den kysten passere. Både veldig avslappende og fint og gjør en veldig sånn stolt, da. I tillegg er det jo fantastiske ting som skjer ombord på båten. - Det kan vi jo snakke mer om da, men for eksempel når det gjelder mat har det jo skjedd helt fantastiske ting, så jeg er helt uhemmet i min anbefaling til alle lyttere om å faktisk ta Hurtigruta.

Programleder: For meg står det fortsatt på lista over ting jeg har lyst til å gjøre …

Felin: Det er bare å komme igjen!

Programleder: … men du trekker av og til opp nettopp denne historien som jeg var litt inne på her da, og snakker om Norsk sjøfartshistorie, via oljeutvinning i Nordsjøen og videre til bygging av flytende havvindmøller - som vi driver med nå. Hvilken betydning tenker du at Hurtigruten har hatt i denne historien?

Haugli: Altså Hurtigruta. Det er mange ting da, men det er jo selve limet på kysten, tenker jeg også da. Det er jo … har jo holdt lokalsamfunnet i live ved å bringe varer, post, passasjerer til lokalsamfunn i hele Norge. Og fordi vi har hatt en på en måte kysttrafikken da, det er den som har lagt grunnlaget for også veldig mye av den andre, øvrige maritime næringen. Norge er jo en av verdens største sjøfartsnasjoner, og det har begynt i det små. Så er Hurtigruta en bit av det da, selvfølgelig ikke alene. Og nå er vi jo verdensledende på bruk av og på utvikling av lav- og nullutslippsfartøy. Det er også en reise som Hurtigruta har vært en viktig del av, så jeg tror at ting henger veldig godt sammen da. Og Norge som maritim nasjon - helt åpenbart for meg at Hurtigruta har en plass i det da. Og selvfølgelig mange andre også - viktig å si det da, men nå er det Hurtigruta som er tema her i dag. Og jeg synes også det var ganske smart … altså når Kjetil du begynte med attenhundretallet, ikke sant? Hva - hvordan man tenkte da, man sa liksom: Vi er avhengig av denne transporten, legger ut et anbud og det som nå er Hurtigruta søkte, og fikk tilslag på det anbudet. Og så har det jo vært jevnlige den type prosesser - man sier dette er det offentlige interessert i å ha denne ruta i gang da. Og man kan jo bare tenke seg hvis det ikke hadde skjedd. Hva hadde da skjedd med alle de ankomststedene, og hvordan skulle man da løst det? Det hadde i hvert fall helt åpenbart blitt veldig mye mer biltrafikk og sannsynligvis så er det en del lokalsamfunn som vi ikke hadde hatt.

Felin: Ja, det er jo selve grunnlaget er jo hvordan kommer man til de mest avsidesliggende små havnene i helt nord i Norge spesielt, særlig hvis man tenker mellom Tromsø og Kirkenes. Så - og det ser vi jo fortsatt den dag i dag - sånn som fjorårets vinter som var såpass tøff værmessig. Da var det bare Hurtigruta som kom fram. Veiene var stengt og det var … togene gikk ikke, og bussen gikk ikke og fergene ikke, men Hurtigruta går - så langt det er sikkert, det skal sies. Hvis kapteinen sier at nå skal vi ikke innom havnen, for det er ikke trygt, så er det tommel opp fra meg, bestandig. Men det at Hurtigruta var det eneste som gjorde at disse lokalsamfunnene fikk det de skulle av viktig gods, for eksempel i fjor vinter, det var en liten sånn påminnelse om viktigheten av ruta også den dag i dag.

Programleder: Ja det er så spennende fordi at for oss som ser Hurtigruta som en flott reise som turister, så er det noe vi ikke tenker på i det hele tatt.

Felin: Men det … det som er det unike med det og, er jo de turistene som da er om bord, de får jo oppleve noe helt annet enn om de skulle vært på et rent turistcruise da, for de får det ekte Norge. De ser disse samfunnene som - ikke de aller største havnene, men de små havnene hvor bare Hurtigruta kommer inn. Et lite skip i cruise-målestokk, sånn at det er en kan være en relativt liten havn, og det står - der står folk og venter på at Hurtigruta kommer om det er … venter på at noen skal komme hjem, eller venter på viktige varer. Så de får jo på en måte oppleve det ekte Norge. Så de synes jo også dette er fryktelig eksotisk.

Haugli: Jeg tenker også at reiselivet er i endring da, at mange av de turistene som velger i Norge, de er jo ute etter nettopp den type både ekte opplevelser, altså litt sånn ekstreme opplevelser. Så at det er dårlig vær, det er jo en sånn ... det er en forestilling vi har da. Selvfølgelig kan det bli så dårlig at skip ikke går i havn. Det er jo noe med at det blåser litt og at det er røft og vinter. Det er tror jeg nettopp det turister fra - også våre naboland da - er ute etter, mens … og særlig de som reiser lenger, fordi at det er helt uvant for dem. Og når man passerer polarsirkelen, så er det jo et rituale om bord på Hurtigruta å døpe passasjerer med en bøtte med kaldt vann.

Felin: - og isbiter.

Haugli: - og isbiter. Det er en ganske kjølig opplevelse, altså. Men det er jo verdt å få med seg - altså tenk hvor eksotisk det er da. - Og polarsirkelen, bare det begrepet, den forståelsen av hvor i verden man er – nå er vi så langt nord. Det er jo noe bare vi i Norge kan tilby, bare Hurtigruta kan tilby.

Programleder: Det blir mye snakk om det norske her, og det er jo kjempeviktig. Hurtigruta er jo i veldig stor grad også som merkevare bygget på det norske. Og nettopp derfor så valgte dere å være blant de første selskapene som tok i bruk det nye opphavsmerket - Made in Norway-merket. Hvorfor er det viktig for dere?

Felin: Ja, det var midt i blinken, med at vi sammen med dere fikk på plass denne merkevaren Made in Norway. Jeg ønsker jo at Hurtigruta skal bli enda norskere. Nå har vi … vi er jo, noen sier det er jo ingenting norskere enn Hurtigruta - mer Norsk enn brunosten. Og du har på en måte historien som vi forvalter og ønsker å forvalte, men så har vi også har vi vært … vi er jo et globalt selskap også, vi har jo gjester fra hele verden. Vi har som vi var innom tidligere, hatt disse ekspedisjonsturene våre, som ønsker å være et mer internasjonalt selskap, men Hurtigruta skal bli enda norskere, for vi ser at det norske er egentlig det viktigste vi har. Og vi har ingenting å skjemmes over. Det er faktisk det som gjør at vi er så attraktive. Det er det helnorske, som Made in Norway har vært dette kvalitetsstempelet, så vi er veldig stolte av at vi er den første reiselivsbedriften som får dette stempelet, og det har blitt tatt så godt imot! Så en ting er her i Norge, og så er alle litt stolte med dette med Made in Norway og det norske flagget. Men på utekontorene våre - vi har jo utekontorer i Australia og i USA og i Kina og i Paris, Berlin og Hamburg og London, og de elsker dette kvalitetsmerket. Så det har vært rett og slett en kjempesuksess for oss.

Haugli: Ja jeg må bare også få benytte anledningen til å takke dere for fordi utviklingen av dette merket, det foregikk med 22 pilotbedrifter hvorav dere var en. Dette er jo ikke et arbeid vi har gjort i Innovasjon Norge, det har vi gjort via nettopp dere i alle de virksomhetene og sammen så har vi funnet ut - hvordan skal vi gjøre dette? Hvilke kriterier skal legges til grunn? Hvordan skal merket brukes? Så jeg … vi er altså kjempestolte og glade for at dere har valgt å ta det i bruk. Og det er jo utrolig gøy å høre at det funker, og vi er veldig spente nå på reisen videre. Og nå tikker det inn da stadig nye bedrifter som tar i bruk merket, og vi trykker stadig nye diplomer da som vi deler ut. Så det er veldig gøy.

Felin: Veldig gøy.

Programleder: Jeg ser merket på nettsidene deres, men hvordan bruker dere det ellers og ute i verden?

Felin: Ja nei, det er i altså … alt materiellet vi har. Vi har jo mye markedsføringsmateriell, kampanjer, og jeg synes Australia er et godt eksempel: På den andre siden av jordkloden, men som virkelig har en Kampanje som heter Norwegianness, hvor de bare fokuserer på det norske. De bruker norske ordtak, bare norske bilder, norske … viser fram de norske råvarene og australienerne elsker det. Så hvis du skal kjøpe en reise med Hurtigruta, så får du ulike kampanjer. For eksempel den siste heter: Vil du være en gladlaks? «Do you want til å be happy salmon?» Godt oversatt! Og det har … det har funket veldig bra. Og så har du da kombinasjon med det norske, både de norske bildene, alt det norske du vil oppleve, de norske uttrykkene og så stempelet Made in Norway. Så vi hadde jo en lansering av Made in Norway i Australia som rett og slett tok helt av så. Så det viser jo egentlig den beskjedenheten vi har. Er det så bra å være Norsk? Ja, det er helt fantastisk, og det … er det så bra ekte norske … altså vi har norske folk, vi har Norsk historie. Vi har gjort veldig mye på det norske på matsiden, som vi sikkert skal komme innom, - og det er i verdensklasse rett og slett!

Haugli: Det er veldig morsomt. Vi har sett på og sammenlignet internasjonalt og hvilket ... det man kaller nation brand, er mest verdifullt. Og Norge er faktisk nummer to i verden. Det er … Sveits er øverst. Altså det man får for en klokke da eksempelvis, Made in Switzerland eller ikke Made in Switzerland, det utgjør mange prosentvis … prosent i forskjell i pris. Altså villigheten til å betale for et produkt som er Made in Switzerland er større. Men Norge er nummer to, og dette er vi altfor lite bevisst og altfor beskjedne og forsiktige i omgangen med det norske. Det er ingenting, det ikke noe uhederlig eller feil ved å si at dette produktet denne tjenesten er utviklet i Norge og selge det norske. Det assosieres bare med positive ting. Og vi må utnytte det kommersielle potensialet som ligger i det da. Og det er ikke imperialisme eller … har på en måte ikke noe «egg» da mot noe. Så jeg bare tenker at vi her har vi alle sammen en jobb å gjøre, da.

Felin: Vi har det.

Haugli: Å bli enda tydeligere og rakere i ryggen.

Felin: Det har vi, og vi må rett og slett ... Ja, vi er på for beskjedne på egne vegne. Det ser vi - og det sier de, for eksempel i Australia og … de, så de er så de er så beskjedne, they’re too modest! Men vi når vi sammenligner oss, og ser hvilke tilbakemeldinger vi får, så ser vi at her har vi virkelig mye å være stolt av.

Haugli: OK - happy salmon - vi må bare tilbake til det … det er jo et uttrykk som - jeg tenker: forstår ...? Hvor kommer det fra egentlig? En gladlaks, det er jo veldig pussig. Dere har jo en del sånne ...

Felin: Vi har en del sånne som … hver Kampanje har sin … ha det ..., være midt i smørøyet …, men jeg synes det også er ganske morsomt.

Haugli: … in the middle of the …

Felin: … the butter in the porridge … eller …

Haugli: Veldig gøy. Ja.

Programleder: Når vi snakker om dette med det norske, så gjør jo også dere mye med maten ombord. Fortell litt om det.

Felin: Ja, det synes vi er fryktelig gøy, for dette er jo både bærekraftshistorien vår, at vi ønsker kortreist mat, og vi ønsker jo egentlig så lite utslipp på transport av maten som mulig. Så vi snakker om lokalmat. Det er jo ikke … altså, det er hyperlokalt. Det er jo helt fra hver eneste havn, så det er jo dette er kinderegget vårt! For det er bærekraftshistorien vår. Så er det kvaliteten på maten, er jo helt fantastisk - og her … også har vi, vi får jo flere og flere av disse foodies-ene som kommer til Hurtigruten, fordi maten er så blitt så anerkjent. Og vi vinner jo altså verdensmesterskap i oster, og vi serverer dette om bord, og franskmennene tar jo av seg hatten og faktisk må innrømme at det var jo virkelig ... det er faktisk fryktelig gode oster også, ikke bare sjømat - som vi er kjent for, men skinker og oster, reinsdyr, det er alt egentlig. Så da har du bærekraftssiden, du har kvaliteten. Og så har du jo det, at dette gjør jo at vi har mange hundre lokale samarbeidspartnere langs kysten som jobber for Hurtigruten hele året. Og det gjør det egentlig mulig at å drive business rundt omkring i små steder i Norge. Så det er det er kinderegget, men resultatet er helt fantastisk, og vi ser jo at det … vi har jo så mye talent som jobber både på kjøkkenet om bord på skipene, og de som lager menyene og konseptene våre, for de ser at dette er jo virkelig en sjeldenhet - at man får jobbe med bare - nå sier vi bare - da lokale råvarer. Vi har et mål om å komme så langt opp til 90 prosent som mulig. Vi er over 80 prosent. Så det er jo noen ting man ikke får tak i i Norge, men der vi kan så har vi lokalmat, tradisjonsrike oppskrifter. - Og også drikke, det er ikke bare mat, det finnes ... nå har vi jo begynt å servere mye norske sider, lokalbrygget øl fra Lofoten og så videre, og så gjestene får virkelig smake seg gjennom Norge. Så er du på Vestlandet, så får du kamskjell og så kommer du videre nord, og så får du reinsdyr fra Kirkenes - som reflekterer sesongen, spesialiteten, en liten historie om den lokale leverandøren får de mens de spiser, og dette har altså vært så vellykket. Så her igjen her kan vi virkelig være stolte. For maten er også i verdensklasse.

Haugli: Fantastisk! Hvis det … la oss si vi gikk om bord i Hammerfest og så - hva kunne vært et måltid vi fikk servert da til middag?

Felin: Nei da tenker jeg der ville det nok vært snøkrabbe, som forrett. Jeg fikk den smake den nye menyen da jeg var ute for et par uker siden. Fantastisk snøkrabbe. Jeg fikk så en liten smakebit av rakfisk, en litt snill rakfisk. For da har vi på en måte den tradisjonsrike og historien rundt at det det spiser vi når vi nærmer oss desember-tid, og så var det faktisk da reinsdyr til hovedrett – som er helt uslåelig.

Haugli: Det er jo noe med fortellingene rundt, altså som du deler nå, ikke sant? det med julen da middag fisken og reinsdyr, ikke sant? At vi har en samisk befolkning som har det som levevei, ikke sant? Det gir - tenk litt hvordan det beriker opplevelsen, og i tillegg den fantastisk viktige rollen dere har i å utvikle lokalsamfunn da, hvor det er mulig å drive med matproduksjon i hele landet og faktisk få omsetning. Den nærheten går begge veier. Dere får kjøpt lokalt, men de får også solgt lokalt - på kaikanten. Det betyr også masse fordi transport er en stor kostnad for mange leverandører og Innovasjon Norge jobber jo med landbruk i hele landet og - ikke bare landbruk, reindrift for så vidt også, og annen matproduksjon - og ser jo det at noen av de konkurranseulempene vi har i Norge er jo avstand til markedet. Så dette er vinn-vinn for alle tenker jeg, utrolig kult at dere gjør.

Felin: Ja det er det. Og så er det jo det med at vi er ikke sesongbasert, og det er … vi var litt innom det, hvordan Norge har utviklet seg, men det er jo vinterturismen har jo også vært veldig viktig her, ikke sant? At hele året så er det turister. Det er ikke tomme skip på vinteren, sånn som det var i gamle dager med bare lokalpassasjerer, og så kom turistene i mai og juni og juli, men nå er det jo like mye turister hele året. Og det gjør jo at det opprettholder muligheten for å selge råvaren til oss, at vi kan servere de hele året.

Haugli: Dette er en stor endring også. Første gangen jeg tok Hurtigruta, det tror jeg var på nittitallet en gang, og da var det litt sånn som man forestiller seg at en ferge er da. Det er … liksom det var god mat, men det var veldig sånn klassisk hamburgere, kjøttkaker … Og jeg er verken mot hamburgere eller kjøttkaker altså, men det er noe helt annet i dag. Så her har dere gjort veldig kloke valg over lang tid da, som både åpenbart har stor effekt for de som leverer og dere selv, men jeg tenker kundene bare verdsette dette sånn helt utrolig høyt. Fordi … foodies - det er jo gøy da, at de kommer ...

Felin: Ja, det er gøy at de kommer, og det er jo … jeg synes det franske markedet – nå er jeg litt ekstra opptatt av det, jeg har jo bodd der i mange år selv, og jeg vet hvor opptatt de er av kvaliteten på mat - men når de nå sier at nei, vi velger Hurtigruten. Først og fremst så er det jo maten. Og det er et, det er et kvalitetsstempel.

Programleder: Fantastisk. Du nevnte for oss også at dere jobber med noen, skal vi si innovative prosjekter knyttet til dette, blant annet for å redusere matsvinn og for å sørge for at det som blir av matsvinn kan brukes?

Felin: Ja, jeg har jo noen morsomme eksempler her. Vi ønsker jo i Hurtigruten å være så konkrete som mulig i alle disse bærekraftprosjektene. Vi synes at de ofte blir litt diffuse, så vi prøver å ta dem ned til konkrete prosjekter. Så et av de som har fått veldig mye oppmerksomhet, særlig internasjonalt, er jo dette matsvinnprosjektet vårt. Først så har vi jo målet om å redusere matsvinn så mye som mulig. Og bruke hele - vi bruker hele fisken, vi koker kraft og vi … hele dyret, vi lager ... det er noe med hvordan vi posjonerer tallerkenene til passe størrelse og så videre. Gjestene er veldig opptatt av dette. Men det blir jo aldri null matsvinn, så det vil jo være noe så det jeg tenkte: Hva skal vi gjøre med det som er litt innovativt? Og gjerne mot det sirkulære – det er dit vi ønsker å komme. Når er det vi kan komme hvor vi faktisk gjør noe helt sirkulært? Så sammen med en av partnerne våre, Myklevik gård utenfor Lofoten. De leverer jo økologiske grønnsaker til oss i store kasser; fantastisk kvalitet på! Så sammen med dem, så har vi fått på plass en kvern som - vi leverer matsvinnet på kaia og kverner opp det som er av matrester, og det bruker Myklevik gård som gjødsel på grønnsakene, sånn at vi får tilbake ny porsjon med grønnsaker som har fått sunn og god, flott gjødsel fra matavfallet om bord. Og det dette er et ganske morsomt prosjekt rett og slett, og litt i den gaten som vi ønsker å diskutere med Innovasjon Norge og, for her har vi jo innovasjon, ikke sant? Og vi har de veldig konkrete prosjektene, så dette har blitt tatt veldig godt imot. Og jeg ser amerikanerne var jo helt over seg - er det sant? Henter dere … liksom, får dere tilbake grønnsakene som har fått gjødsel fra deres eget matsvinn. Det er jo et ekte, sirkulært prosjekt.

Haugli: Ja det er utrolig gøy å høre! Bare si at vi … dette er også prosjekter vi ... tilsvarende vi gjerne vil snakke med dere om da, om vi kan samarbeide om, og bidra til å risikoavlaste. Og det er egentlig begge ender da - både samarbeidspartnere og dere. Så virkelig superspennende.

Felin: Det kan vi snakke mer om - og så får jeg jo takke da - vi hadde jo lokale bidragsytere fra lokalsamfunnene og lokale sparebank og så videre, som støttet opp så vi vi fikk det til.

Haugli: Veldig bra. Det er et annet prosjekt som vi har samarbeid om, og det er jo på drivstoff, og det er jo … bakteppet er jo at transport til sjøs i veldig stor grad er dieselbasert og Hurtigruten har ambisjoner om å bidra til å redusere utslipp. Kan du ikke si litt om det, er jo veldig gøy? Det er noen skisser vi har sett da som har noen store seil på båten og, …

Felin: Ja, det er jo et veldig inspirerende prosjekt. Vi ser masse engasjement internt og eksternt, om dette Sea Zero-prosjektet vårt, hvor vi først – jeg må jo si først og fremst så ønsker vi å få ned så mye utslipp vi kan på de skipene vi har. Det er liksom vi må starte med det. Så ikke vi bare går rett på fremtidsutsiktene, så vi har jo tatt alle skipene opp på dokk for å energieffektivisere det vi kan. Det er jo er veldig solid stål, utrolig solide skip, så det viktige er jo at man ikke skraper skip for tidlig, sånn i en bærekraftsammenheng. Så halvparten av flåten er jo hybrid, det er nye propeller, det er smart paint, det er energieffektiviserende tiltak på skipene. Men så er det jo hvordan skal neste generasjon Hurtigruten se ut? Og det var sånn vi startet, og vi var jo egentlig i pandemien hvor vi hadde sånn innovasjonsdager, for vi ble jo litt slitne av disse pandemikravene vi måtte jobbe med, så vi måtte jobbe litt med Innovasjon og fremtidsrettet også. Og hvordan skal neste generasjon se ut, og hvor langt kan man komme mot null? Hva er egentlig mulig? Så da gikk vi jo sammen med Sintef og sa at vi ønsker å være helt, helt teknologinøytrale. Men kan vi designe et skip helt på nytt med det i mente? Og selvfølgelig da grønn plattform og Innovasjon Norge, så det er det prosjektet dreier seg om. Vi hadde … vi fikk designet konseptet, vi har fått med oss partnere, og det er - går egentlig videre det prosjektet i full fart. Nå er nå er skroget designet. Det skal vi teste i utpå tidlig vinter-vår oppe i Trondheim i basseng for å se hvordan det fungerer. Og dette er jo da - først og fremst er det om å gjøre å kutte energiutslipp eller utslipp … kutte utslipp så mye som mulig. Målet er å komme ned mot 50 prosent. Og jeg tror dette er så viktig, for vi snakker hele tiden om hvilken energikilde skal vi bruke? Hva kan erstatte diesel? Vi har jo, vi er jo, vi ønsker jo ikke at man skal bruke tungoljer på norskekysten. Det har vi sluttet med for lenge siden. Det gjør man jo fortsatt i cruiseindustrien. Så man må jo bruke det som er så effektivt som mulig i dag. Men hvordan kan vi få ned utslippene så mye som mulig i hvordan vi designer og bruker skipet? Masse smart teknologi - gjenbruk av varme, skrogoptimalisering og selvfølgelig litt tradisjonelle teknologier - hvis man kan kalle det det - som seil, hvor man … hvor vi rett og slett har designet skipet med store seil - nesten 30 meter - med solcellepaneler på.

Programleder: Ja, men det er ikke seil akkurat sånn som vi er vant til å tenke på seil?

Felin: Nei det er ikke det. Det er sånne høye, og dette … disse er - disse finnes i dag på store fraktskip, så vi vet at det fungerer. De kan du da legge ned fordi at skipene som seiler med Hurtigruten skal jo under inn små steder og under broer. Det er solceller på skipene sånn at på sommeren …

Programleder: Ja, på seilene til og med?

Felin: … ja, på seilene, sånn at på sommeren så kan man jo faktisk hente energi derfra, og vi har jo mye vind. Så disse kan snu seg etter vindretning, så vi ser jo at det kan ta opptil 10 prosent faktisk av … reduserer med 10 prosent bare ved bruk av seil. Så det er Sea Zero-prosjektet vårt, hvor man egentlig har samlet alt som finnes av teknologi i dag som er forsøkt og prøvd og modent nok til å kunne brukes i 2030.

Haugli: Det er fantastisk at dere gjør dette. Jeg tenker dere baner vei for helt annen skipsfart fremover også. Det vil jo være til gagn for dere, men til gagn for Norge og verden. Det trengs jo denne type løsninger. Og jeg må bare si at vi i Innovasjon Norge, sammen med Forskningsrådet og Siva, har jo en ordning som heter Grønn plattform, så vi er ikke alene om den, men den bringer liksom sammen flere virkemiddelaktører for å nettopp ta litt større løft, og dette er et eksempel på det. Et fantastisk inspirerende eksempel. Jeg gleder meg så til å gå om bord i fartøyet med seil og solceller. Og det er jo masse effekter som - og det er veldig viktig, det du nevner om at, og det ser vi jo da at - energisparing handler om veldig mye mer enn selve fremdriftssystemet. For eksempel så kan man spare mye energi ved å vaske skroget på skipet, for eksempel. Og hvilken type maling og hvordan selvfølgelig - design har jo alt å si da. Så det at man tenker helhetlig rundt det gjør virkelig verden en tjeneste, så veldig gøy.

Felin: Men, vi har jo med oss 14 partnere med norske aktører som også har og en lidenskap for å være med og utvikle norsk grønn skipsfart. Så det er veldig gøy og det skal være åpent og som en inspirasjon for andre. Så krever det jo selvfølgelig både infrastruktur og det krever politisk vilje. Så det er jo mange sånne ting som skal falle på plass, men vi tror det er veldig viktig å vise hva som er mulig og vise at vi er med å pushe i denne retningen, hvis vi skal nå de målene vi har satt oss som nasjon. Både selvfølgelig 2050, men også mot 2040, så må vi jo begynne på tidlig 30-tallet og være med på denne utviklingen.

Programleder: Og hvordan ser du for deg at reisen på et sånt skip blir, sammenlignet med å reise med et av de skipene vi kjenner i dag?

Felin: Nei den vil jo være lik på mange måter, men det vil jo være stillere da, ikke sant? Det er jo det som vi merker bare når vi skrur på hybridskipene og skrur av alt som seiler inn i en fjord uten utslipp og gjør gjestene bevisst på det. At nå er vi ... nå har vi ingen utslipp. Vi har jo biodrivstoff, vi har batteripakker som kan slås inn, ikke for så veldig lenge, lang tid av gangen, men kommer man inn i en havn inne i en sårbar fjord, så kan man kan man det. Så hvis hele reisen er sånn, så er jo det selvfølgelig dit vi ønsker å komme, og jeg er jo veldig opptatt av at vi - ikke bare … vi har jo snakket mye i Norge om disse verdensarvfjordene. Nå er det også dessverre pushet litt ut i tid, men hele kysten bør jo behandles likt. Vi har en lang, sårbar kyst som vi må ta vare på, så målet må jo være at vi skal kunne seile med så lite utslipp som mulig langs hele norskekysten. Det er det ultimate målet.

Haugli: Jeg tenker også at det – jeg er for øvrig helt enig i alt du sier - en sånn … tenk på niser og det dyrelivet som man kommer enda tettere på når det er stillem, og hvor unik denne opplevelsen er, å kunne være i en så - et så stort fartøy da, og så være så tett på naturen. Hvilke fantastiske opplevelser gir, og det igjen gir bevissthet hos de som reiser om viktigheten av nettopp å ta vare på naturen. Så det er noen ringvirkningseffekter der og da, som er veldig spennende. Det mener jeg Hurtigruta gjør i dag også, men det er bare å bli enda tydeligere.

Felin: Enda tydeligere, ja. Når vi ser hvor … viktigheten av det er, og viktigheten av dette med utdanning om bord, at de som reiser med oss ... vi ønsker at de som reiser med oss kommer hjem med større bevissthet rundt havet rundt kysten, rundt dyreliv, rundt natur, rundt bærekraft og at de skjønner at det å bruke den lokale leverandøren faktisk både gir en ringvirkningseffekt, nullutslipp og at kvaliteten er god. Og for eksempel som du sier når vi seiler fra Honningsvåg over til Svalbard, som er noen av de mektigste naturopplevelsene jeg har hatt, og det kommer en flokk med hval bak skipet og kapteinen skrur av alt og ligger stille mens du hører bare lyden av alle hvalene rundt skipet…

Haugli: Ja, tenk på det!

Felin: Da får man gåsehud selv, og når du ser de som kommer fra hele verden som opplever dette og ser deres reaksjon. Det er jo egentlig det å se sitt eget land også selv litt utenfra. Det er ganske mektig.

Haugli: Mange av de tingene vi tar for gitt, sånn som dårlig vær, det er noe av det som gjør at besøkende kommer til Norge. Og jeg mener det der er jo helt ... det er veldig mektig og sterkt da. Å kunne by på og få lov til å oppleve noe sånt, så vi … i dette ligger oppfordringen til alle lytterne om å ta Hurtigruten og være stolte og bevisste det norske og hvor fantastisk det er, da. Superinspirerende å høre om det viktige bærekraftarbeidet dere gjør.

Programleder: Og da forlater vi lytterne med noen bilder i hodet, forhåpentligvis. Takk for at du var med oss, Hedda Felin, administrerende direktør i Hurtigruten, og takk til Håkon Haugli. Vi setter beina trygt på landjorda igjen, og vi høres igjen i Innopodden.