Podkast 2026

Gjest: Ishita Barua

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Ishita Barua er lege, gründer og førsteamanuensis i kunstig intelligens ved Universitetet i Agder. Hun har doktorgrad i KI i medisin, og har vært gjesteforsker ved Harvard Medical School. Abelia har kåret henne til en av Norges 50 fremste kvinner i tech, og hun leder selskapet Engram, som kombinerer kunstig intelligens og medisinsk kunnskap. Vi håper hun kan dele litt ekte intelligens med oss, Håkon haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden!

Baruia: Tusen hjertelig takk!

Programleder: Du har nylig gitt ut boka «Techbros - og hvordan Europa kan lære å elske innovasjon.» For de som ikke kjenner den boka, gi oss et lite innblikk i hva den handler om.

Barua: Den handler rett og slett om hvordan vi i Europa har et innovasjonsgap. Vi henger etter; dette tror jeg på en måte dette er gammelt nytt. Det er amerikanerne, og det er kineserne som driver frem, i hvert fall det teknologikappløpet på kunstig intelligens språkmodeller, hvor er det det kommer fra? I hovedsak fra USA og Kina, og vi er ikke til stede i det hele tatt. Sånn at dette her er en bok som handler om bakteppet for det, og hvorfor det er så viktig at Europa henger seg på og egentlig hvilken mulighet vi har for det. Så det er … i introduksjonen av boken så har jeg med en episode som formet meg ganske mye. Dette er fra pandemitiden. Da var jeg på Harvard, altså i Boston. Boston er jo et sånt helt fantastisk innovasjonsmiljø. De har liksom løst mange av de strukturelle utfordringene med innovasjon, og da mener jeg … sikter jeg til økosystemet. Altså du har liksom forskningsinstitusjoner i gangavstand fra de som bygger selskaper, altså teknologimiljøet. Det medisinske miljøet, for eksempel og mange andre i virkemiddelapparatet. De er i veldig, veldig kort avstand, så den radiusen rundt omkring der i deler av byen, er liksom veldig, veldig kort. Det er litt det vi prøver å få til i forskningsparken i Norge, i Oslo. Men jeg tror, at man undervurderer hvor mye det å ha fysisk nærhet til disse menneskene og på en måte de synergieffektene av å ha et økosystem, hvor viktig det er. Men det som skjedde var at jeg var i Boston under pandemien og skulle egentlig samle inn data til mitt doktorgradsprosjekt, og så fikk jeg en ide på en av disse turene fordi da bodde jeg liksom i nærheten og så fra campus til dette området, hvor alle disse institusjonene er, så så jeg på alle disse høye bygningene og tenkte: herregud det for et miljø dette er! Det er jo sånn … du blir veldig inspirert av å være i nærheten av folk som får deg til å føle deg som den dummeste i rommet, og det er det Harvard og Boston gjør med deg. Du føler deg som absolutt dummeste, og det er veldig, veldig lærerikt. Det anbefales alle å søke, oppsøke sånne miljøer for i løpet av den tiden du har vært der, så føler du deg mindre dum. Da har du lært av de beste. Men jeg hadde en ide om at måten man samlet inn sensitive data på – og dette her var jo persondata fra pasienter – jeg følte at jeg gjorde det på veldig gammeldags måte, det var penn og papir. Under pandemien så var det til og med restriksjoner i forhold til smitte og sånne ting. Så jeg hadde en idé om at – kan jeg ikke lage en app? – Og så var det jo sånn at – dette her var 2020-2021, sånn at vi hadde ikke noe vibe koding – jeg kunne ikke bare vippe opp dette med noen tasteklikk. Sånn at jeg hadde ideen, men så trengte jeg på en måte å sparre med noen, så jeg begynte å sparre med han som var forskningsveilederen min på Harvard. En amerikaner som har legebakgrunn og er egentlig professor, og på en måte egentlig ikke gründermentalitet i det hele tatt hos han. Men jeg forklarer han ideen, så sier han - bare sånn kav amerikansk – «brilliant,» og bare liksom dette her er det du trenger å gjøre: Du må snakke med de og de. Og det ene er Farber som er liksom sånn forskningsinstitutt og nummer en i verden på kreft eller blant de fremste, som er … de har et høyt bygg der rett ved siden av Harvard Medical School, og så sier han, så når du har snakket med dem, så får du sikkert et sånn stipend for å bare komme i gang med en MVP-versjon av den ideen din. Så kan du gå over veien og så kan du snakke med noen av disse techbrosa der borte, for de kan bygge det for deg, når du har stipend, så har du det klart. Så det han gjorde var å liksom bare sette hele dette maskineriet fra hans eget nettverk i gang, så han ga meg ideer til hvem kan jeg snakke med. Så den måten - den ideen - det var bare en liten filleidé til en app, det satte fyr på de planene. Og han fikk ting i gang, så den entusiasmen som en idé blir møtt med – kjempeviktig. Og amerikanerne - selv når det ikke er gründer – og dette var jo ikke en gründer - så skjønte han … hans ryggmargsrefleks var: Jeg skal sette henne i kontakt med de beste som kan få det til. Så, tilsvarende, så fortalte jeg liksom denne ideen til forskningskollegaer hjemme i Norge på videomøte, og der ble jeg møtt med en sånn ... Det var liksom bare - det var ikke så mye entusiasme, det var mer sånn «Ja, men først må du skrive en forskningsprotokoll på dette her,» men det det er jo helt feil format! Så man skjønner ikke helt ideen, man skjønner ikke helt … og det kan jo være min feil også, at jeg pitcher det feil, men insentivet for også - i hvilken retning du skal tenke, da. Skal du tenke kommersielt eller skal du tenke at dette er forskning, eller skal du tenke forskning som blir noe kommersielt? Den er ikke helt tilstede, så jeg bare oppfattet den kulturforskjellen og også hvordan ideer blir møtt så tidlig. Det er veldig store forskjeller mellom og nå sier jeg det mer bredt, altså Europa og USA, for jeg tror ikke dette var unikt for meg. Så senere … det som hører med til historien var jo at noe av dette var jo det jeg plukket opp i min første Start-up, Live Health, at liksom OK, kan vi lage noe som gjør at helsedata er lettere tilgjengelig for både pasienter, men også sykehus og leger? At man på en måte deler informasjonen lettere? Så det ble jo noe av det, men poenget er at det peker på et problem, og det er: Hvordan møter vi det som er spiren til innovasjon på det tidligste stadiet - som bare er en idé? Det har mye å si for hvordan ting blir utviklet senere.

Programleder: Ut fra boken din, så forstår vi at du er - og du har vært inne på det allerede - over gjennomsnittet interessert i kunstig intelligens. The Economist publiserte forholdsvis nylig en artikkel som hevder at investeringer i kunstig intelligens er den største investeringsbølgen vi noen gang har sett. Hva er det som gjør at selskaper og investorer investerer så enorme summer i den teknologien nå?

Barua: Helt klart en forventning om at dette her skal føre til en produktivitetsgevinst uten like. Så man tror at det det er en liten investering i forhold til hva man skal tjene inn igjen. Det er det som på en måte gjør - det gjelder jo alle investeringer, man investerer ikke fordi man tror man skal gå med tap - så her er det en sånn klar forventning om at dette er den teknologien, den innovasjonen, som kommer til å overgå all annen innovasjon. Så det er jo ofte det man sier om kunstig intelligens at man kan slutte å gjøre oppdagelser, fordi dette er den siste store oppdagelsen vi gjør, og så kan disse maskinene begynne å på en måte gjøre oppdagelser for oss. - Som jeg tror er helt feil premiss, og jeg tror det er liksom ... vi er langt fra det at vi bare kan overlate alt til maskinene, og så kan de tenke for oss. Fortsatt mye av premissene legges av oss mennesker som er domeneeksperter, og på en måte definerer hvor - hvilken retning - skal denne utviklingen ta. Men jeg tror markedet lærte av det med internett og på en måte hvordan den spede starten på kunstig intelligens - hvis man ser litt tilbake i tid, og det som skjedde da var jo at på nittitallet, så hadde du på en måte en bølge av … altså, når internett kom sånn ordentlig og ble kommersielt tilgjengelig for alle, for husstander og alt, så var det liksom ja, magnificent seven, de syv selskapene som står igjen i dag som de ledende selskapene innenfor teknologi, som klarte å lage de beste forretningsmodellene på internett. Og det er også tilfeldigvis de som på en måte har mest AI-utvikling også. Dette er selskaper som Google eller Alphabet da, som er deres moderselskap. Amazon. Det er Microsoft, det er ... det er alle disse store som alle vet hvem er, disse syv og når de klarte det, så knakk de på en måte en kode, fordi da hadde du internett som kom uansett. Og så bygde du forretningsmodell på internett, men der var ikke europeiske selskaper. Sånn at vi misset ut på den store bølgen på nittitallet og videre, og dermed så har vi havnet der; det er noe av grunnen til at vi havnet i den hengemyren som vi er i, hvor vi ikke klarer å drive innovasjon og ikke er ledende KI-kontinent, må man kunne si. Og så er det verdt å merke seg at det handler ikke om egentlig talentene eller de som på en måte er premissleverandørene for å utvikle det, altså forskere innenfor KI. Vi har jo Demis Hassabis, hva skjedde med han? Britisk nevrovitenskapsforsker egentlig som prøver - hans endelige mål, er å lage generell kunstig intelligens - altså han har lyst til å løse dét. På veien dit så tar han i bruk spillteori og videospillutvikling som han har vært fascinert av siden han var barn, tidligere sjakkgeni også. Så han har veldig mange forutsetninger for å på en måte kunne klare dette her da. Så en smart fyr forsker - fra Storbritannia vel å merke - som bygger opp det som jeg ofte kaller for tidenes verdens viktigste KI-modell AlphaFold og det selskapet som utvikler AlphaFold, det startet han i London. Inntil nylig så har de fortsatt hatt hovedkontorene sine der. Når han skulle hente kapital, så for det første så sa forskerkollegaene hans: du kan bare glemme det. Det er jo altså - det der er for risikabelt. Du kan ikke jente penger, og i forskningsmiljøene så er det typisk mye mindre beløp. Så det forslaget var liksom ... ja, du kan ha tickets på 50.000 pund, som er helt latterlig lite for de ambisjonene han har. Så han ser seg nødt til å dra til USA og finner på en måte investorer av typen Elon Musk, Peter Thiel fra Palantir og de som vi på en måte ofte forbinder med mer sånn kontroversielle, hva skal jeg si meninger? Men han, han får da støtte i dem. De ser potensialet i den europeiske forskeren foran dem, og det som er verdt å merke seg, er at han på det tidspunktet har en idé til hvordan man skal løse et biologisk problem som er: hvordan ser proteinfolding ut? Altså, hvordan ser proteiner ut i sin romform - tredimensjonal form? Grunnen til at det er viktig er at det løser på en måte litt av problemet med hvordan skal du angripe reseptorer i kroppen for å på en måte kunne lage kreftmedikamenter, kur mot alzheimer, så alt som har et angrepspunkt som går via proteinet, og vi består av mange kilo med proteiner, så alt levende består av proteiner, og det er på en måte den innfallsvinkelen du må treffe på. Så han Elon Musk tenker at en sånn smarting det … om han - om jeg bruker han i Tesla, eller om jeg på en måte bare hyrer han inn og støtter startupen hans - så vil det gå bra uansett. Jeg er sikker på at det var litt av det han tenkte. Og så investerer han og Peter Thiel, de er tidlig faseinvestorer for dette selskapet som Demis Hassabis bygger og som egentlig er europeisk. Men så i neste runde, så har jo Google fattet interesse også - Larry Page - som er leder for Google på det tidspunktet. Larry Page er liksom en sånn myteom- … altså, han er en skikkelig … for de som er i dette feltet, så du har hørt om Larry Page, så når han fatter interesse for dette her, så er det egentlig litt overraskende, for han har allerede et selskap, konkurrerende selskap, som heter Google Brain. Som satser på akkurat det samme: hvordan løse - på en måte - de store problemene i verden, få kunstig generell intelligens … på veien dit, så må du forstå hvordan hjernen fungerer, for å kunne imitere det. For hjernen er - altså vi mennesker, vi kan løse mange ulike oppgaver, vi er ikke noen smale modeller vi som bare kan gjøre det eller det, sånn som kunstig intelligens ofte kan oppleves som. Sånn at de er allerede på saken, så de kjøper egentlig kanskje det som kan bli en konkurrent, noe som er typisk for Silicon Valley egentlig - å bare drive masse oppkjøp og liksom fjerne konkurranse på den måten - men her er tilfellet at nei, her kan vi gjøre det parallelt. Vi har Google Brain, og så har man DeepMind, så kjører man … så ser man hvem som kommer til mål, eller om man finner ut av ulike ting. Det de også får lov til å gjøre, som gjør at Demis Hassabis antagelig ser på den investoren som en mye bedre match, er at de får lov til å være i London. De får lov til å fortsette fra sitt kontor der de de flytter ikke til USA, kontrollen ligger - tilsynelatende - fortsatt i Europa da. Men når Google kjøper så blir de jo Google DeepMind. Skifter navn, skifter eierstruktur. Og så vinner de Nobelprisen i 2024 for nettopp AlphaFold. Men da er det ikke lenger … da er det under amerikansk eierskap, så selv om det ligger i London, så er det en amerikansk seier.

Og det at vi ikke tror på våre egne, det er kanskje den aller største synden vi gjør. At - en ting er at vi på en måte ikke klarer å hamle opp med amerikanske og kinesiske tech-selskaper, men det begynner med å investere i våre egne talenter og på en måte skape de vekstvilkårene de trenger for å lage selskaper her hjemme. Når vi tvinger dem ut, så kan ikke vi klage på at de da … altså amerikanske suksesshistorier er tydeligvis også europeiske historier. Det er bare at vi vi glemte, og vi prioriterte ikke våre egne talenter. Så da må de søke seg ut, så vi tvinger dem jo egentlig bokstavelig talt ut, og jeg tror det der er ikke en unik historie, men det er kanskje det aller beste eksemplet på hvordan vi gikk glipp av gullet. Altså, vi gikk glipp av Nobelprisen, vi gikk glipp av et av de største selskapene i verden, og også fruktene av det arbeidet, fordi det som mange tror, er jo at mange av fremtidens viktigste medisinske gjennombrudd kommer via den algoritmen, AlphaFold. Så da har vi på en måte, ja, tapt på det også.

Haugli: Ja superinteressant! Takk. Boken din heter jo «Techbros» kan du ikke si litt om valget av tittel?

Barua: Det er ment å være provoserende, altså alternativet kunne jo vært «Innovasjonsgapet,» som jeg selv personlig aldri hadde kjøpt, for jeg hadde tenkt det er en pensumbok, det orker jeg ikke å lese. Då det var en diskusjon på det, og så vet jeg at folk har veldig negative konnotasjoner til techbros, mens jeg tenker at litt tilbake i tid så var techbros, det var bare disse nerdene – tech-nerdene - som satt i Silicon Valley i garasjene sine og programmerte. Det var ikke noe verre enn det. Nå i dag så er det mange kvinner også, som kaller seg techbros. Det er blant annet sånn en sånn inkubator for kvinner, for kvinnelige teknologigründere, som kaller seg techbros, så de har allerede tatt eierskap til det navnet. Så det er ukjønnet, men i sin opprinnelige form så er det uttrykk for egentlig disse techgründerne. Og så prøver jeg å skape et skille mellom det vi mener som er på en måte den negative konnotasjonen, det er jo disse her megalomane, veldig styrtrike techoligarkene - så det er et eget ord for den typen techbro vi misliker. Men vi har igjen og så se … vi har fortsatt ikke sett europeiske techbros som har så dårlig rykte. Hvem skal det være? Vi har … for det første, så har vi ikke techbros i Europa omtrent - de er hvert fall ikke på samme nivå, de er ikke så kjent, men, men hvor er det det kommer fra, at vi bare forbinder negative utfall med disse? Altså det kommer fra Elon Musk og Sam Altman og den gjengen her, som på en måte står for mange av de kontroversene. Men det er ikke et europeisk fenomen. Og litt av grunnen til at jeg tror man må ta litt eierskap til begrepet er også fordi at det det skal jo være ... du skal jo være stolt over å være en techgründer, og du har en veldig sentral rolle i å bygge opp det europeiske - hva skal jeg si - den digitale suvereniteten som vi trenger å ha. For akkurat nå, så er vi helt prisgitt amerikanske og kinesiske KI-modeller for eksempel, som bygges i hovedsak av amerikanske techbros og kinesiske techbros. Så vi trenger å lage europeiske varianter av dette - techgründere, techbros - kall det hva du vil. Uten at du får med tekoligarker på kjøpet, og jeg tror egentlig at vi skal klare det, for vi har - altså politikken i Europa, den er annerledes. Man kan si mye om demokratiet i USA, men sånn som det er nå med … under president Trump, så er det på en måte … jeg tror ikke - det er ikke tilfeldig at demokratiet presses, samtidig som du ser at tekoligarkene der har fått veldig mye makt. Så den sentraliseringen av makten hos disse få den er unik for dem. Det er egentlig ikke noe vi vi har i Europa, så vi kan ikke liksom frykte konsekvensen av å få tekgründere før vi i det hele tatt har fostret dem opp. Det er egentlig det som er poenget.

Programleder: Nå ga du oss to veldig gode eksempler på akkurat det problemet du beskriver, og så er jo undertittelen på boka di «- og hvordan Europa kan lære å elske Innovasjon.» Gi oss noen forslag til løsninger.

Barua: Jeg tror, at hvis jeg skal komme innom disse løsningsforslagene, så må jeg innom noen historier der også, for å vise til kontekst. Så noe av det amerikanerne gjør veldig, veldig, veldig bra, det er jo innovasjon og mye av innovasjonen deres kommer fra statlig finansierte prosjekter, altså det som heter DARPA-prosjekter, da. Defense Advanced … husker jeg ikke hele ... skal vi se, det er en regle … men det står jo i hvert fall for disse institusjonene, (Defense Advanced Research Projects Agency, red. anm. https://www.darpa.mil/) forskningsinstitusjonene under forsvarsdepartementet deres - som nå har skiftet navn til krigsdepartementet vel å merke. Men disse DARPA-enhetene som er statlig finansiert forskning, de kommer inn tidlig, tar skyhøy risiko og støtter initiativer som senere viser seg å - ofte - bli kommersielle suksesser. Så det man tror, er at i USA så er den private kapitalen som kommer inn tidlig og tar skyhøy risiko. Det kan … det er mange tilfeller. Det er også staten, det er også staten som gir penger og investerer i Elon Musk sine selskaper, i … SpaceX har fått masse statlig støtte og ja, de har gjort det bra siden, men det er veldig ofte disse DARPA-prosjektene som på en måte leder til store kommersielle suksesser senere, hvor privat næringsliv kommer inn, etter at staten har gått inn og gjort dette. Så DARPA-modellen handler rett og slett om du har staten som går inn team og som går inn og som etablerer sånne små teams, altså sånne små lag, og hvor hele poenget er at du skal drive innovasjon på en veldig sånn agile måte, altså, du skal være agil, du skal være et lite team, det er eksperter og det er team som jobber over noen få år, og de er insentivert godt. De får godt betalt for dette her, men i det prosjektet … man ser at det ikke er liv laga, så kutter man det også. Sånn at man har myndighet til å avslutte forskningsprosjekter når man ser at det ikke går. Det blir ikke en sånn pilot og pilotsyke der, sånn som vi ofte har her hjemme. Et eksempel på det: Jeg skal også innom historien om DARPA, fordi at dette her, det var ikke en ide de bare liksom marinerte i mange år. Det som skjedde, var jo Sputnik-sjokket i 1957, hvor USA ble helt utmanøvrert og tatt skikkelig på sengen av at Sovjet fikk opp en satellitt i bane rundt jorda. Og da skjønte de: Dette skal de aldri oppleve igjen, at en annen nasjon slår dem i teknologi- og innovasjonskappløp. Det tålte de ikke, så da etablerte de DARPA året etter, som hadde som mål at nå skal vi nå skal vi ta alle de hårete målene våre - som å komme seg til månen - og det klarte de jo, gjennom NASA og støtte via DARPA. De har klart veldig mye annet også, så det er veldig få som vet at mange av de tingene, mange av innovasjonene vi bruker i det daglige liv - eller under en pandemi - de kommer fra DARPA, så mRNA-vaksinen og Moderna-vaksinen er støttet gjennom DARPA. Disse Boston Dynamics - disse robothundene, også dem. Og enda mindre kjent holdt jeg på å si - men burde vært mer kjent - internett sin spede start, også DARPA. Da het det ARPANET, altså uten den D-en Hva mer? GPS …

Haugli: Ja, vi går jo rundt med - på innerlommen - med offentlig finansiert - eller kommersialisert av private - men forskningen er offentlig. Altså tenk på touchscreen, Siri kommer fra det ... Dette er jo et kjempeviktig poeng. Og så er det sånn Europa og kanskje særlig Norge går jo nesten i motsatt retning. Hva tenker du om det?

Barua: Ja. Jeg synes det er synd, og jeg tror at her må vi … må ansvarliggjøre politikere. Fordi at denne sammenhengen - som på en måte handler om at staten kommer inn tidlig tar skyhøy risiko og så kan det private komme og så på en måte gjøre det til en enda større kommersiell suksess, den måten å jobbe på - og spesielt forholdet, det samarbeidet mellom akademia og privat sektor, hvordan det kan være mye tettere og nærmere - nettopp for å høste de gevinstene der. Det må politikere og beslutningstakere forstå sin rolle i, at de ... hvorfor snakker vi om strømsubsidier før stortingsvalget - utelukkende - eller exitskatt? Det er feil fokus.
Så det må de ta på sin kappe at vi ikke har klart å snu den debatten. At det blir liksom slått politisk mynt rundt de gale - eller jeg mener at dette er liksom de smale inngangene - til egentlig innovasjonsdebatten. Så man tør ikke å nevne Draghi, fordi at man tror at folk ikke vil forstå Draghirapporten. Det er bare å forklare det enkelt. At, vet du hva vi i Europa? Vi sliter skikkelig nå. Nå er det sånn at inntektsutviklingen i USA den er noe helt annet, selv om veldig mye går galt kanskje i amerikansk økonomi, så går det likevel totalt sett veldig bra, fordi at de har denne tech-sektoren. Det står beskrevet i Draghi-rapporten det, at det er tech-sektoren som bufrer og utgjør store deler av den forskjellen mellom Europa og - altså EU - og USA da. Og den det å forstå det at å ja altså det er tech sektoren som utgjør forskjellen. Ja, det betyr at da må jo neste tiltak være: Hvordan får vi opp en tech-sektor i Europa? Det er jo det den kunnskapen skal lede til, og det har vi ikke klart å se noe veldig sånn voldsom agering til at vi klarer å gjøre. Og det - jeg holdt på å si der må jeg legge litt av skylden på politikerne som ikke evner å gjøre dette her til et samtaleemne som på en måte settes på agendaen. Det har jo ikke vært noe tema på Debatten en gang! Ingen ting! Hvorfor skjønner de ikke at dette er det folk trenger å forstå for at man skal forstå hva - hva er fremtiden vår? Så vi blir lullet inn i forklaringer om strømstøtte og alt dette her. Og de diskusjonene har vi, men vi har ikke de diskusjonene for fremtiden som flere burde ta del i, fordi det her - alt henger sammen med alt - det begynner med at vi i Europa nå går inn i en tid hvor vi rett og slett har færre valgmuligheter. Mange av disse tech-selskapene er så mektige at du kan egentlig regne med dem som suverene stater, for de eier mye av infrastrukturen vår. At de på en måte har tilgang til kabler, som er premisset for internett … og masse av dette her … jeg kunne nevnt så mye … og for at det ikke skal gå over stokk og stein, så er det bare … de må ta ansvar for at folk også interesserer seg for de viktige samtalene og ikke la seg forlede av at nå er folk bare opptatt av strøm. Ja, så snu det da. Få det inn i en bredere kontekst.

Programleder: I den norske debatten så omtales jo veldig mye av statlig bruk av penger på noe man ikke helt vet utfallet av som sløsing?

Barua: Ja og det synes jeg er veldig synd, fordi at noe av det som er grunnleggende tanke med innovasjon, er jo et såkalt fenomen som heter serendipitet. Du vet ikke hvor avkastningen vil komme fra. Og det betyr at du også må diversifisere i den satsingen din, så jeg synes staten får alt for mye tyn i at de går inn, og at de … mange av de selskapene som staten går inn i og investerer i, ikke blir noe av. Ja, det er det er sånn ... det er name of the game, det er den kostnaden - du skal ha veldig mange, ni av ti kanskje mislykkes, og så er det den ene som gjør det så sinnsykt bra at det på en måte betaler for de andre investeringene du gjorde som ikke lønnet seg. Det må folk forstå om innovasjon, det er å ta skyhøy risiko. Og du skal mislykkes. Det er jo … en av grunnpilarene i DARPA er at - sånn som han ene DARPA-lederen sier, han … Arun Majumdar, sa at hvis du hvis du har masse prosjekter hvor ingen mislykkes, da har du ikke satset nok. Du har ikke tatt sky- … du har ikke tatt nok risiko, da gjør du noe feil. Så du skal mislykkes, det er egentlig blueprinten i dette her. Så staten får alt for mye tyn. Pluss at staten har jo faktisk gjort en ganske solid jobb i dette med å allokere forskningsmidler, altså hvor mange prosent av brutto nasjonalprodukt går til FoU-midler. Så har vi bestemt oss i Norge for at det skal være tre prosent, tre prosent av brutto nasjonalprodukt skal gå til FoU-midler, det har vi tenkt siden 2005. Vi har aldri klart å levere på det, men staten er ganske nærme sin – for den fordelingen er jo – på de tre prosentene – privat næringsliv tar to prosent, staten tar en prosent. Staten leverer ganske bra: 0,95 noe sånt noe. Vi er oppe og nikker der, mens privat sektor de leverer ikke. Så her ... dette er en pisk til privat næringsliv, som ikke skjønner hvorfor de skal være med på dette lasset som de også må dra, og også det at folk ikke skjønner at grunnen til at vi har internett og GPS og alt det her er jo fordi DARPA - statlig finansiert forskning - gikk inn tidlig. Så det å på en måte bare snakke ned statlig støtte, det er også feil. Litt som med serendipitet: Du vet ikke hvor avkastningen vil komme fra, derfor må du spre det, og staten er kanskje best egnet til å gå inn tidlig. Det kan man være uenig i, men OK la oss enes om at vi i hvert fall må ha debatten oppe, da. For jeg vet at på ulike sider av politiske linjer, så vil man være uenig i hvor mye staten skal være involvert. Jeg mener at det er soleklar evidens for at staten har gjort veldig mye bra. Problemet er når de private kreftene skal komme inn. De kommer enten ikke inn, eller så kommer de inn med for lite. Så kan man se på er det fordi de ikke er insentivert nok? Er det for lite skatteinsentiver - at de får igjen for lite? Det kan godt hende, men faktum er at dette er, dette er noe som alle må bidra til.

Lyd fra informasjon fra Innovasjon Norge: Davs, bare en kjapp tips, så er jeg ute igjen. Jeg heter Urmas Lepik, og er rådgiver i Innovasjon Norge i København. Vi har folk på bakken som kjenner markedet, aktørene og spillereglene. Det hjelper deg å prioritere og styrke din forhandlingsposisjon når du skal vokse internasjonalt. Avtale et møte med oss på innovasjonnorge.no/kontakt.

Haugli: Du, jeg hadde ... jeg hadde jo gleden av å høre deg på et sånn nettverkstreff for klynger, inkubatorer, næringshager og annet nylig, og da hadde du et veldig godt poeng på at vi har oppskriften. Altså du refererer til Draghi. Og sier sånn vi har oppskriften den kom, men vi har ikke implementert, vi har ikke satt i verk de tiltakene. Og så ga du en prosent, det var vel 12 prosent eller noe sånt av tiltakene. Det er jo veldig skremmende. Europa har et problem. Det er et erkjent problem, vi har også fått noen anbefalinger om hvordan problemet skal løses, og så skjer det likevel ikke. Hva tenker du, hva er grunnen til det?

Barua: Jeg har tenkt mye på det. I boken, så kaller jeg jo det Doktor Draghis diagnose. Og når du når du ikke følger opp en diagnose med behandling, så kan det være ulike grunner, hvis vi tar legeperspektiv på det. Enten så er du ikke enig i diagnosen som er stilt, eller du tenker at du skal fravike fra anbefalte råd. Du tar en egen vei …

Haugli: … sånn alternativ medisin?

Barua: … helt riktig. Du vil ikke følge nasjonale retningslinjer, du vil gjøre noe eget. Eller rett og slett at du er inkompetent, at du ikke klarer å følge opp.

Haugli: Ja, det er en veldig god analogi.

Barua: Det var sånn jeg så på det. Hva er det vi driver med egentlig? Her har vi diagnosen satt. Det betyr … og for dette her så finnes det en løsning, så hvorfor følger du ikke opp med tiltak? Og det jeg tror er at i Europa, i motsetning til i USA og Kina, vi er et kontinent med mange land, så vi er ikke enig oss imellom om hvor mye haster det og hvor prekært er denne situasjonen? Så vi kjøper ikke hans diagnose helt. Vi sier vi kjøper den, men vi gjør egentlig ikke det. Fordi at da er jo egentlig utfallet gitt. Sånn at det her er som å være en lege som egentlig tenker ja, alternativ medisin, eller at de rett og slett vil teste mer, vil vente litt, ha is i magen - noe som kan være en god løsning for en pasient-lege-relasjon i mange tilfeller. Men jeg mener at her i Europa så må vi … da må vi bestemme oss: er vi uenig med det Draghi sier? Det er mange rapporter siden også som på en måte sier det samme. Da må vi komme evidens for hvorfor er vi uenig i dette? Noen mener jo at produktivitetsveksten som jeg snakket om tidligere, at den har vært - altså inntektene har liksom doblet seg i løpet av samme tid, - sånn at det er store forskjeller mellom USA og Europa. Noen mener at det er feil, det kan vi godt diskutere, men da sier vi egentlig at vi tror ikke på det Draghi sier og da kan vi være åpen om det da. Men de som er enig - og det er mange som gir uttrykk for at de er enig - de følger ikke opp! Så 11-12 prosent etter ett år når du har oppskriften, det er helt ubegripelig. Det er jo egentlig sånn at du har neglisjert behandling da. Og hva er konsekvensen av det? Jo, vi havner jo bare lenger og lenger og lenger bak, det gapet blir større og større, og det handlingsrommet vårt, det vinduet der det det blir mindre. Så det folk må forstå er at det … dette her har direkte konsekvenser for europeisk verdigrunnlag. Vi blir utfordret, for vi har ikke de samme mulighetene til å velge. Sånn … den teknologien vi ikke utvikler selv, men som vi regulerer. Vi regulerer andres teknologi. Det er fint det, men da må vi jo sørge for at vi gjør flere ting samtidig. Vi kan godt regulere og fastsette regler for hvordan vi vil ha det i Europa, men vi ønsker ikke for eksempel ikke Meta-briller og den type ting, men har vi noe, bygger vi noe eget? Den dagen amerikanerne eller den amerikanske presidenten - uansett om det er Trump eller noen andre - bestemmer seg for at nei, de har lyst å skru av språkmodeller for oss. Det er ikke helt utenkelig. Det var jo det de gjorde med Fable, da det kom. Så skjønner vi også at da er vi for å si det enkelt - fucked. Vi har ikke alternativer i Europa som kan hamle opp med det der, så hva har vi gjort i mellomtiden? Jeg tror at på kort sikt så kommer det til å gjøre ekstremt vondt. Det er ingen vei utenom at vi vi kommer til å kjenne det på kroppen, at det er vondt å bytte om det er leverandør, eller om det på en måte er å leve i steinalderen uten disse tingene. Det kommer til å gjøre vondt. Men på lengre sikt hvis vi i det minste har et alternativ, ikke bare ett, men flere til det disse teknologileverandørene leverer, så hadde vi vært bedre utrustet. Sånn at det er noe med å begynne den prosessen nå, så som jeg sa jeg tror at ikke folk kjøper at Doktor Draghi har stilt riktig diagnose eller har tillit til hans løsning. Eller så klarer vi ikke å enes om at nå må vi alle gå i takt, bare det er vanskelig. - Alle landene i EU og generelt i Europa.

Programleder: For du ga også et eksempel i det glitrende foredraget du holdt om et … noen svenske gründere, altså som var, som er, liksom det nærmeste - kanskje - vi kommer techbros i - hvert fall i Norden da - som brukte sin offentlige stemme, at de skrev et innlegg. Og det de … og det er to poenger med dette da, og du kan jo si det du, men jeg ble i hvert fall inspirert av det. Det ene, de omfavner europeiske verdier, at de sier personvern er viktig, så vi ønsker ikke en digital utvikling på bekostning av personvern. Men vi ønsker en - hva er det vi kaller det - even playing field, og det siste poenget her da det er jo en direkte oppfordring til - på en måte - politikken da, hvordan sikre at det ikke er så stor forskjell på sånne ting som kapitaltilgang, kompetansetilgang, samarbeidsmuligheter og så videre. For der er det jo masse å gjøre.

Barua: Det er det, og EU er på saken. EU har jo lansert sitt initiativ til å på en måte samkjøre og forenkle lovverket. Så de de har skjønt at lovverket og det pekte Draghi-rapporten på, at det er for komplisert og at vi sliter med ting som kineserne og amerikanerne ikke trenger å slite med, altså vanskelig regulering, vanskelig byråkrati, tungrodde systemer. Så deres Digital Omnibus er et initiativ for å forenkle AI Act, for å forenkle GDPR, for å forenkle forståelsen og praktiseringen og håndhevelsen av disse lovene og retningslinjene. Og så sånn som du nevnte nå, så er det disse gründerne fra Silicon Valhalla, altså Sverige, Stockholm ...

Haugli: Det er et morsomt begrep, for øvrig. Silicon Valhalla.

Barua: Det er det. Det er helt nydelig. Jeg vil at vi skal trade marke det, og gjøre det norsk, før svenskene skjønner at det er det vi har gjort, blokkere dem - så det burde være noe som, altså - spesielt etter fotball-VM og Haaland, og all den der … bare trade marke det, få det til å bli norsk - Silicon Valhalla. Uansett, så kommer det mange stemmer fra Silicon Valhalla som sier at vi trenger å gjøre det enklere å etterleve de europeiske reglene, så det er fint med europeiske verdier, men ikke gjør det så vanskelig for oss.
Så de de de prater ikke ned GDPR; de skjønner at det er viktig, men det er ikke nødvendig at det praktiseres ulikt fra - hva skal jeg si - kommune til kommune og land til land, når vi tross alt for deres del, er i EU? Hele poenget er at det skal være mindre fragmentering, mindre friksjon, og det har det ikke blitt. Og EU har ikke levert egentlig på det som er hovedgrunnpilaren deres som er at da ... fri flyt av tjenester og varer, det har de jo ikke oppnådd, og dette er en av de tingene som er en barriere. Så når de skriver i Sifter - som er Financial Times-eid, holdt jeg på å si, den avisen, så kommer de med et leserinnlegg flere av disse ledende techgründerne fra Sverige og sier at dette og dette er det vi trenger. - Vi trenger at EU går raskere frem og mye hardere til verks, for de er ikke fornøyd med det første forslaget fra Digital Omnibus, så de gir en ganske … de er altså, helt åpne om hva de trenger og hva de har lyst til å beskytte. Det er sterk kontrast til hvordan amerikanske techgründere gjør det, fordi sånn som det er der, så er det en telefon fra Jensen Huang til president Trump - og det, dette er ikke noe jeg bare dikter opp, dette har faktisk skjedd - at han sier at nå må ikke to delstater ha ulik AI-regulering, få det deregulert begge steder, liksom, ikke ha noe AI-regulering. Så dette har faktisk skjedd, og det er det som leder til det som kalles en sånn presidentordre for woke AI, og også generelt en deregulation of AI, at du skal søke å ha minst mulig regulering i USA, fordi at det viktigste er at de vinner AI-kappløpet, det er uttalt. Så han har masse presidentordre, så det - på en måte - går ikke de vanlige kanalene, så det er det jeg sikter til når jeg sier at ja, det er et demokrati, men det er veldig mye udemokratisk som skjer der i håp om at de skal vinne denne tech-kampen. Og det er sånn de gjør, disse techbrosa der, de tech-oligarkene i USA, de ringer presidenten og bare ja, dette her sånn og sånn vil de ha det. De skriver ikke noe leserinnlegg, de involverer ikke massene eller befolkningen sin. De går ikke engang via liksom de vanlige kanalene, Senatet og sånt noe, så det bare skjer gjennom presidentordre, blant annet med woke AI Act, men dette er liksom litt av det problemet som vi ikke helt forstår, at vi i Europa vi har det egentlig ganske bra med disse tech-gründerne som tross alt er såpass åpne at de diskuterer åpent - i leserinnlegg - hva de ønsker å oppnå, og appellerer til myndighetspersoner og de andre som er stakeholders i dette. Det er beundringsverdig. Så jeg skulle gjerne sett at man var mindre skeptisk til tech-gründere, og antar at de bare har lyst til å bli liksom bemidlede, veldig maktsøkende, disse fyrstene. Det er på en måte ikke … jeg ser ikke tendensen til det her i Europa. Det kommer sikkert med mer akkumulering av både makt og penger. Jeg sier ikke at det aldri kommer til å skje, men du kan på en måte ikke frykte det utfallet, og på en måte dermed gå glipp av disse gründerne da, som tross alt skal lage ledende globale selskaper fra Europa.

Haugli: Så … kvele dagens innovasjon fordi vi er redd for et skremmebilde som er at disse oligarkene står bak Trump på innsettelsesprosessen. Men det er farlig, og dette med techbros, det er jo et utrolig interessant tema, altså. Vi må jo ha flere techbros av begge eller - alle kjønn ...

Barua: Vi må ha flere tech-gründere, så hvis det er det som skal til for at folk skal skjønne det … det er jo det jeg sikter til at den sektoren utgjør en så stor forskjell at vi må satse på å bygge opp denne i Europa.

Haugli: Og fordi det betyr noe for vår fremtidige verdiskaping og velferd. Det angår hver enkelt av oss. Og så må det skje innenfor en ramme av verdier da, som Europa er opptatt av og det ... men det du sier, og som jeg liker veldig godt, det er at dette er mulig. Det går an, men vi har jammen en jobb å gjøre i girkassen for å komme opp i fart.

Programleder: Vi må snart runde av denne samtalen også selv om det er veldig mye vi kunne prate lenge om, men Ishita, hvis du kunne endre en ting i norsk innovasjonspolitikk allerede i morgen for å styrke konkurransekraften, hva ville det vært?

Barua: Kjempevanskig spørsmål for det er mange ting. Jeg har jo kjempelyst på en sånn Norsk DARPA. Kanskje den kan hete NARPA? Altså, jheg har lyst til at politikere skal bestemme seg for at det er OK å ha mislykkede start-ups og mislykkede gründere, for at det er lov å ta skyhøy risiko og ha skyhøye ambisjoner. Så jeg tror vi gjør veldig mye riktig, men jeg tror vi - vi har ikke store nok ambisjoner. Vi vi tenker at det fortsatt er greit at ameri…, de ligger så langt foran oss. Altså, vi har det så godt. Kan ikke vi slutte å kjenne på hvor godt vi har det, og heller fokusere litt mer på hvis vi skal fortsette å ha det sånn? Så må vi skjønne at nå må sulten inntreffe. Nå må vi være sultne nok til at vi bygger selskaper, bygger kompetanse her hjemme. Og så er det den ene tingen som jeg ikke begriper, og det er: Vi har jo de finansielle musklene. Altså, jeg skjønner ikke at ikke vi forstår at den ene tingen veldig mange andre misunner oss – om det er oljefond, eller på en måte å ha økonomiske muskler til å faktisk klare å støtte opp under sånne tiltak. Det har vi jo, sånn at vi vi trenger å beslutte at dette er viktig nok, fordi vi liker ikke alternativet den fremtiden, vi får, hvis vi bare er avhengig av amerikansk og kinesisk teknologi. Vi liker ikke det fremtidsscenarioet, så derfor så må vi gjøre noe nå. Så hvis man kan putte penger bak noen av disse initiativene - for det har vi mer enn nok av - så tror jeg, men det jeg vet at det er noe … jeg liker ikke å si det selv, for det høres ut som penger løser alt - men i dette tilfellet så kan det løse veldig mye, men da må man begynne å forstå alvoret i at det - liksom det, det er allerede for sent, men vi kan prøve. Så tror jeg vi har gode forutsetninger, vi har en veldig digitalt kompetent befolkning, sånn at hvis vi kan lære noe av det som skjedde med internett i på nittitallet, så er det at det er ikke de som nødvendigvis bare kommer opp med den teknologien, det er de som tar det i bruk og klarer å lage forretningsmodeller på det. Så hvis vi kan ta det til oss, så betyr det at OK, alle disse verktøyene som nå blir tilgjengelig for oss, denne nye teknologien, kunstig intelligens, som på en måte … hvor du stadig vekk har nye modeller. Hva med også å prøve å tilgjengeliggjøre det, og prøve å finne ut av hvordan kan vi drive innovasjon på toppen av den teknologien? Det er det vi trenger å finne ut av hvordan gevinstrealiserer vi på teknologien, som vi kanskje ikke utviklet nå, men vi må være med videre.

Programleder: Vet ikke om det var noen veldig enkel endring i innovasjonspolitikken der, men du nikker, Håkon?

Haugli: Ja, altså denne DARPA-ideen den er, jeg synes jeg er kjempegod! Og det der du sier om risiko er så åpenbart riktig. Og så er det noen tankekors her, altså vi - verdens rikeste land er har gjort oss selv for fattige til å investere i innovasjon. Altså, det må vi jo bare som befolkning tenke igjennom da, hvor lurt er det i et langsiktig perspektiv? Og det er jo ikke fordi vi mangler pengene. Vi har bare valgt å prioritere andre ting. Så det var jo mitt hjertesukk da, mot slutten der. Det var jo en fabelaktig interessant samtale. Jeg vil oppfordre alle lytterne til å lese boken. Altså, vi har den liggende på bordet foran oss her nå, fordi den er viktig, for den handler om den verdenen vi alle sammen skal leve i fremover. Og techbros, det trenger vi flere av.

Programleder: Og det er ikke en pensumbok, …

Barua: Det er det det ikke er!

Programleder: … men en bok som er lett å lese for alle og svært interessant, så kan vi bare anbefale. Takk for at du var med oss, Ishita Barua, og takk til deg, Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres jo igjen i Innopodden.

Gjest: Eirik Hovstein, VP Defence and Security i Maritime Robotics

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Maritime Robotics i Vanvikan utenfor Trondheim bygger noen av de mest avanserte sjøbaserte dronene som finnes. Det har forsvaret - særlig i utlandet - oppdaget, og nå går 80 til 90 prosent av produksjonen ut av Norge. Eirik Hovstein ble ansatt nummer to i selskapet som broren Vegard startet i 2005. Holstein er vice president, defence and security og har for sikkerhets skyld slått seg ned sammen med Håkon Haugli og meg Kjetil Svorkmo Bergmann i Innopodden.

Du kom inn i Maritime Robotics for vel 20 år siden. Da var selskapet helt nystartet. Gi oss en kort oppsummering av historien for den bedriften som dere har bygd opp i løpet av disse årene.

Hovstein: Ja, jeg tror vi var en – for så vidt - entreprenører alle mann. Vi var mest opptatt av å møte opp og ha det gøy på jobb. Utvikle nye ting. Veldig ingeniørprega alle, hele tida, utvikle, utvikle, utvikle var det store tingen. Etter hvert, så er det jo sånn at man vokser jo til, man får familie, man får hus og hjem. Man skal ha noen huslån som skal betales, og da er det ikke like greit, kanskje, å begynne å komme inn og mangle … to måneder uten lønn og litt sånt – som vi hadde kanskje, litt i starten. Men … og så tenker jeg at vi må jo faktisk bygge litt butikk da, så da ble vi - fikk vi litt mer kommersielt gen og ikke bare gikk på forskning og utvikling, men og begynte å se til å selge tjenester, produkter og utvikle selskapet i en mer bærekraftig retning, i så måte da. Så det er klart at livet besto jo av å gjøre alt mulig i et selskap. Du skulle både være selger, du skulle være ingeniør, du skulle være den som tok hånd om både … ja, oppfølging og det som var så det ble … var en allsidig hverdag med både software, programmering, konstruksjon, elektro, kobling. Ja, you name it, så det var en skikkelig sånn potetyrke de første årene.

Programleder: Men nå har dere kommet adskillig lenger?

Hovstein: Nå er vi kommet adskillig lenger, og det som har skjedd de siste fem årene er jo helt utrolig. Det er jo sånn at du må klype deg litt i armer hver morgen når du våkner med at det stemmer det her? Hadde en datter som var nede på kontoret mitt i går og hentet en hund og kom midt i lunsjen, og sa at du kunne jo ha sagt i fra at det sitter så mye folk ned til dere … så liksom nå er det plutselig 100 pluss som sitter til lunsj om dagene. Det ja, men det er veldig gledelig, da kan jeg si.

Haugli: Du, altså, selve ideen, hvor kom den fra?

Hovstein: Altså når vi startet Maritime Robotics, så var vi jo så lite maritim som det gikk an, for vi drev jo med luftdroner, så vi het jo Peregrine Dynamics først. Og Peregrine betyr vandrefalk, så Vegard hadde jo … kom jo fra … jobbet i et selskap i Kongsberg som drev med luftdroner på den tiden – det her er tidlig på totusentallet, ikke sant? - og så tok han med seg nå virksomheten der og solgte litt sånn konsulenttjenester rundt det å operere luftdroner og testing av luftdroner. Så han var litt rundt, både i Norge og nede i Emiratene, litt forskjellig og bisto da på … med andre selskap med sin kompetanse på luftdroner.

Haugli: Det var tidlig?

Hovstein: Ja, det altså - forsvar lå jo alltid tidlig framme der hele tiden, men nå var det jo alt det sivile da, det var liksom … olje og gassnæring som skulle bruke det her for å finne - vi fløy jo for eksempel opp i Finnmark for å lete etter diamantforekomster - eller en bergart som heter kimberlitt. - Så jeg har noen gode kart fra Finnmark altså, hvis dere tar med hakke og spade. Og så var det jo liksom sånn at nei, Norge er ingen stor flynasjon, men vi er en stor maritim nasjon. Så vi måtte skifte fokus, og i 2006 så fikk vi da en forskningsrådskontrakt, det var da et breaking point for at vi fikk - altså forskning på ubemannet overflatefarkost, het det den gangen da - det var et treårsprosjekt som vi som vi begynte å starte med. Og da kom jeg inn i bildet og var ferdig med utdannelsen min som elektroingeniør fra det som heter NTNU i dag, som het HiST den gangen, og så gikk vi i gang da.

Haugli: Det er jo dette som kalles pivotering i innovasjonsspråket. Dette er jo helt unødvendig å si, men det er interessant å begynne med nå og så skifte fokus, gjøre noe annet. Enkelte mener det er den eneste måten å skape vekst på, å enten pivotere på distribusjon eller på produkt.

Hovstein: Ja da og vi var jo sånn som jeg sa: Det var jo ikke noe penger i å drive med bare forskning og utvikling, så - det er mulig at det feil språk valgspråk, men jeg sier at vi drev jo og litt med prostitusjon - sånn at vi solgte oss inn til andre selskap med tjenester og kompetanse som vi satt på. Men, så fikk vi jo kanskje det første litt sånn break through var jo faktisk når når brødrene Gjermundshaug oppå … som drev og ryddet skytefeltet på Hjerkinn, ringte til oss og sa at du, vi driver og kjører fjernstyrte dumpere på Hjerkinn, fordi at dem skulle jo laste opp jord, da og flytte den tilbake. Alle voller og sånt som var laget i skytefeltet skulle fjernes, og det skulle bli et naturreservat igjen tilbake til - back to the roots - og da kunne det være rester av eksplosiver i det dem grov opp, så dem kunne ikke kjøre den dumperen, da - altså den den som flytta massene fram og tilbake - med personen ombord, så dem fjernstyrte den og satt i et sånn … og dro i noen stikker, og det gikk ikke så veldig bra det, og veldig ofte at det kunne hende at den kjørte av vegen og litt sånne ting. Så kom vi med et GPS-styringssystem da, og monterte den på toppen der. Så det var liksom den sånn første gangen … og da var det - det som var så bra med det prosjektet var at hvis ikke den dumperen startet og gikk klokka halv sju om morgenen, så lå telefonen på nattbordet mitt og vibrerte og hoppa. Og da ble det å sette seg i bilen og kjøre til Hjerkinn og hjelpe dem med å fikse det herre her. Og her snakker vi jo og igjen da ned på 2009-10-11-tallet, ikke sant? Så det er klart at det var ikke ... det var ikke Starlink, det var ikke 4G, det var ikke det der høybandbredden, det var ikke bare å logge seg inn på PC-en. Vi måtte kjøre litt og mye av utfordringene lå i direkte - for eksempel - sånn der radiokommunikasjon, da.

Programleder: Og alt det her, har dere da tatt med dere til der hvor dere er i dag, hvor dere produserer sjøbaserte droner, og dere har flere modeller i ulike størrelser. Den minste som heter The Otter, den er cirka to - eller den er nøyaktig to meter lang, og så har dere litt forskjellige, og den største er ni meter lang. Beskriv litt mer for oss, både hvordan de faktisk ser ut og hvordan de brukes og hva de brukes til.

Hovstein: Ja, også igjen da, så er det sånn ... når vi startet med det her, så trodde vi at når vi seilte ubemannet rundt Munkholmen da, som ligger rett utenfor Trondheim her første gang, så tenkte vi at verden lå for våre føtter, ikke sant? Alle vil jo ha noe sånt! Men så kommer man til det faktum at nei, men hva skal du med en båt som drar og seiler rundt uten at du har noen verdi for kunden? Så det er hele cluet, ikke sant? All innovasjon: du må skape verdi for noen, enten ved å komme deg høyere opp i et system, levere en service eller tilby en tjeneste på ny måte. Og det var jo egentlig da når vi, kanskje vi vil … når Norbit da, som er et annet Trondheimsbasert selskap, kom med et nytt - det som heter for et multistråle ekkolodd, blir mye Teknisk her nå, men altså - det er et avansert ekkolodd da, som ikke sender ut bare én ping, måler én dybde, men den kan sende ut en stråle - se for deg det er en sånn vifteform, og så får du kartlagt mye bredere og mye mer nøyaktig, høyoppløselig da, når du er ute og seiler. Så da kom den og da plutselig hadde du en verdi for kunden, for den fikk da dybdedata, for eksempel. Og så kom vi med vår teknologi som gjør at den her kunne gå i timesvis som en sånn robotplenklipper nesten, uten at folk trengte å være med ut og seile. Og da hadde man plutselig skapt en ny verdi når man satt sammen da, to innovasjoner til én, og så presenterte det sammen ut i markedet. Så det var kanskje … selv om vi veldig tidlig jobbet med da, Mariner, som er den seksmeterbåten vår - produsert av Helgeland plast i Mo i Rana - som var den der arbeidshesten våres som vi hadde vært rundt med, vi hadde flyfraktet den til Australia og vært ute med seismikk og gjort mer sånn tradisjonelle oppgaver og logistikkoppgaver og sånt, så kom da den Otteren som og hadde et annet prisbilde, for den er bare to meter og litt enklere å serieprodusere her og satte den sammen. Så ga den verdi, så den ble litt sånn smør og brød for oss, og det det var viktig da for å begynne å få litt omsetning og få litt systemer ut III markedet. Så Otteren er det minste vi har, to meter lang katamaranskrog, helelektrisk. Den har nå fått en storebror som heter Otter X. Den er 4,5 meter lang, men - og katamaranskrog, kan bære litt mer nyttelass, litt mere vekt og kan jobbe litt utenfor molon og kanskje ikke bare så mye innom. Så har vi da Mariner og Mariner X, som er dem kanskje som ligner mest på vanlig, tradisjonelle skrog. Seks og ni meter, som da er alle … er brukt - eller produseres i polyetylen. - Plastikk som er veldig robust og hardfør, og det ser vi nå, når vi har sendt flere farkoster ned til Antarktis faktisk, og bidrar sammen med Aker krill der i å få et mer bærekraftig og rent fiske, som dem driver med, så er den der plasten veldig solid og tåler godt miljøet der. Og det må vi tenke på i Arktis da, og innenfor det jeg jobber med - forsvar og sikkerhet. Vi må ha systemer som - det er bra at vi har mye lærdommer fra Ukraina for tiden - men vi har et annet klima og et annet værfenomen å forholde oss til langs norskekysten da, og spesielt opp nord. Så det er nok en sånn nisje som vi har tatt med oss den industrierfaringen også inn i.

Haugli: Kan du ikke si litt om forretningsmodell her - er dette utstyr dere selger, eller er det sånn dere selger en tjeneste og eier disse fartøyene selv, eller hvordan er det fungerer?

Hovstein: Ja det der har vi snakket mye fram og tilbake om. Hva skal vi være? Så har vi på en måte landet på en modell der vi selger systemene, så vi selger en løsning. Og vi blir gjerne med kundene våre og bidrar dem i gang. Så er det mange som sier at ja, men det er mere penger i å drive med service. Ja, det er det for så vidt, men da må vi bestemme oss, i hvert fall for at hvis vi skal selge til kunder og i tillegg drive med service, så blir vi kanskje en konkurrent til kundene våre. Så her måtte vi finne en riktig modell. Så er det klart at skal du drive som en service provider, så er det veldig kapitalkrevende. Da må du ha bygd mange farkoster og tenke at dem skal du få nedbetalt over år. Når du har fått nedbetalt dem, så er det kanskje gode penger å høste. Men det er den posisjonen har vi ikke vært i - litt andre tider akkurat i dag, men så vi har landet på en modell der vi er på en måte produktleverandør da. Så må det sies at i tillegg da til våre turn key-løsninger, altså vi bygger hele sjødronen med sensorikk og integrasjon og alt mulig, så leverer vi og kun autonomisystemet vårt, altså harware-software, som gjør at man kan fjernoperere en båt, til tredjeparts båter og verft. Så for eksempel nå, så er det en ganske ny, utrolig bragd som er gjort nede på … i Haugesund av Deep Ocean, hvor de da har bygd en 24 meter stor intervasjonsfarkost som er lett ut … kan gå ut i Norsk sokkel, har med seg en ROV om bord, som du kan sette inn og ut. Og det her da på en måte, er med nå … det er ikke sånn at det erstatter, men det er jo i hvert fall et greit supplement til dem 110 og 150 meters offshore-fartøyene som er ute der, ikke sant? Som da både bruker vesentlig mer drivstoff og den må ha et stort crew ombord for å operere. Så her ser man både på … hvis du sier CAPEX da, altså investeringen, den båten koster kanskje en ja 15-20 prosent å bygge, sammenlignet med de store skipene, og hvis du går på OPEX-en så er vi jo enda mye lenger ned, ikke sant? Både i fuel-forbruk og personell som må være om bord, da.

Programleder: Og det er jo et veldig spennende eksempel på hvordan vi bruker den typen fartøyer, da. Men gi oss noen flere eksempler på hvordan - særlig de kundene du jobber med - bruker bruker fartøyene deres.

Hovstein: Ja forsvar-sikkerhet, og det har jo … det er jo det som har vært det store turning pointet for Maritime Robotics. Tilbake i 2023 så kanskje 20-30 prosent av omsetningen vår var til forsvar og sikkerhet. Nå er den helt omvendt, så nå er det liksom, nå er det 70-80 prosent som er til forsvar-sikkerhet og innenfor forsvarsindustrien så er det jo det vi bistår veldig mye med nå - og som vi er og veldig stolte av - det er jo for eksempel minejakt eller undervannstrusler da i Ukraina i Svartehavet. Så der har - og var vi tidlig inne. Vi var … første farkostene var på plass i 2023 og veldig stolt av at vi kan støtte Ukraina med å da finne de objektene som kommer drivende inn der eller blir satt inn av av andre ting. Så i 2025 så fant vi over 70 forskjellige undervannsobjekter med vår teknologi da. Altså - og jeg må si at det er en kombinasjon av teknologi da, for vi leverer jo farkosten, og så er det jo noen andre selskap som leverer selve sensorikken. Det kan være Kongsberg Gruppen, det kan være Teledyne, det kan være Norbit, ikke sant? - Mange som leverer forskjellig typer sensorikk, som vi bruker i minejakten.

Programleder: Men da er det bare snakk om - eller bare - da er det snakk om å finne disse objektene, ikke å uskadeliggjøre dem eller fjerne dem?

Hovstein: Det stemmer. Så det er jo da neste trinn. Og det her er jo og litt interessant nå da for at vi er jo … vi har jo tre motto som jeg sier, altså i Maritime Robotics, så har vi Innovate, Enable and Deliver - altså det er våre verdier. Men så har jeg tre - mine egne - og dem heter samarbeid, samarbeid, samarbeid. Fordi at det som er … det som jeg ser da, som en vi har vært liten aktør. For å komme oss fram, så må vi bruke dem … nå har jeg nevnt noen tidligere her som vi bruker, sensorikk og sånne ting. Kombinere det sammen. Men framtiden spesielt innenfor forsvar og sikkerhet, er det som heter for multidomeneoperasjoner. Altså at du skal være både på land, du skal være i lufta, du skal være på sjøen, du skal være under sjøen. Så her har vi og i trondheimsmiljøet funnet gode partnere, så vi jobber veldig tett sammen med blant annet Eelume og Blue Eye Robotics, som er kjente aktører innenfor da undervannsrobotikk. Så våre farkoster kan da ut, finne noen objekter, og hvis det er dypt, så kanskje at man ikke ser helt klart hva det er, da kan man sende ut en undervannsfarkost fra vår farkost, dykke ned, få bedre høyoppløselig data. Hvis man finner ut at dette her er noe som skal uskadeliggjøres, så sender vi ned Blue Eye-droner som leverer en ladning som settes på objektet, og så kan det tilintetgjøres da.

Haugli: Kan du ikke … ja, for dette her er jo interessant: Trondheimsfjorden er jo en sånn testbed for autonome operasjoner. Det er veldig gøy, og det … si litt om det samspillet med andre aktører og det - klyngen da, hvis jeg kan kalle det det som er her - hvilken betydning har det hatt for dere?

Hovstein: Ja, det tror jeg har vært helt avgjørende. Altså, det er klart at vi er mange aktører her, men så lenge at vi klarer å ha det mantraet at vi samarbeider når vi kan, og så konkurrerer vi når vi må. Det er helt sunt. Det er bra for markedsdynamikken og alt mulig at vi driver litt konkurranse. Det vil skjerpe oss og vil prøve å strekke oss til next level hele tida. Men det at vi er såpass gode til å samarbeide, og så heller ser det at ja, men hvorfor skal vi konkurrere så mye, til at da finner vi et grensesnitt mellom oss da, så tar du den biten av kaka, og så tar jeg den biten av kaka og så kommer vi oss til neste nivå. Det er klart at vi - som jeg sier - vi har jo vært internasjonale fra dag en, så her er det jo ikke noe norgesmesterskap eller noe trøndermesterskap eller noe trondheimsmesterskap vi skal vinne. Vi skal vinne verdensmesterskapet, og skal vi det, så trenger vi beste teknologien ifra alle leverandørene paret sammen til en stor eller helhetlig løsning da, og det tror jeg faktisk at vi … i hvert fall mine erfaringer nå fra å støtte opp om det som skjer mye i Ukraina, er jo at man ser at det var jo ingen store selskap der som er der nå i dag. Altså det var de små garasjeselskapene som nå har vokset seg - og blitt gigantselskap i det området der. Så klart at her, hvis man bruker små teknologisk spisset selskap, setter sammen spisskompetanse og klarer å få det, så er jeg helt sikker på at man får … ikke bare får man de kanskje teknologisk ledende løsningene, men man får og de mest kosteffektive løsningene. For det her er ikke store mastodont-systemer som har pågått - at det er kommet fram av en forskning over ti år i et stort forskningsprosjekt, men det er ti år med forskning som har ligget til den enkelte aktør, som likevel har drevet en business ved siden av og vist seg bærekraftig, som gjør at man på en måte kan ta det til en samlet løsning. Så det det tror jeg har vært helt avgjørende da at vi - og det skal jeg da si at Maritime Robotics, for å skryte litt av oss selv også, - har vi vært en pådrag … altså vi har vært virkelig i bresjen for å fått på plass både Ocean Autonomy Cluster, vi har sittet i det som startet som Base Ørland, som ble MIDSEC, som nå er NORDSEC, ikke sant? Så vi har vært med hele tiden og drevet de der klyngene og sittet med i styringsgruppa og vært aktiv. Og der er det veldig mange som spør meg og, men så bør jeg melde meg inn der? Og jeg sier at du kan jo melde deg inn så mye du vil, men hvis du ikke er aktiv i medlemskapet ditt, så får du ikke noe igjen i det. Så det er ikke noe sånn at du sånn bare betaler medlemsavgift og så får du i butikk. Man må faktisk da bruke det, og jeg har .. mitt mantra er alltid når du skal inn i nye klynger, mitt … om det er da medlemsavgift eller hva det nå er for noe, den innsatsen vi gjør, den skal vi multiplisere med en faktor, og så skal vi ha ut mer ut av det samarbeidet eller engasjementet i klynga, enn det vi putter inn.

Reklameinnslag fra Innovasjon Norge: Unnskyld, jeg vet dette er en podcast, ikke et salgsmøte, men jeg må bare si én ting: Jeg heter Christophe og jobber i Innovasjon Norge i Frankrike. Vi hjelper norske selskaper med å finne riktige partnere inn i markedet. Færre feilskjær, mer fremdrift. Avtal et møte med oss på innovasjonnorge.no/kontakt

Haugli: Du bare så til litt om selskapet, dere gikk altså fra å være to brødre og en kompis er det riktig? Og dere var litt sånn … noen måneder uten lønn og sånn til dere nå har 100 ansatte som spiser lunsj sammen …

Hovstein: Ja, 150 faktisk!

Haugli: 150 faktisk. Det er jo en helt eksepsjonell veksthistorie. Si litt om liksom … noen viktige korsveier for dere. Når var det du skjønte at dette her kom til å gå ordentlig bra?

Hovstein: Å, det har jeg trodd veldig mange ganger, altså. Jeg tror - punkt en så har det vel ingen av oss som har vært noe sånn motivert av penger, og det er vi fortsatt ikke. Det er liksom ikke det. Det å skape selskap, det at det sitter 150 og spiser lunsj, det er sånne ting som jeg får gåsehud av. Og jeg har kompiser nå som betaler … setter seg opp, om det er en ny garasje eller bygger på huset sitt, eller liksom … og vi er med og skaffer arbeidsplasser og bidrar på den måten. Det er det som på en måte gir meg. Og så er det jo selvfølgelig en ingeniør- og en teknologi-drive i det at vi hele tida pusher limit. Vi gjør ting som i dag er … altså det er ingen andre som gjør det i verden. Så vi vi blir litt sånn ... ja, det og skaper en enorm boost, da. Så klart at, men hvis vi skal ta litt sånn korsveier, så tenker jeg at det var jo mye prøving og feiling, og vi har prøvd mye forskjellig. Vi har vært i luft, vi har vært på vann, vi har vært på land. Vi har hatt elleve kubikk store helumsballonger med kamerasystem for oljevern. Vi har gjort veldig mye forskjellig, så vi har hatt liksom en stor vei. Så gjorde vi en beslutning i 2022-23 at nå legger vi luftdomenet på hyllen, så ikke fokusert bare på det maritime, så det har nok vært en slags korsvei for oss, for at nå skal vi da ta sats. Vi var jo - i 2020 - så var vi cirka 25 ansatte, så det er jo liksom … det er jo fra da og fram til nå at vi har hatt en vekst ... Vi har ansatt 47 stykker i 2005, nei 2025, mener jeg. Så det er klart at det er nå den helt store veksten har vært. Og så er det jo klart at det skjedde noe i februar, når - i 2022 - når Russland valgte å gå til angrep på Ukraina, og man så hvordan da en nasjon uten et sjøforsvar klarte likevel å holde herredømme over sjøområdene sine. Da eksploderte det jo, og det har jo senere vist seg at det har blitt en verdens første dronekrig. Der det er bare - eller veldig mye da - av droneaktivitet både i luft og på sjø og på land, og i alle domener, som på en måte er det som driver krigen framover. Så jeg tror ikke vi skal si at vi har hatt noe sånn «det skjedde, og så gikk vi dit.» Jeg føler at sånn ja, men jeg følte jo at det var noe sånn spesielt som skjedde der, og da blir det litt sånn ... Nei, jeg føler ikke at det er den der, den enkelthendelsen eller den enkelthendelsen, men jeg kan godt fjerne en enkelthendelse, og så hadde det sett helt annerledes ut. Så jeg sammenlikner litt når hele Trondheims befolkning skal ha vannet fra Jonsvatnet, ikke sant? Det var ikke akkurat den fordelings … store fordelingen utenfor Trondheim her nå, som gjør at det renner vann til Lade eller renner hit eller dit. Men det er all - det er en samling av alle de koblingene, alle de rørdelingene som gjør at man på en måte kommer videre. Og så har vi nok vært veldig brei da, vi har liksom ... Så så det er litt av fokuset vårt nå til å begynne å si nei til ting, ikke være med på alle løpene.

Programleder: Men da er du absolutt et suksess-selskap. Hva tenker du har vært det mest utfordrende underveis i å bygge selskapet?

Hovstein: Nei altså det, det er jo kanskje - uten at man helt har vært sånn tenkt over det så mye - så er det jo litt av grunnen til at vi tok inn investorpenger nå, er jo det å ha kapital. Altså kapital er noe – enten du liker det eller ikke – veldig avgjørende for at du har mulighet til å gjøre større satsninger. Mer spissing for å igjen vokse seg til en til en større aktør da, og det ser vi at har vært helt avgjørende nå. Så det er klart at fra å ha vært et lite sånn garasjeselskap som har tatt mulighetene som har dukket opp, og ligget og vaket og hele tida liksom gått sånn svakt pluss eller ligget rundt null, til at vi nå bruker vesentlig mye penger på å tvikle nye ting som blir lansert i markedet enten i år eller i årene som kommer nå fremover, så krever det en annen form for kapitalbinding da. Så det har nok vært litt av utviklingen, så syns jo det har vært ... det har jeg og Håkon diskutert mange ganger før, men altså det er … det Innovasjon Norge har å komme med i tilskuddsmidler, - ikke sant – for å komme i gang, det syns jeg er kjempebra. Og det får … men så mangler vi det apparatet til å liksom ta det fra produktprototype til industrialisering, da. Det er en veldig kapitalkrevende runde, og der er det liksom ... det er det som er vanskelig da, å få det knekt over i kommersiell, operativ, Recurring business, for å si det på nynorsk.

Programleder: Men dere har nylig hentet 310 millioner kroner i fersk kapital, det er ikke småtteri. Har det vært krevende å få inn kapitalen nå?

Hovstein: Altså vi … i 2024, så hentet vi vel 130 tror jeg, og det var en femårsplan bak det, så det var jo ikke at vi trengte det absolutt nå de nye pengene. Det var ikke fordi at vi hadde brukt opp dem, men det var jo fordi at vi ser at her kan kurven videre framover bli brattere, altså den veksten og den planen som vi har lagt opp da på en femårskurve, den holdt ikke lenger. Vi måtte være mer offensive, vi må ... vi har enda større muligheter. Da er det jo noe som sier at når du har mulighet, så bør du kanskje hente. Og vi har jo mye gode venner som gir litt råd her og da, og så begynte vi å se på den muligheten og så så vi at nå var det riktig med å få inn, og noen kanskje noen større partnere som har vært med og skalert selskap ifra den størrelsen vi er, opp i mangemilliardselskap tidligere, som vi tenkte at det ikke er feil å ta med inn på laget i den i den fasen vi er nå da. Så ja, det som er - så kan jo si at det er utrolig å gratulere med 310 millioner - nå blir det liksom nå, nå blir det lett. Det blir ikke det. Altså den skruen skrues til tre hakk, ett hakk per hundremillion. Så det er klart at det her er en helt ny hverdag for oss og, vi må virkelig step up the game. Og den … her vil jeg kanskje referere til en til en nabo og som sa det at dere må huske på det da gutter, at nå har dere rykket opp i eliteserien, så dere må huske på å ha det artig og, ikke sant? For at nå er den der den tiden der vi har hatt det - nå har vi det fantastisk gøy på jobb fortsatt - og det skal vi fortsette å ha altså, men det blir et visst mer alvor, fordi at det blir så mye større beløp det er snakk om, og det er mye større satsninger og veivalg man må ta.

Programleder: Det er et spørsmål egentlig til begge da, men først til deg, Håkon: Maritime Robotics har mottatt cirka 28 millioner i støtte fra Innovasjon Norge, tre millioner av det er lån. Hvorfor skal Innovasjon Norge være med å støtte et sånt selskap?

Haugli: Fordi det skaper den type vekst som vi ser eksempel på. Altså, de er jo fra et … hvis vi tenker sånn samfunnsøkonomisk da, så er jo de … den støtten vi har gitt, den har jo utløst verdiskapning som representerer veldig, veldig, veldig mye mer. Og så må vi stille oss spørsmålet, har det vært utløsende? Hadde det kunnet skjedd uten den støtten hvis svaret på det er ja, da er det ikke riktig å gjøre det.

Programleder Det får vi jo høre etterpå, da.

Haugli: Ja, men hvis svaret er nei, det hadde ikke skjedd uansett, så er det en veldig god investering for Norge. Og dette er jo selve bærebjelkene i våre ordninger er jo det. Det må være utløsende. Vi spør og bedriftene da, er det slik at det ville vært gjennomført i samme tempo, i samme omfang og eller i det hele tatt uten støtten? Og dette tror jeg er viktig å forstå. Hvorfor gjør vi … ikke sant? Vi, som virksomhet da, Innovasjon Norge, så støtter vi mange selskaper som det ikke går bra med. Og det er hele poenget, vi tenker portefølje. Altså at én - altså Maritime Robotics - skaper verdier mange, mange, mange ganger større enn det vi har gitt i støtte. Det innebærer at vi da også kan støtte - ta en sjans da - på fire andre selskaper, som det kanskje ikke går bra med. Men det er helt umulig i startgropen å si at dette kommer til å gå bra, dette kommer ikke til å gå bra. Derfor er det viktig for Norge da, særlig med tanke på vår omstilling. Norsk økonomi skal gjennom omstilling, vi trenger mange nye selskaper. Vi har noen naturgitte - vil jeg si - fortrinn å bygge på da, det maritime er jo et kjempegodt eksempel på det. Og så trenger vi teknologiselskaper som - og kompetansemiljøer da - som drar dette videre. Så jeg er veldig … jeg står veldig rakrygget på den støtten til Maritime Robotics, men også på de vi har satset på som det ikke har gått bra med. Og det er viktig å ha med det og.

Programleder: Nettopp. Eirik har støtten fra Innovasjon Norge vært avgjørende?

Hovstein: Ja, det har vært helt avgjørende. Det er helt tydelig, og jeg kunne ikke vært mer enig i det Håkon sier, altså. Det er akkurat derfor. Og jeg kunne da - derfor så tenkte jeg jeg måtte gjøre et lite regnestykke når jeg skulle forberede meg til det her i dag. Så gikk jeg tilbake, fra 2020 til i dag, så har Maritime Robotics betalt tilbake til AS Norge i form av skatt, arbeidsgiveravgift og sånne ting, 200 millioner. Veldig bra investering av AS Norge å bruke dem 28 millionene, og tre millioner er jo lån, så de har vi betalt tilbake - forhåpentligvis til dere - det er en fenomenal investering. Men ja, det er en bra investering av den grunn, men det er ikke minst en god investering av det Håkon sa, at vi må tørre å bomme. Vi må - dere - skal være dem som faktisk satser for at hadde det vært sånn som Håkon sier at ja, men det her vet vi vil gå - vekst til himmels. Ja, da går du til en investor, ikke sant? Innovasjon Norge er dem som skal ta risikoen på dem som OK, det her er en god ide altså -deler ikke ut penger blink, det er ikke det jeg sier, på ingen måte - det er en ordentlig prosess man må gjennomgå, men det her kan ha et potensiale av den informasjonen vi sitter med i dag. Om det går bra, det er usikkert. Vanskelig å vite, men den risikokapitalen er helt avgjørende her, for den har vi i hvert fall ikke Norge. Så har vi heller ikke - som jeg sa da - nok risikokapital til å på en måte være med på neste steg i forhold til industrialiseringen, men at Innovasjon Norge gjennom direkte virkemidler, støtte til oss har bidratt. At Innovasjon Norge har bidratt gjennom klyngefinansiering gjennom andre løp, utvilsomt.

Haugli: Altså, dette er veldig hyggelig at du sier. Og ja, jeg er for øvrig 100 prosent enig med deg i at den fasen dere egentlig - kanskje - har vært i nå, eller fortsatt er i da, vekstfasen, det er virkelig Norges utfordring. Vi ser mange gode oppstartsselskap ... eller for det første ser vi mange oppstartsselskaper, og det er et høyt antall og i tillegg er de gode, og det er en hel bølge av teknologiselskaper nå. Akkurat nå opplever vi en bølge av KI-baserte selskap, naturlig nok, så det er bra kvalitet på dem. Det som … og så vokser de, mange av dem til et sånt nivå, på type ti, kanskje 20 ansatte, og så flater det ut eller går over ende. Og det her er vi jo ikke alene om i Norge. Dette er et europeisk fenomen. Draghi skriver jo i sin rapport at 40 prosent, hvis jeg husker riktig, av alle oppstartsselskapene i Europa på et eller annet tidspunkt flagger ut til USA, for der er det mulig å få tak i den venture-kapitalen …

Hovstein: … helt annet risikobilde …

Haugli: … helt annen vilje da, og evne til å bære risiko. Så her har vi en jobb å gjøre som liksom økosystemet Norge - dette er jo ikke på en måte … ingen løser dette alene, men vi er nødt til å sørge for at tilgang på risikokapital blir bedre for norske selskaper. Dette er for øvrig også grunnen til at Norge ikke gjør det bedre enn vi gjør det på sånne sammenligninger av innovasjonsevne. Det handler om tilgang på risikokapital, og du har jo helt rett - ikke sant - det er der … det hjelper jo på en måte ikke ha verdens beste kompetanse, eller for den saks skyld ha betalingsvillige kunder da, hvis du ikke har noen som er villig til å ta den risikoen som skal til for neste fase i selskapets utvikling.

Hovstein: Helt riktig, og da … for - jeg skulle ikke være alt for mye politiker opp i det hele - men altså, det hjelper heller ikke å legge opp til en politikk da sånn at dem som faktisk har de største midlene i Norge velger å flytte ut av landet og dra til Sveits. Så det - uten at vi trenger å legge noe mer i det.

Programleder: Vi skal ikke grave oss så veldig ned i politikken, men hva er det neste - skal vi si - store steget for Maritime Robotics?

Hovstein: Nei altså vi har … du snakket litt om … har vi alltid ... som jeg sier: når jeg står opp i dag, så er jeg nesten mer positiv enn jeg har vært noen gang for framtiden. Vi har … jeg tror vi … i går så var en sånn dag, sånn skikkelig god dag da, jeg tror vi landet åtte båtsalg - liksom plutselig så kommer de, ramlende ned og det ja, det det er veldig, veldig bra. Vi opplever en stor suksess, og nå i USA, og der plutselig begynner ting å vokse på seg ganske betraktelig. Vi gjør det godt innenfor masse forskjellige prosjekter innenfor forsvarssektoren og jeg tenker at for vår del så er det jo det – igjen ikke nødvendigvis de som en ser på bunnlinja eller topplinja som er det viktigste - men det å få bruke vår teknologi som er state-of-the-art, og inn mot å trygge våre - forsåvidt - landsmenn og andre allierte hver dag fordi at vi kan levere systemer som er med og overvåker passe på og sørge for det at farvannene våre er trygge å seile i, og at verdiene som AS Norge har langs norskekysten i form av olje, gass, fiske og forskjellig, og er trygg og sikker. Så det er det neste nye nå. Vi kommer til å komme med nye former på nye sjødroner, og jeg er helt sikker på at man innen nå kort tid får se noen samarbeid framover her, som Norge vil sparre opp øynene for at det her har vi troen på. Så det - vi har kommet opp i en ny liga, og vi finner nye partnere som er veldig interessante å samarbeide med, så det det ser jeg fram til. Mer samarbeid.

Haugli: Og på veien skaper du hundrevis av arbeidsplasser og gjør det mulig for folk å både ha spennende utfordringer og forsørge seg selv i, og ha lokalsamfunn som fungerer og bidrar til et mer mangfoldig Norsk næringsliv.

Hovstein: Ja, og det er jo kanskje den største gleden og sånn. Nå hadde vi i forbindelse med kapitalinnhentingen, så åpner vi og for at ansatte kan få investere, ikke sant? Og vi ser at vi er ja godt oppe på 70 prosent, nesten på 80 prosent-tallet er med, og det vil si at de har tenkt å være med Maritime Robotics videre. De trives på arbeidsplassen sin. De synes at det her er interessant og spennende hverdag og et nyttig virke, og det har alltid og vært mitt mantra. Altså det er flest hverdager i året. Så da må vi holde på med noe vi liker.

Programleder: Ja, det passer veldig bra vi - vi holder også på med noe vi liker. Nå er vi nødt til å stoppe. Takk for at du har med oss. Eirik Hovstein fra Maritime Robotics, og takk til deg Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Olav Chen, leder for allokering og globale renter i Storebrand

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og
Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Det går knapt en dag uten at Olav Chen analyserer et eller annet mer eller mindre forståelig fenomen innenfor finans, eiendom, aksjer eller markeder for oss. Storebrand-veteranen later til å være overalt, også her under Arendalsuka, og mener noe om det meste. Vi håper å få vite hva han mener om innovasjon, kapitaltilgang for vekstbedrifter og om samarbeid mellom offentlige og private aktører – og mye annet. Håkon Haugli og jeg, Kjetil Svorkmo Bergmann, har trukket Olav Chen til side mellom slagene i Arendal.

Velkommen til Innopodden her fra Arendalsuka.

Chen: Takk, takk!

Programleder: Du begynte å jobbe i Storebrand som corporate trainee for 25 år siden, og siden har du blitt der. Nå har du tittelen Head of Allocation and Global Fixed Income eller leder for allokering og globale renter, som det visstnok heter på norsk. Kan du si litt innledningsvis om hva den stillingen innebærer?

Chen: Ja. Det er - allokering er å fordele eller allokere sparepengene eller investeringene da mellom det vi kaller aktivaklasser. En aktivaklasse er enten aksjer - er en form for investeringsobjekt - eller portefølje, det kan være obligasjoner, det vil si renteplasseringer. Eller det kan være eiendom også, men vårt fokus er mellom aksjer og rente. Tenk oljefondet, hvor du har 70 prosent aksjer og 30 prosent renteplasseringer. Det som gjør min jobb kanskje litt mer spennende da, er at jeg kan variere aksjeandelen i mye større grad. Ta oljefondet igjen, 70 prosent – jeg kan gå til 90 prosent aksjer hvis jeg er veldig positiv til utsiktene i verdensøkonomien, eller jeg kan gå til 50 prosent aksjer, hvis jeg tror at vi har en nedgangskonjunktur umiddelbart og aksjer faller. Så det er det som jeg bruker veldig mye tid på, og da spiller egentlig alt inn. Og så er jeg også sjef for de som har ansvar for globale obligasjoner, det vil si de som plasserer penger i amerikanske statsobligasjoner, amerikanske kredittobligasjoner i - låne penger til Apple, for eksempel. Så det er også på en måte min mitt ansvarsområde så. Samlet sett så har jeg ansvar for 300 milliarder -ish, i norske mandater og svenske mandater.

Haugli: Det er veldig mye penger!

Programleder: Det er veldig mye penger, ja!

Chen: Det er ganske mye penger. Det er jo faktisk – jeg tipper, nå husker jeg ikke nøyaktig hvor mye Storebrand har, men det er vel rundt 20-30 prosent av det Storebrand har av investeringer i kapital, da.

Haugli: Og akkurat nå da, hva tenker … Hvor høy er aksjeandelen og hva tenker du om det globale markedet nå?

Chen: Godt spørsmål, hvis du tar det med 70, 90 – eller 50 da – så ligger vi kanskje rundt 78. Så vi er vi er moderat optimistisk kaller vi. Vi er ikke redd for en umiddelbar korreksjon eller nedgang, for da hadde vi jo kanskje hatt under 70. Men når det er sagt, så har vi egentlig ganske kort investeringshorisont. For mange, så er det veldig kort; vi har sagt tre til seks måneder, men med Trump så sier vi en til seks måneder, fordi vi må justere og følge med alt det han sier og gjør. Så vi har kortet ned - for første gang i min 25 år lange karriere, så vi endret på en måte horisonten litt for å kunne være reaktive da på nyheter rundt Donald Trump.

Programleder: Men du sa at da ser dere i grunnen på alt? Men allikevel gi oss noen sånn pekepinner på, hva dere legger mest vekt på?

Chen: Vi er veldig det vi kaller makroorienterte. Så vi har … vi følger alle makrotall som slippes fra de ulike statistikkbyråene i verden. Vi har vært ganske langt fremme på - jeg vil ikke si AI - men å bearbeide tall, og så følger vi på en måte konjunkturen, men mer og mer siste ti år, så har vi vært nødt til å tilpasse oss til mer tematiske ting som Trump. Men også etter finanskrisen rundt sentralbanker, hvordan de agerer. Men vi følger med på den globale økonomien, arbeidsledighet, BNP-vekst, inflasjon, rentepolitikk, alt spiller inn så veldig enkelt forklart: Så lenge økonomien går bra, så er vi - kall det overvekt av aksjer - mens vi ser farer rundt den økonomiske utviklingen, så er vi litt mer forsiktige. Nå er det veldig mye snakk om AI-investeringer, som har helt klart bidratt til oppgang i aksjemarkedene. Og i år så er det spesielt eventer sånn som rundt invasjonen i Iran og oljepris, som har gjort det viktig for oss å være aktive. Det vi … som egentlig har gjort året for oss var at vi kjøpte aksjer. Vi tapte masse penger i mars, det er snakk om ja, kanskje flere 100 millioner, kanskje milliardbeløp også, med de størrelsene vi har. Men vi hadde is i magen og kjøpte aksjer i slutten av mars, og fikk med oss oppgangen i april og mai. Og så har vi tatt av litt, tatt litt gevinst vi jeg sier, på forsommeren, fordi det har vært det beste året siden pandemien. Faktisk pandemien var det beste året i min 25 år lange karriere, så det … har året i år vært det nest beste.

Haugli: Kan vi ikke snakke litt om AI, altså - fordi det er jo … noen av verdens aller største selskaper er jo AI-drevne, og det har vært en kolossal vekst hos dem, og i tillegg er jo nye børsnoteringer. Det er jo noen som mener dette er en hype, at man har gått for tungt inn da. Hva er din vurdering av det?

Chen: Veldig godt spørsmål. Det er kanskje det spørsmålet jeg får oftest siste månedene, siste kvartalene, og også på Arendalsuka. Vi er ikke umiddelbart redd for det, men jeg mener at det er en form for kappløp selvfølgelig, men det er også - kall det - winner takes all, så det er ikke alle som kommer til å tjene penger, men noen kommer til å skalere og tjene penger, men vi vet ikke enda hvem av de det er. Så på mange måter med indeksforvaltning – alle forvaltere har en indeks eller kjøpeliste de har å forholde seg til. Vi kan være over- eller undervekt SpaceX eller …

Haugli: … Anthropic …

Chen: Anthropic … Anthropic skal jo børsnoteres til høsten. Men Microsoft da, eller Apple, ikke sant – de store sju da, som alle satser på AI. Vi kan ikke være helt ute av det, så vi har alltid en sånn referanseindeks. Jeg var mer redd faktisk for seks-ni måneder tilbake, for da var prisingen da - som mange ser på - enda høyere. Men når det er sagt, så har de faktisk levert avkastning eller inntjening mye tidligere. Google har på to kvartaler nå levert inntjening. Allerede nå så kaster investeringen seg av på cloud storage og ikke sant - jeg føler egentlig på makro og ikke enkeltselskaper, men de er såpass store at jeg følger med, og de tjener penger. Og så lenge de tjener penger, så kan de jo på en måte forsvare sin høye verdsetting. Men i det lange løp, så tror jeg noen kommer til å tape penger. Jeg vet ikke hvem. Og det store spørsmålet som en samfunnsøkonom er jo hvorvidt alle de investeringene som det gjøres nå – milliardbeløp - hvorvidt det gir økt produktivitet da, eller økt Innovasjon? Eller … jeg vet ikke åssen dere bruker AI, men også Storebrand som - ikke famler i blinde, men - vi er veldig søkende på liksom hva vi skal ta i bruk, hvor vi skal ta i bruk AI? Men etter hvert så vil jo regningen komme med tanke på bruk av token og tjenester. Og da vil spørsmålet fra ledelsen være hvor mye mer produktiv, hvor mye mer innovativ, hvor mye bedre produkter har vi egentlig? Vi er ikke der ennå, men jeg tror på et eller annet tidspunkt så vil det spørsmålet dukke opp.

Haugli: Altså dette er en superinteressant problemstilling. Vi snakker med mange bedrifter egentlig hver dag, og erfarer også selv da at kostnadene foreløpig ved AI er større enn produktivitetsgevinstene, og det tror jeg er helt gjengs. Og så har jo vår tilnærming - og jeg tror veldig mange gjør det - de lar liksom mange … alle blomster blomstre; veldig mye sånn bottom up AI-utvikling. Altså, vi gir folk tilgang på ulike programvarer, og så ser man hva som kommer. Men vår erkjennelse er at det er ikke nok. Vi må også ha noe top down AI-prosjekter, altså det blir sånn mer klassisk IT-prosjekter hvor vi må ha produktivitetsmåling inne helt fra starten av. Type det er liksom ikke tilstrekkelig å la en tilfeldig ansatt da, - jeg bruker ikke begrepet nedlatende - men altså, hvis du tenker sånn chatbot da for eksempel, som skal representere Innovasjon Norge utad, så er det faktisk et strategisk prosjekt for virksomheten. Så … men dette er jo - ikke sant - når hva tror du, når kommer vi dit? Eller vil vi komme dit at vi henter ut …?

Chen: Jeg tror det er ganske foregående – ref., ikke sant, vi har doblet budsjettet i Storebrand vet jeg, på kostnad på tokens. Tokens er på en måte det du betaler for å kunne bruke AI og tokens eller AI og for så vidt ... altså kall det hjerne- eller arbeids- intelligenskapasitet da, så vi ser jo reelt allerede. Jeg har en ganske kvantitativ ansatt som programmer eller programmerte, men nå bruker han jo AI til å programmere, ikke sant? Og da bruker du tokens, ikke sant? Så … men allerede nå, så er spørsmålet fra ledelsen: Men hva, hvor ser vi … er det … skal vi ned i antall hoder da? Eller er det bedre produkter, ikke sant? Og jeg tror det kommer ganske kjapt jeg, i løpet av de neste 12 månedene, tror jeg. At det vil komme – fordi, jeg vet ikke åssen det er med dere, for oss, vår bransje, så var det et eller annet som skjedde rundt Claude, Anthropic, det var på en måte for vår bransje en – før det så var det mye sånn LLM-modeller og litt mer sånn diffus. Men nå ser vi i mye større grad at forvalterne tar det i bruk. Og det er jo helt klart mer effektivitet. Bare for å ta meg da, jeg leser jo ... jeg får ikke tid til å lese alle analyser og rapporter, ikke sant? Jeg må også gjøre det, så det vi har gjort nå er å sende analysene inn i en database, og så gjør AI på en måte oppsummeringene, ikke sant? Men hvorvidt det har gjort oss bedre til å ta posisjoner - som vi kaller det, da - eller skape mer avkastning, det er jo altfor tidlig å si. Det er et det har gjort oss … kanskje kjappere, kvalitet har blitt bedre. Men det er veldig ... jeg tror også det er veldig vanskelig å måle.

Programleder: Ja, og det det var mitt spørsmål her, hvordan vil dere måle det? Klarer dere det?

Chen: Vi … det er kjempevanskelig, ikke sant? Så det - en ting er jo at det gjør kanskje min hverdag litt enklere, mer strukturert, men det er ikke sikkert at det har gjort beslutningene mye mer annerledes. Det er vanskelig å måle da, ikke sant? Jeg tror … men på et tidspunkt, så tror jeg det vil komme som du ... Jeg tror også - det jeg har hørt er at allerede i toppledelse så er det snakk om liksom, når vil vi få fruktene av investeringene, men nå er det som du sier nå er det «kjør på.» Vi er redd - som alle andre aktører - hvis ikke vi satser, så kanskje vi henger bakpå. Nå dobler vi budsjettet, men, men det er jo et tegn på at økonomien går bra. Så jeg tipper jo - hvis det skulle komme en nedgangskonjunktur, så kan det gå fort også med tanke prioritering på: Trenger du virkelig så mye tokens eller de AI-modellene, da?

Haugli: Det er interessant, altså internettet, da det kom ... det er også veldig vanskelig å finne produktivitetsgevinstene i statistikken da, men samtidig så erfarer vi jo alle selv at det er blitt mer produktivt. - At vi kan gjøre banktjenester hjemmefra midt på natta istedenfor å måtte stille på filialen i åpningstid, og så videre. Så det er noe med måling og da hvordan man måler. Noen ting kan man måle …

Chen: Du ser jo … ikke sant, ikke bare det med en innsjekking da i sommer, ikke sant? Du har jo helt klart kuttet ned antall … eller de som betjener innsjekking for deg, i hvert fall med Norwegian. Du skanner jo kofferten selv og liksom alt det greiene der.

Haugli: Dette kaller vi rolleinnovasjon da, for å introdusere et begrep. Altså, det er når du flytter det som bankfunksjonær gjorde før - når du gjør det selv. Eller du skanner din egen bagasje. Da er det nye roller da, som jeg tror AI kommer til å kaste helt om på, faktisk.

Chen: Men jeg tenker ... jeg synes jo egentlig at å fly er fortsatt for billig, men antageligvis så har jo nettopp å fjerne de kostnadene der gjort … og holdt flyprisene lave, du skjønner - for flyprisene i mitt hode har ikke økt så mye, til tross for at bensin- eller unnskyld oljeprisen - har vært høy, og vi har klart å holde det på rimelig nivå, da.

Haugli: Noe som vi snakket så vidt om før vi begynte opptaket, det var liksom Europa kontra USA og Kina, og det med AI kan jo være en inngang. Men altså, hvor bekymret er du da, på Europas vegne?

Chen: Jeg er nok ganske bekymret. Jeg var i Kina i mai, rett etter toppmøtet med Trump og Xi. Og inntrykket var at det var et godt møte, pragmatisk samarbeid på en måte, men også terrorbalanse med tanke på sjeldne jordarter og de tingene der. Men det var helt klart mye fokus på AI i Kina, men litt annerledes. Ikke sant, i USA så er det veldig mye fokus på mag seven, ikke sant? Microsoft, Anthropic og software og Claude og alle de tingene der, mens i Kina så er de i mye større grad - har de i mye større grad integrert og tatt i bruk AI innen elbiler, innen roboter, innen - kall det - støvsugere eller sånne ting - praktisk bruk, det er droner. Så det blir nok litt forskjell, men helt klart mye fokus og også mye penger som kommer inn. Jeg frykter jo at fokuset på Europa er fortsatt - ikke sant- mye av temaet som jeg har vært innom, det er AI, men geopolitikk da. Det har jo vært mye stått i fokus og liksom … landskapet ikke bare mellom Ukraina og Russland og Kina, men også ... kall det USA som sikkerhetsgarantist, har jo endret seg noe, hvor Europa er nødt til å steppe opp og ta i mye større grad regningen - som Trump selv vil da, ikke sant, at Europa tar. Men da blir jo … da tar du penger et sted - det vet jo alle økonomer - og i hvert fall hvis du skal få ting i vater - så må du ta penger fra et annet sted, hvis ikke du overforbruker og kommer i en luksusfelle eller gjeldsfelle da. Og da er det liten tvil om at pengene i Europa går til forsvar og infrastruktur der. Og noen steder så vil ikke prioriteringene være like store innen AI. Og jeg er dessverre litt redd for akkurat det, og så har vi jo - sikkert dere også - i bakhodet … alle har hørt om Draghi-rapporten, men ingen har lest - lest hele rapporten, ikke sant? Men jeg kommer kanskje - det er lik som Bech Holte, alle har hørt om Bech Holtes bok, men ingen har lest … eller jeg har ikke lest boken til Bech Holte, heller. Men poenget er, men alle kjenner jo seg igjen i at både det er mye byråkrati mangel på innovasjon da, ikke sant, i Europa. Og det tror jeg ... jeg tror liksom, Norge er jo på en måte - blir jo - i den sfæren, uansett. Og med ReArm Europe som jeg kaller det da, re-opprustning, det vil jo koste penger og tid, ikke sant? Så jeg er dessverre litt bekymret for akkurat det med innovasjon, økt produktivitet, Draghi-rapporten at fokuset går fortsatt på å bygge opp ... kall det forsvar, da.

Haugli: Ja og Norge i dette da, vi er jo kanskje enda mere … eller bak i bussen da, for å si det sånn og så har akkurat de samme utfordringene som Europa, men kanskje og enda litt mer. Og i tillegg så - jeg vet ikke hvordan dere vurderer det, men - vi er jo også utenfor en del av de satsingene Europa nå gjør, og merker jo også at vi ikke er del av tollunionen, for eksempel. Dette er jo vi ... når vi jobber med eksport, er det en stor bekymring, fordi nå kommer det proteksjonistiske tiltak, da. Toll er bare en bit av det forøvrig - altså du har Buy American, Buy European og du har subsidier, du har krav på bestemte teknologiområder krav til akkurat hvor de skal produseres og så videre. I sum da, beveger vi oss liksom i en helt annen handelspolitisk retning enn vi har vært før. Og Norge, vi er med i det indre markedet. Det betyr at handel med EU-land det er regulert, men all handel med mellom Norge og andre land er ikke det. Og hva tenker du, er det sånn … dette er ikke for å invitere deg til noen EU-debatt, da. Men det er jo et tankekors, dette, altså.

Chen: Ja, jeg synes det er overraskende at ikke den debatten har kommet opp mer, da. Hvis du skjønner. Selv her i Arendal, at man ikke, … men det er litt … litt av det som har vært egentlig bakteppet her også. Det går bra i Norge - Norge er et rikt land, ikke sant? Vi får … vi fikk jo tidenes resultat på oljefondet, liksom. Folk har jo … det er ikke noe - det jeg kaller sense of emergency, i hvert fall ikke Norge, heller. Ja, det er mye uro rundt det geopolitiske, men man er for godt vant da, tror jeg. Men litt vil jeg si, mangel på - kall det politikere som er litt mer … kall det visjonære - tenker litt lenger frem i tid. Fordi jeg tror alle som på en måte ser de store trekkene, ser jo akkurat det her at Europa om ikke før eller tidligere bør samle seg, ikke sant? Men da er jo Norge på en måte i den sfæren, ikke sant, så du kan ikke, du kan ikke spille på alle hester, heller. - Som Norge har prøvd og egentlig vært ... hva skal jeg si? … Har nytt godt av da, liksom å være utenfor, men samtidig få EØS-fordelene. Men jeg tror man … jeg tror jo … jeg vil ikke si at jeg er EU-tilhenger nødvendigvis. Men hvis du tar på deg de store brillene, så synes jeg det er rart at ikke den debatten er høyere på agendaen. Det er - ikke sant Arendalsuka - hvorfor er det ingen som har tatt opp hansken der, liksom? Det er jo egentlig ... vi får jo kritikk for at det er koseparat ja, men det er kanskje litt koseparat da, at ikke politikere tør eller vil - eneste som man … som jeg har hørt, uten å - på en måte - putte ordene i hans munn, men Barth Eide har vel insinuert mellom linjene her i stor grad akkurat det poenget her da. Men politikerne vil jo ikke ta i den her, ikke sant? Om de er feig eller ikke, det bør jo dere … kanskje - jeg vet ikke om dere får lov til det - …

Haugli: Nei, vi har ikke noe syn …

Chen: Jeg kan egentlig si ganske fritt hva jeg mener, men jeg synes jo det er rart at EU-debatten ikke er høyere på agendaen. Jeg vet ikke om det er fordi folk ikke skjønner det, men det er ikke sånn at de må ta euroen heller. EU er noe helt annet enn euroen egentlig, men du kan jo kanskje blande, ikke sant, det blir ... det er blitt politisk betent også, og det er ikke sånn at hvis du innfører euro, så vil jo rentenivået være det samme som i eurosonen også. Men det er jo ikke et premiss for å gå inn i EU heller, så … men at det ikke er noe mer diskusjon rundt EU er veldig rart, altså.

Haugli: Ja altså, vi har jo ikke noe syn på Norsk EU-medlemskap, bare for å være helt tydelig på det, men det vi kan formidle er jo hva er det bedriftene forteller oss? Nå er det: Ja, de er bekymret. Altså vi er litt der vi begynte da, men ikke sant, det er … nå skjer det … altså veldig, ulike næringer og ulike bedrifter har ulike utfordringer, men altså en ting er sånn i USA og det som skjer der, men det igjen utløser noen mottiltak i EU, da. Vi har jo sannsynligvis bare sett begynnelsen av det. Og det gjør at da er det superviktig da, at Norge er med. For eksempel da er det viktig at når Buy European-initiativet kommer, at Norge da regnes som European. Og så har det jo - enkelte nisjer er det jo veldig, veldig viktig. Altså, samtidig er jo EU veldig avhengig av Norge. Det handler om energi, det handler om mineraler, det handler om høyteknologi, sånn at jeg tror det er den vilje der da til å finne løsninger. Men vi må bare erkjenne at vi er ikke på toppen av EUs oppmerksomhetsliste.

Chen: Nei, nei, jeg vet, og jeg tror … jeg frykter litt at det er som å grave hodet litt ned i sanden - littegrann – mentalitet. At man håper at det det går over, at man blir litt glemt eller sånne ting og sånn var det jo egentlig i handelskrigen også, eller … nå er det nå er det plutselig unnskyldningen med, hva heter det arbeid- … hva heter det … tvungen arbeidskraft? Det er det som er argumentet nå, det er helt utrolig. Det gikk jo fra å se på handelsbalansene til ulike land, ikke sant? Men nå er jo argumentet tvangsarbeid med de tollsatsene. Det er jo bare skiftende argumenter, fordi det blir jo - hva heter det - sidesatt av høyesterett i USA, så det er jo samme greia, men med annen unnskyldning.

Haugli: Ja, det er liksom «svaret er svaret er mer toll, nå må vi finne en begrunnelse.»

Chen: Og det vi ser også, er jo egentlig - i handelskrigen - Trump er en transaksjonell og maktens mann. Kina har jo egentlig valgt den riktige strategien: hardt mot hardt. Mens Europa har jo egentlig bomma der, og egentlig logret halen etter og egentlig bare fått pisken og … men det mener jeg seriøst, ikke sant, og bare spill totalt feil strategi. Men samtidig så er det jo … må det sies at Europa har jo egentlig hatt dårlige kort også. Fordi Trump har jo sagt … blandet alle kortene, fordi vi vet at vi er avhengige av USA fra et sikkerhetspolitisk ståsted, det vil si NATO, men han blander jo alle kortene, ikke sant? Så det er liksom dårlige kort, men samtidig bare logret halen etter Trump og Norge har jo fulgt den strategien og på en måte bare håper på at ting blåser vekk da, ikke sant, eller går over.

Haugli: Bare for å hoppe litt tilbake til noe du sa. Du nevnte Martin Bech Holthes bok, da – «Landet som ble for rikt» som du ikke har lest, og det har ikke jeg heller faktisk, men - men den – i hvert fall det jeg oppfatta av den offentlige debatten - er jo … han sier at Norge på grunn av vår oljeformue, så har vi ikke, gjør vi ikke nødvendig tiltak da; det er lav produktivitet som er kanskje kjernen i det, da. Hva tenker du, er vi blitt for rike?

Chen: Jeg tror vi har … det er … jeg tror ikke det er enten eller. Jeg tror det er gradsforskjeller. Det jeg tror - satt på spissen - hans poeng er jo litt det vi kaller hollandsk syke, også. At hvis et land finner en naturressurs, så på en måte bruker de pengene feil og du får inflasjon og lavere produktivitet eller innovasjonstakt og de greiene der. Jeg tror … jeg mener vi ser tendenser til det, og jeg synes det er veldig synd at den diskusjonen har blitt såpass polarisert også. At han blitt - kall det taklet eller kritisert, eller hva heter det - fanget på en del tekniske feil. Og det er også synd, jeg har sagt det, jeg tror jeg sa dette, men liksom det er synd også at det bare går hardt mot hardt. Han burde egentlig tatt til seg den kritikken som du får fra forskermiljøet, liksom mer selektiv … jeg vil ikke si selektiv … jeg har ikke lest boken, jeg har bare fått referert fra de jeg anser som anerkjente økonomer. Hvor de har funnet faktafeil og selektive perioder, og de tingene. Hadde han bare kommet de tingene litt mer i møte, så tror jeg det hadde bidratt til en fortsettelse av diskusjonen. Nå har jo - igjen en bok som jeg ikke har lest - med Øystein Olsen og hvem er det han … jeg husker ikke, men som er et motsvar da. Men jeg har dessverre ikke tid til å lese alle de bøkene og de tingene der. Men jeg synes det er bra at vi holder liv i diskusjonen, og at ikke diskusjonen blir så polarisert heller. For jeg er også enig på den ene siden at de går litt for langt også, at de snakker ned mye av Norge. Liksom ... det er liksom … ta Svein Gjedrem da, blant annet. Han sitter jo i den som … Helse Sør-Øst er det vel, eller et eller annet ting. Vi bruker mye på helse i offentlig sektor, men jeg tror også vi har ganske - på statistikken - ganske høyt på folk som har blir bedre av kreft, ikke sant? Bildediagnostikk, ikke sant? All ting - sånne ting koster - men det er igjen måling: Hvordan skal du måle både AI, men også pengebruken? Men der var det faktisk mulig å måle, liksom forventet levealder i Norge er jo - tror jeg - har gått, er jo høy, antall som overlever kreft er jo … sånn, men det er antageligvis resultater av gode maskiner som vi har. Så er det helt klart … jeg har en dement mor. Å forholde seg til offentlig sektor også er utrolig vanskelig, ikke sant? Bydel, saksbehandlere der ... ikke sant, det er en … jeg har brukt et annet eksempel, hvor folk har fått skryt - som jobber i omsorgssektoren - for fine PowerPoints. Men de skal ikke lage PowerPoint! De skal tilby en tjeneste, ikke sant? Til enten det være seg skole, barnehage eller mine foreldre. Det er for mange mellomledere. Så det tror jeg - uten å være … ha fakta på plass - det tror jeg jeg tør å si, bare på min basert på min erfaring med offentlig sektor. Og det er det som vi sliter med i Norge da, som jeg tror også … jeg kaller det småkongementaliteten. Det er alt for mange småkonger. Også at vi er jo i demokratiets vugge - holdt jeg på å si , Arendalsuka, demokrati - men det er det er jo også en kostnad ved å være for demokratisk, i den grad at alle småkonger skal bli hørt i en høring, eller når du skal få utført noe. Og det tror jeg Norge må adressere, og det er noe som jeg tror også er et symptom på at vi har for mye penger. Vi trenger ikke å rydde opp, ikke sant? Og se resultatet av det der. Så ja, vi ser tendenser.
Jeg mener noe av - på en måte – Bech Holte-campen har svartmalt situasjonen i Norge. Jeg mener vi ser grader av hollandsk syke, og jeg synes det er veldig synd at det har blitt såpass polarisert. For dette er en veldig viktig diskusjon. For det, det jeg har sagt er at - jeg er samfunnsøkonom, jeg er ikke bedriftsøkonom, jeg er samfunnsøkonom - mange av de som på en måte er veldig på Martin Bech Holte sin side er jo bedriftsøkonomer. De tenker bare profittmaksimering. Jeg ser på samfunnets totalitet. Det vi ikke liker er sløsing med penger, økonomer liker ikke sløsing med penger. Det er det som er. Men på en måte, så er det jo ikke rasjonelt, men det er greit at vi har veldig mange uføre, fordi det må jo trickle down … liksom, pengene bør jo komme alle til gode også på et eller annet vis. Men det verste jeg vet som økonom er at folk sløser med penger, ikke sant? Men at jeg fikk jo - på en helt annen podkast med Jenny Huse - men hun pratet om universal inntekt. Det er liksom også å prate om det …

Haugli: Ja, borgerlønn …

Chen: … borgerlønn-aktig, men egentlig så har vi en form for type borgerlønn i Norge. Det er jo egentlig de uføre, ikke sant? Eller Nav. Det er jo det. En sånn ... hvis jeg tar det i – podkastlyttere ser ikke det - i anførselstegn, men det er jo en form for borgerlønn vil jeg påstå. Men det verste man vet er jo egentlig sløsing. Og så er det det som er - nå er jo jeg litt subjektiv her - men Storebrand driver jo med uførepensjon. Jeg begynte jo med som du sa, corporate trainee. Første stoppen mitt det var faktisk å se på uføreandelen. de som tegner uføreforsikring på privat basis, og det er urovekkende. Spesielt unge uføre er en veldig urovekkende tendens, hvor flere og flere som er yngre, blir varig ufør. Når du først har fått det stempelet, så går det jo på uførepensjon resten av livet, og det mener jeg … og det kommer jo direkte inn på produktivitet for som nasjon, og de tingene der. Og arbeid er vår viktigste innsatsfaktor. Glem oljefondet! Ikke sant, nå er olje ... nå husker jeg ikke, men det var en stund hvor du kunne si at OK, oljefondet er liksom ... du kan bare legge ned arbeidet i ett år, men nå er det sikkert fem år da, liksom hvor mye du tapper oljefondet. Men arbeid er mye annet også, ikke sant? Jeg tror ikke det bra også bare være ufør og ikke gjøre noen ting, du må ha en mening med - på en måte - med dagen, også. Jeg tror på en måte det er, det er viktig å få unge i arbeid og mening med jobb da, hvis du skjønner.

Haugli: Bra for - ja bra for den enkelte, men og veldig viktig for samfunnet.

Chen: Ja absolutt.

Haugli: Altså når vi spør bedrifter da, hva er det viktigste hinderet for deres vekst og utvikling? Så sier de tilgang på folk eller arbeidskraft, kompetanse. Og Norge trenger - altså vi styrer mot en veldig krevende situasjon med stadig færre yrkesaktive i forhold til de behov vi har i samfunnet. Og da er det viktig at flest mulig deltar.
Og ja, kan jeg bare si … du skal få ordet ... Jeg må bare kommentere kort det med sløsing, fordi det er jo … Innovasjon Norge har anklages av og til for å drive med sløsing. Jeg må bare si, at vi det gjør vi ikke. Men vi tar risiko. Og det innebærer at vi går også inn i prosjekter som ikke går bra, fordi vi skal vi skal gå inn i, vi skal støtte mange, mange oppstartsselskaper og - ikke sant, disse store, norske eksportnæringene er jo i stor grad resultatet av et offentlig-privat samarbeid, altså offentlig finansiert utdanning. Forskning og Innovasjon var avgjørende for utviklingen av norsk oljenæring, norsk oppdrettsnæring, norsk romnæring – det er bare å liste opp. Men det som er … og det er jo ikke sløsing å gjøre de investeringene innledningsvis! Det er bare så vanskelig å vite hvordan det går, ikke sant? Kan jo måle effekt i det enkelte selskap, men få … på næringsnivå, så er det veldig krevende. Altså skal Norge drive med hydrogennæring, ikke sant? Skal man - ikke sant … er det en god, er det et godt bet da for Norge? Men så … det er bare viktig å si til lytterne da, kanskje mer enn til deg Olav, det er jo at dette er vi jo veldig bevisste og måler effekt av, og vil ...

Chen: Ja, ja, det er bare generelt, ikke sant …

Haugli: Ja, men det ga meg en anledning til å si det, noe som er viktig. Men jeg hopper tilbake, kanskje til innovasjon, for da …

Chen: Bare - det som jeg tenkte skulle si, var at det som er viktig å faktisk satse på, det vi vet: Demografi er kanskje en av de mest eksakte vitenskapene, det vi vet da, er den eldrebølgen som kommer, så vi vet at vi trenger flere hender, faktisk i eldreomsorg, ikke sant? Til å ta vare på meg og deg, oss i fremtiden. Og vi bør – politikere - bør også dirigere mer kapasitet og ressurser der, for det er kanskje en no-brainer, for vi vet at det kommer.

Haugli: Og der trengs det også Innovasjon. Jeg har også forøvrig - bare i likhet med deg da - en mor som ble dement og var på sykehjem, og der ble hun tatt vare på av fantastiske mennesker. Men du verden hvor tungt de jobbet. Altså de hadde - ikke sant - ikke noe annet system enn telefon for å få kontakt med dem. Skulle man på besøk, så måtte man ringe, de … og den telefonen måtte betjenes. Det var ikke noe system for registrering av noen ting, alt var manuelt og var liksom papirlapper som ble overlevert fra en medarbeider til en annen. Så jeg var helt sjokkert jeg med hvor tungvint de jobber og hvor mye tid de bruker på oppgaver som ikke har noen ting med omsorg å gjøre. Så jeg tenker det er sånn veldig modent da, for innovasjonsløft, og det er den eneste måten vi kan klare å møte eldrebølgen på er en kombinasjon av teknologi og, ja …

Chen: Aboslutt - kombinasjon av teknologi, ja ...

Programleder: Nå er denne podcasten i ferd med å bli en slags Arendalsuka i miniatyr, for vi snakker om alt mulig! Men tida er i ferd med å gå fra oss, og Olav, hvis du skal gi oss bare ett innspill til hvordan vi kan få Norge til å bli et enda mer innovativt land, hva vil du legge vekt på da?

Chen: Godt spørsmål. Ikke sant, det klassiske er bra utdanning og bra forskning da egentlig. For det er jo en sammenheng med - på en måte – det, liksom finne de da riktige … men være nysgjerrig, men ... Ikke sant, innovasjon, produktivitet henger som … det er det er der den virkelige verdiskapingen er, ikke sant? Det er det som vi på økonomispråket kaller The holy grail. Hvis du klarer på en måte øke produktivitet, ikke sant, så trenger du ikke å liksom putte - som du sier da – hvis du finner gode løsninger kombinert med teknologi i roboter, så kan du avlaste kanskje en sykepleier da mye mer, ikke sant? Det er The holy grail i det økosystemet, og det er vinn-vinn. Det gjør både kvaliteten til hverdagen til min mor bedre, det gjør kvaliteten til de som jobber med det bedre, og det kan redusere kostnader, ikke sant? Og det er vi er på det nivået. Så liksom innovasjon, produktivitet er det økonomene søker etter, og det finnes masse forskning på det, men det er jo tilgang til gode utdanningsinstitusjoner. Og der er vi jo igjen - som jeg tror var var det Utdanningsforbundet - og liksom vi har, vi har prøvd å pøse inn masse penger i utdanning også. Men resultatene er dessverre uteblitt. Så liksom jeg … jeg nå snakker jo egentlig Arendalstemaer uten at … hvorfor har det uteblitt? Jeg vet ikke. Det er liksom …, men det er det som er mer produktivitet og innovasjon også. Det er ikke bare å pøse inn penger, liksom det er … kall det den hungeren etter å skape da, ikke sant? Entreprenører, ikke sant? Du må ha det i Innovasjon Norge, dere driver vel og prøver å finne de entreprenørene da, ikke sant?

Haugli: Absolutt!

Chen: … og og tingene. Så jeg … jeg har ikke noe godt svar på - løsning på – det, egentlig.

Programleder: Jeg synes du har gitt oss veldig gode innspill allerede …

Haugli: … og dette med produktivitet er … altså, det finnes ingen annen måte å øke produktiviteten på enn gjennom innovasjon, altså teknologibruk, andre arbeidsmetoder og så videre. Og det er en veldig viktig sammenheng som jeg tror veldig få forstår, hvis jeg skal være litt ubeskjeden. Jeg tror mange bør … og det handler nettopp om da å … smartere måter å løse oppgaver på både i offentlig sektor, og det er klart når vi nå da som du var inne på, gjør store investeringer i forsvar og for så vidt helse, så er det også superviktig at man parallelt tenker utdanning, forskning og innovasjon som del av det.

Programleder: Du skal få ordet en siste gang ...

Chen: Men ta … velg, ikke sant ikke at vi trenger å … men jeg mener at Norge er blitt akterutseilt, ikke sant, på - kall det - realfag da. For jeg tror mye liksom henger med det - ikke sånn softe - ikke for å snakke ned igjen andre typer fag - men du må ta en jobb med å … jeg har studert matematikk, fysikk og kjemi, ikke sant? Du må ha basiskunnskapene, og det må man bare fortsette med. Fordi at der er det jo - på en måte - et eller annet, bli teknologer. Ikke sant, NTNU eller et eller annet, ikke, igjen - det blir sikkert en sånn der kontroversielt utsagn - men ikke sant, fremfor - kall det mer myke fag da der - men der må jo på en måte politikere styre mye hardere, ikke sant? Hvor man har studieplasser og insentiver til å velge de tøffe fagene fremfor de - kall det - de mer myke fagene.

Programleder: Da tiden går fort når en snakker med folk som har mye på hjertet. Tusen takk for at du var med oss Olav Chen fra Storebrand, og takk til deg Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Ketil Olsen, administrerende direktør for Andøya Space
Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og
Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Han har en militær karriere på 40 år bak seg og leder nå Andøya Space. Ketil Olsen representerer flerbruk eller dual-use i praksis. Men hvorfor skal Norge være en romfartsnasjon? Kan vi hevde oss mot de store landene med mye mer ressurser? Og blir det lønnsom forretning av å skyte ting ut i verdensrommet? Håkon Haugli og jeg, Kjetil Svorkmo Bergmann forsøker å løfte blikket mot det store rommet, sammen med Ketil Olsen fra et Arendal, der årets uke er godt i gang.

Velkommen til Innopodden, Ketil Olsen.

Olsen: Tusen takk - og takk for invitasjonen - det å få lov til å snakke om det som nesten betyr mest i hele verden, det er vi alltid klar for. Så jeg setter veldig pris på det.

Programleder: Ja, det er hyggelig at du er med oss, og nå er vi jo som jeg nevnte på Arendalsuka. Hva gjør du her? Hva er målet ditt med å være her?

Olsen: Vi har … jeg har vært her tidligere mens jeg var militær, men i de siste årene så har Andøya Space hatt en voldsom oppbygging. Vi har faktisk ikke valgt å prioritere det. Og så kom vi vel til erkjennelsen i fjor at dette kan ikke fortsette lenger. Alle er jo på Arendalsuka. Der må også space være. I fjor var det ett space-arrangement på Andøya… nei, unnskyld på … i Arendal, på en en dag. I år, så er det sju romarrangement, så du ser hvordan den interessen genereres. Og der hvor man snakker om rom, der skal Andøya Space være. Vi er en av kjernebedriftene i det som Norge kan levere næringslivsmessig. Vi står for både Innovasjon, teknologi, tjenester, støtte og alt det som skal til for at romnæringen skal virke i Norge. Så det er helt naturlig for oss å være her.

Programleder: Det er vel egentlig litt samme begrunnelsen som du har for å være her Håkon, at der det snakkes om innovasjon - og det gjør det her også – der skal du være?

Haugli: Og nettopp dette at vi kan ha den type prat vi har nå, har jo stor verdi, altså her møter man masse folk som man ellers har vanskelig for å - eller i hvert fall blir det veldig krevende å få møte med - så vi er jo veldig glad for det. Og ja, det er litt, det er vårt oppdrag også å være til stede og så finne … være på de arenaene hvor det vi holder på med diskuteres. Men Andøya Space, Ketil kan du ikke si litt mer om hva slags organisasjon er det?

Olsen: I 1962, august 1962, faktisk bare noen dager fra nå, så er det 64 år siden altså, siden vi skjøt opp den første raketten i rommet fra Andøya og fra Norge. Det var bare fem år etter at verdens første satellitt Sputnik, ble skutt opp. Den gang startet vi med vitenskapelige raketter, det var et samarbeid mellom NASA, det danske Meteorologisk Institut og Forsvarets forskningsinstitutt fra Norge, så de lette etter å se hvor vi skulle studere nordlyset innenfra, og Andøya er perfekt for det. Og det er det som er Andøyas store force: lokasjon, lokasjon, lokasjon. Når du er ute og ser etter leilighet eller et sted å bo, så er du opptatt av det. Det er vi også når det gjelder tilgang til verdensrommet, så Andøya var perfekt den gang for vitenskapelige raketter. Det er perfekt i dag med tanke på oppskyting av satellitter i bane, i polare baner.

Programleder: Men - med all respekt å melde - det er jo ganske usentralt?

Olsen: Ja og nei. Det er ... Beliggenheten er faktisk veldig viktig i den forstand at det gir oss tilgang på et stort havområde, altså det er det er færre mennesker der det er relativt liten trafikk i luft på land og på sjøen. Vi har et stort område som gjør at når vi skyter opp raketter, så kommer vi ikke i konflikt med andre nasjoner. Vi har fantastisk logistikk på Andøya. Vi har en lufthavn med 2500 meter rullebane. Vi har dypvannskaier, og nå har vi også da en romhavn. Så det til sammen - at vi har 60 års erfaring på Andøya og at vi lever i et av de mest demokratisk stabile delene av verden - gjør at Andøya er perfekt for dette.

Haugli: Er jo et veldig spesielt sted da, jeg har jo vært et par ganger på Andøya, og det er jo den eneste delen av Norge som ikke var under is under den siste istid. Så det ligger liksom en liten sånn utstikker ut, så veldig sentralt i forhold til verdensrommet, da. Og så er det jo har det jo vært olje eller kull? Er det vel altså et lite kullfelt på Andøya, og så har jo Forsvaret vært der i alle år. Kan du ikke si litt om hvordan man kommer dit da for de som ikke har vært der? Hvordan ser det ut - hva, hva slags plass er det Andøya egentlig er?

Olsen: Du kommer til en liten kommune, for øvrig en Robek-kommune, som altså ikke er verdens rikeste, som hadde storhetstiden under Forsvaret på slutten av syttitallet - begynnelsen av åttitallet. 8060 innbyggere var liksom toppen, i dag cirka 4500. Kraftig nedskjæring på forsvarssiden, sliter lite grann med å bygge det økosystemet rundt som vi trenger, og de andre. - Det er jo flere som driver … blir stor virksomhet etter hvert på Andøya, men sliter litt med å få på plass bolig regulering av områder, hvordan skal vi gjøre det attraktivt for bolig- og for bli-lyst? Så Andøya er en er i en veldig brytningsfase, trenger mye støtte og hjelp for å komme i gang, og det tenker jeg at vi er en del av, med å sørge for å være med å støtte det og sørge for at vi også får arbeidstakere til øya.

Haugli: Ja, for dette er jo et veldig viktig tema. Det er jo hvordan rom da, og Andøya skaper verdier og arbeidsplasser. Det er jo kanskje ikke helt sånn intuitivt lett å forstå. Man tenker kanskje at å sende ut en rakett i verdensrommet, det er først og fremst en kostnad. Men det er jo veldig mye mer enn det. Dan du ikke si litt om hvordan … hva slags etableringer blir det av rom? Altså hva slags type næringer har nytte av de dataene da som fanges?

Olsen: Det er jo ikke en kostnad! Det er jo faktisk en konkurransearena. Det er en investering - altså det vi snakker om for næringslivet er å få på plass teknologi, tjenester og infrastruktur, som igjen skaper eksportinntekter. Det skaper sikkerhet rundt Norge, og det skaper Innovasjon. Det og så samle dette på Andøya og klare å lage et økosystem rundt det vi holder på med og de andre holder på med, vil være med på å bygge mer. Vi skal ha raketter, vi skal satellitter vi skal ha testing av disse. Vi skal ha utdanning - som vi også har hos oss, vi har en egen Andøya Space Education - så det er mange sånne, pluss den forsvarsdelen, som jo er veldig viktig. Forsvaret kom på plass en cirka fem-seks år før oss der oppe, og vi har levd sammen med forsvaret etterpå. Det har faktisk en naturlig sammenheng, dual-use-begrepet som du så vidt var inne på, det er med på å skape det grunnlaget for videreutvikling og vekst på Andøya. Men vi trenger også kloke hoder. Vi trenger å få på plass mer innovasjon - det og så kunne samle alle disse på Andøya, i en form for inkubator eller andre ting som kan være med på å bygge opp denne kompetansen for Norge og nasjonalt internasjonalt er faktisk veldig viktig. Hvis vi har 18 nasjonaliteter nå på Andøya, 250 ansatte, ansetter 60-70-80 stykker i år. Jeg håper å få lov til det samme neste år av styret, og da tenker jeg vi må få på plass unge. Vi må få på plass folk med gode ideer, men da må noen være med på å legge til rette for at vi skal lykkes, og der kommer faktisk staten inn i dette fordi dette er et stort løft for Norge. Men her er det return on investment i framtida.

Haugli: Ja, dette bringer oss til det vi samarbeider om, Innovasjon Norge og Andøya Space og for så vidt økosystemet rundt oss, og det er jo handler om flere ting.
Men på … altså på din ønskeliste da, hva står der? Hva trenger dere aller mest?
- Og mens du tenker på det, kan jeg si litt om hva vi har gjort, og det er … vi har jobbet med å få utenlandske aktører til å etablere seg på Andøya, da blant annet et tysk selskap som er der. Vi har selvfølgelig jobbet med entreprenører som jo driver med romdata. Det har vi gjort i mange år også andre steder, og så har vi et tett og godt, synes jeg samspill rundt hele den som liksom ... hva skal jeg si? - distriktspolitiske utfordringen som du har berørt i det du har sagt, altså, vi har blant annet virkemiddelbruk til andre næringsaktører på Andøya, men … og kommunen har også brukt vårt omstillingskommuneprogram, så det er det vi har i foreløpig hatt på menyen. Men utover det Innovasjon Norge gjør da hva hvis det er sånn … topp tre ønsker fra Norge?

Olsen: Jeg ønsker at Innovasjon Norge kan fortsette det gode arbeidet. Dere har hjulpet oss få ting til øya, men vi må få mer til øya rett og slett, fordi at vi trenger mer aktivitet. Det vil gi lys i husene, og det vil gi folk rundt omkring. Nummer to: Vi trenger å få på plass en finansiering av Andøya Spaceport og det grunnlaget som ligger der, for å kunne ekspandere. Vi blir ikke rike noen av oss, og heller ikke Norge på å ha én oppskytingspad, så vi må ha en til eller to til. Vi må utvide den aktiviteten som er der i dag.
Vi har konsesjon for 30 oppskytinger. Isar hadde en i fjor. Vi må få til mer framover, og så må vi samtidig få investeringer i både kompetanseheving – altså, jeg tenker da på realfag rett og slett, som skal være med fordi det vil også rekruttere til oss i framtida, så jeg tenker at vi får den kompetansehevingen, fordi det går ned i hele Norge med søknad til realfagstudiene. Men det er helt essensielt for dette som skal skje i rommet videre framover, så det å få lagt til rette rundt dette med finansiere den grunnforskning eller den grunnbiten på Andøya. Det også legge på, altså hvis vi skal få andre til å investere på Andøya, så er vi nødt til å ha forutsigbarhet. Og med en bedrift som Andøya Space med en omsetting på 500 millioner, så har vi ikke musklene nok til å gjøre det, så staten må legge til rette for det. Det kan de få til gjennom den type satsing. Da skjønner andre at dette er trygt og godt, og vi kan satse på det, og da får vi bygd et helt økosystem rundt det som skjer på Andøya.

Programleder: Du nevnte - eller dere var så vidt inne på - dette med det tyske selskapet, Isar, som jo er en veldig viktig samarbeidspartner for dere. Og jeg må høre litt mer om selve dette med utskytingene, da. For nå har det vært – ja, en rakettutskytning. Den fløy i cirka 30 sekunder den raketten. Og så da de skulle skyte ut det neste, så ble det utsettelse på utsettelse. Er det normalt innenfor det dere holder på med?

Olsen: Len tilbake og nyt det som skjer for dette er en utvikling som er velkjent.
SpaceX lykkes på nummer fire med å komme ut i rommet. Isar har skutt en gang. I fjor, så ble det skutt opp 300 oppskytinger i fra USA, sju fra Europa. Av de syv fra Europa så var det en på europeisk fastland. Det var på Andøya Space. Så det som Isar har gjort der, er å bryte barrierer videre framover. Så det er viktig for oss at folk forstår det. Altså vi er like keene, vi er like interessert i at dette skal gå bra - og Isar kommer til å lykkes. Det er fantastisk kompetanse som ligger i dette selskapet - tyske ingeniører, ikke sant? Og alt det som ligger bak det, sånn at nå får vi til neste oppslutning ganske snart rett rundt hjørnet. Vi har veldig lyst Isar har veldig lyst. Vi tror at vi skal få det til i september så fort som mulig, og så får vi se om de lykkes da, men det er ingen garanti for det. Dette er normalt at det prøves og prøves og prøves. 100 000 deler som vi jobber sammen for første gang og skytes opp i verdensrommet med de belastningene som ligger der. Det er ingen garanti for at det lykkes så, så vi tror og håper, de ligger langt framme. De er lengst framme i Europa. Og vi er lengst framme i Europa. Dette som skal foregå nå er vårt sjette oppskytningsforsøk, så vi har blitt vant til dette. Vi kan faktisk dette. Det er ingen som har gjort det før i Europa, så dette er … vi er banebrytende i Norge. Vi er pionerer på det vi holder på med.

Programleder: Men du blir ikke veldig bekymret av utsettelser og den slags?

Olsen: Nei, jeg blir ikke det, men jeg er jo like utålmodig. Nå må vi lykkes, og nå skal vi få det til, og jeg er like positiv hver gang. Jeg er like entusiastisk. Det kommer til å gå bra.

Haugli: Står du og ser på?

Olsen: Ja, hvis jeg er i landet, så gjør jeg det.

Haugli: Ja. Kjempegøy har du … altså, du har jo en superspennende bakgrunn. Vi kan jo snakke litt om det, men bare sånn nysgjerrighet: har du alltid vært opptatt av verdensrommet?

Olsen: Nei. Jeg har det ikke det!

Haugli: Nei?

Olsen: Nei, for meg så er det sånn … jeg har 40 år i Forsvaret bak meg. Jeg har jobbet i Sjøforsvaret, jeg har jobbet mye i, andre deler av forsvaret og ti år i NATO. Så liksom min bakgrunn derfra har gjort at jeg er interessert i teknologi. Interessert i … har alltid litt dårlig tid, er litt utålmodig. Og så blir man 60 år og så sier Forsvaret takk for seg. Og - den gang var det i hvert fall det, så da måtte jeg ut - fant ut alt for mye energi igjen. Må finne på et eller annet, fikk et jobbtilbud fra Andøya Space, fader … vi skal jo skrive historie på Andøya, hva er dette her for noe? Dette må vi være med på. Kastet meg oppover og har altså da sett på eller vært med på denne oppbyggingen av romhavnen. Men vi driver jo med masse andre ting på Andøya Space også - vitenskapelige raketter, utdanning innen romteknologi, ikke minst forsvarstesting, så det er mye som foregår som jeg synes er kjempespennende. Bredt arbeidsfelt. Når jeg kom i 2020 var vi 100 personer. Nå passerer vi 230 snart, 250, kanskje 300 i løpet av et års sted. Så det er klart at det er voldsomme utfordringer i det som skjer der - kjempespennende.

Haugli: Veldig gøy!

Programleder: Altså romfart, Håkon det er jo Innovasjon i hver minste lille detalj. Hva tenker du om denne satsingen og betydningen for Norge?

Haugli: Altså, det er jo veldig viktig at Norge gjør noen … tar noen større løft, og hvis det er noe jeg uroer meg for, så er det hvor kortsiktig vi tenker rundt litt den type ting. Altså - ikke sant, typisk da hvis noe ikke går akkurat etter planen, så nei, da liksom blir man nervøs da, og så stopper man. Hvis ikke vi i Norge gjør dette, så er det noen andre som gjør det. Og bare for å si noen ord om liksom hva vi ser da - innovasjonspotensiale som kanskje er nyttig. Og jeg har lært dette litt da, men da er det sånn oppstrøm og nedstrøm snakker man om. Oppstrøms-innovasjon, det er all den teknologien som skal til for at man faktisk kommer opp i rommet, og det er masse. Og det er berøringspunkter med med fly … luftfart og med annen høyteknologi. Og så har du nedstrøms, det er liksom dataene som hentes ned fra satellittene. De har kjempepotensial for Innovasjon.

Olsen: Det er der pengene ligger …

Haugli: … det er viktigst. - Og det som … og der har du, ikke sant, både små oppstartsselskaper, men store aktører. Og dette er faktisk et område Norge er helt ledende på gjennom KSAT, altså Kongsberg Satellite Services, som jo har satellitter både på … eller sånne satellittmottak, både på Svalbard og i Nord-Norge. Så dette er noe vi kan i Norge og som … hvor potensialet … og så henger jo dette sammen, ikke sant? Det skal … disse rakettene må skytes ut for at satellitten skal komme i bane, som igjen gjør det mulig å hente ned data. Og så må man ha et økosystem rundt dette som kan gjøre det - entreprenører da - i stand til å bruke og skape verdier av det. Og hele dette er det jo veldig viktig at folk forstår, at politiske beslutningstakere forstår. For hvis ikke, så får man ikke gjort de riktige grepene og … røsker man ut en bit i denne verdikjeden, så risikerer man at hele byggverket eller økosystemet ikke vil fungere. Så jeg er veldig opptatt av å si også fra Innovasjon Norges side at vi er veldig glade for det som skjer på Andøya og har vært veldig opptatt av å være tett på. Særlig vårt kontor i Nordland har – shout-out til dem - de har vært opptatt i dialog med Nordland fylkeskommune og er aktive, og det skal vi selvsagt fortsatt være.

Olsen: Vi har mye god teknologi i Norge. Vi er flinke mennesker. Vi er innovative, men jeg er opptatt av skalerbarhet. Og da trenger vi nettopp Innovasjon Norge. Vi trenger at vi jobber sammen. Vi må se på enten det er Norge, Norden eller for den saks skyld Europa. For dette handler om Europas sikkerhet i framtiden. Det er det vi gjør, det at man kan styre dette selv er jo det som gir Norge trygghet, samtidig som vi tjener penger fordi dette er en konkurransearena, som jeg sa innledningsvis. Så det å få på plass at staten er med og bygger oppunder det, og skape den tryggheten, gjør også at vi får tiltrukket folk og kompetanse til oss. Så jeg tror dette henger nøye sammen Håkon, med det du sier.

Haugli: Ja veldig, og jeg tror det er kan være verdt å nevne også - ikke sant - alle de store eksportnæringene vi har i dag er også resultatet av offentlig-privat samarbeid. Vi har en tendens til å glemme det, da. Altså oljen fant ikke veien opp av Nordsjøen av seg selv, det krevde store offentlige investeringer i utdanning, i forskning og innovasjon til å utvikle det som var nødvendig, ikke minst forutsatte det også et internasjonalt samarbeid. Tilsvarende er det på alle våre andre store eksportnæringer. Det er egentlig den samme resepten nå, og da er vi litt tilbake til – det krever stamina, så krever det åpenhet mot verden og krever kommersiell orientering, og det krever et økosystem som henger sammen og samarbeid på tvers. Så vi tenker dette er veldig … det er gøy det du nevner om inkubator. Kan du ikke si litt om det - bare … nå hopper jeg veldig her, men … for det er jo et verktøy da som vi kan tenke på, skal vi … hvordan skal vi få til det?

Olsen: Det vi har prøvd, vi har etablert noe som heter Newspace North, som er et selskap som da skal være med å tiltrekke seg tankegods og mennesker med interesser og sette de sammen i et i et miljø. Og så har det hatt en litt lang og vanskelig fødsel, men sånn er det jo. Ting tar tid å sette opp, og så har jo … sklir jo hele tiden Isar til høyre også, sånn at disse tingene tar litt tid. Men dette eier vi sammen med Siva, vi eier det sammen med Andøy kommune og Nordland fylkeskommune, så grunnlaget er lagt der for at vi kan bringe andre inn, bringe de sammen og være med på en sånn felles utvikling hvor de treffer likesinnede med gode ideer, men som sammen da skaper et helt økosystem til syvende og sist.

Haugli: Så hvis en ung - hva skal jeg si? - romentreprenør hører på her, er dette et tilbud som vedkommende kan benytte seg av i dag?

Olsen: Det er det. Det gjelder å komme seg inn ... Ta kontakt med meg etterpå, for den saks skyld, finn meg på LinkedIn, så skal jeg skru dette i riktig retning. Men vi er jo opptatt av at noen av oss begynner å bli voksne, så vi trenger nye nerder i bånn. De må vi jo få fylt opp, og de må vi gi muligheten til å utvikle seg framover.

Haugli: Ja, dette er en nasjonal oppgave - å sørge for kontinuerlig påfyll av nerder!

Olsen: Ja, det er det!

Programleder: Romfartsnerder. Du var litt inne på dette med sikkerhet og trygghet. Si litt om hvilken betydning du ser det arbeidet dere gjør har innenfor beredskapen.

Olsen: Vi har gjort oss fullstendig avhengig av satellitter, altså det moderne samfunnet. Vi har flyttet infrastrukturen, den usynlige infrastrukturen opp i rommet. Dersom satellittene skulle falle ut - det tror jeg ikke de gjør alle på engang - men gjør de det, så er det mørkt etter 24 til 48 timer. Det er ikke strøm, det er ikke vann, klokkesynkroniseringen er ute. Du kan ikke bruke kortet ditt til noen ting, så det moderne samfunnet faller fort sammen, hvis ikke vi har satellitter. Ved at vi har oppskytningskapasitet i Norge som vi eier og kan ta vare på, så har Norge et gullkort inne i Europa fordi at vi sammen har nå kontroll på hva vi skal erstatte av tjenester, nemlig med hurtigoppskyting av satellitter i fremtiden, som kan dekke det behovet som samfunnet vårt har. Dette er totalberedskap. Dette er beredskap i det store og det hele. Samtidig så driver vi også våpentesting, driver til rette for trening med alliert øvingsvirksomhet i Norge, som samtidig også er med på å bygge beredskap og forståelse for Norge og problematikken i nordområdene. Og det er jo det en av de tingene som er viktig som Norge er, vi skal prøve å være øyne og ører i nord, og vi skal. Vi skal forstå hva som foregår der oppe, så dette er mye beredskap som ligger i dette.

Haugli: Dette var jo et tema da vi holdt årets Innovasjonstale, hvor du var med. Kan du ikke bare gi oss en kort-kort versjon av hva du sa da?

Olsen: Ja, jeg sa jo mye på kort tid. Ja, nei, dette var jo noen av tingene da, og derfor … jeg tenker at det det går litte grann tilbake til samarbeid. Fordi at vi vi er opptatt av at det kanskje går litt sakte i EU og i ESA og alle disse store, tunge organisasjonene. Tyskerne har skjønt det, så de har sagt «vi setter av 35 milliarder euro fram til 2030 med å sørge for forsvarsrelatert romvirksomhet.» Det ser alle de andre i Europa, så de løper til tyskerne de har. Dette har vi lyst til å være med på. Hva gjør Tyskland? De løper til Norge, de kommer til Andøya. März, Støre, to næringsministere, to forsvarsministre - alle kommer til Andøya for å se på den oppskytingskapasiteten vi har. For det er en flaskehals og kommer til å være det i mange tiår framover, i hele verden.

Programleder: Har dere ingen konkurrenter i dag?

Olsen: Jo da. Det har vi. Konkurrenter, men også samarbeidspartnere. Jeg tenker det er viktig at Europa - skal vi være selvstendig, så må vi skape interoperabilitet. Vi har Esrange i Sverige, som er i ferd med å bygge seg opp. Så har vi SaxaVord på Shetland u. k. som også er i ferd med å bygge seg opp. Og jeg tenker at det er kanskje de tre fremste - sammen med oss, da - er vi tre sammen som egentlig ligger helt i forkant, men også oss et lite hakk foran, for vi har faktisk skutt en gang allerede.

Programleder: Ja, så dere har et lite forsprang på konkurrentene?

Olsen: Det har vi, men first mover advantage varer ikke lenge. Det er derfor jeg - liksom - jeg snakker med Cecilie Myrseth, jeg snakker med Tore O. Sandvik, og snakker med politikerne. Så må vi … the time is now! Vi må dra av gårde, for vi har en unik mulighet til å ligge først i løypa. Og er du først først, så har du hvert fall, da har du i hvert fall en mulighet som er helt unik. Kanskje vi en dag sender folk i opp i rommet fra Norge?

Haugli: Hvertfall målt i antall aktiviteter i Arendal på space, så må vi si at det går i riktig retning. Økt - syvdobling - en kraftig økning i interessen for space generelt. Opplever du at folk forstår nok eller … og hva burde alle vite?

Olsen: Det er derfor jeg jeg reiser rundt, nesten som … og prostituerer meg for å si det -som og reiser rundt og forteller om rom, og forteller om mulighetene som ligger der videre framover. Fordi det er så utrolig viktig at folk forstår betydningen av det. Det vil gi en trygghet på hvordan - hvorfor rommet er viktig for oss. Samtidig så vil det skape interesse. Det er sånn vi får flere folk til å komme til Andøya og til å komme inn i romsektoren i hele Norge. For … du nevnte KSAT, Space Norway, Kongsberg, altså, Eidel - altså vi har mange kjempegode selskaper i Norge, som … men vi jobber litt for spredt. Hvor er team Norway-tanken? Hvem er det som drar oss framover i samme retning? Felles mål - der har vi sikkert arbeid å gjøre i Norge.

Programleder: Men dere jobber sammen med alle de selskapene du nevnte nå, gjør dere ikke det?

Olsen: Vi gjør det, men jeg tenker at her er det rom for å gjøre enda mer sammen.

Haugli: Vi må jo gå inn for landing her etter hvert, men det er veldig gøy å snakke med deg om dette her. Hvis vi ser litt framover i tid da, hvis vi skal gjette, hvordan både liksom kan vi visualisere Andøya Space om - la oss si ti år da? Hvordan … hva tenker du om det? Hvordan ser det ut da, hvis vi greier … hvis vi lykkes?

Olsen: Og så heter det ikke hvis vi lykkes, Håkon, det heter når vi lykkes. For vi kommer til – dette fikser vi dette …

Haugli: Det liker jeg godt.

Olsen: Ti år er langt fram. Ja, hvis du ser ti år tilbake, så så verden veldig annerledes ut. OK, vi har flere oppskytingsmuligheter på Andøya. Vi er i ferd med å etablere en tjeneste som gjør at vi har romoppskyting as a service, altså vi kan tilby rundt … vi drifter alle spaceport-ene i Europa, vi er i stand til å … vi er i ferd med å sette opp en stor oppskytingskapasitet for å kunne skyte mennesker opp i rommet. Fordi hvis vi først etablerer det i Norge, så er det ingen andre i Europa som har den muligheten. Vi kommer til å være helt først, og vi kommer til å være alene, det er jeg helt overbevist om. Så jeg tror at alle disse mulighetene framover gjør at Andøya Space inngår i et stort økosystem som gjelder romnæringen, og som faktisk har blitt den nye oljen i Norge. Fordi det er det potensiale til å bli. 1,8 billiarder (billioner) dollar i omsetning i 2035 er prediksjonen. Da tenker jeg at vi skal ha vår andel av det.

Programleder: Og Innovasjon Norge er med, Håkon?

Haugli: Ja, dette er jo et superinspirerende bilde. Det eneste jeg savner er at det er muligheter for å bli skutt opp. Personlig.

Olsen: Jeg diskuterte det med sønnen min, så sier han «Nå skal vi til mars sammen, Pappa.» Det skal vi ikke sa jeg, det gjør du, så skal jeg ta vare på oss her nede på jorda.

Haugli: Nei da, men for å være seriøs, det er klart, dette er også et veldig viktig oppdrag for mange, men også Innovasjon Norge. Og det er flere ting vi kan bidra med, og så er jo vi på alle måter avhengig av godt samarbeid med andre, vi også. Så er det et veldig inspirerende bilde.

Programleder: Og da, da lander vi der - fortsatt med blikket rettet mot verdensommet. Takk for at du var med oss, Ketil Olsen, og takk til deg, Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjest: Bjørn Eirik Olsen, Mister sushi

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Programleder: Han kalles Mister Sushi og er ansvarlig for at hele verden mener at laks - norsk laks - er den viktigste ingrediensen i sushi. Hvordan ble det slik? Hva måtte til, og hva kan vi ta med oss av lærdom fra det nå, når Norsk næringsliv besøker Japan 30 eller 40 år seinere? Bjørn Eirik Olsen er på besøk i Innopodden hos Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Velkommen til Innopodden, Bjørn Eirik Olsen.

Olsen: Tusen takk, veldig hyggelig å være her.

Programleder: Norsk laks er altså verdens mest populære fisk, i alle fall hvis vi skal tro Norges sjømatråd. Dessuten er den mest brukte i sushi verden over, og det er ingen selvfølge at det er blitt slik. Det skyldes hardt, målrettet arbeid fra flere, og særlig fra deg, selveste Mister Sushi. Det startet i 1985 - eller kanskje enda tidligere for din del. Fortell oss historien om hvordan dere fikk japanerne til å velge norsk laks til sushi.

Olsen: Jeg vet ikke hvor langt tilbake jeg skal gå, men for min del så startet interessen for Japan i 1969 når jeg var 14 år gammel og så Akiro Kurosawas film «De syv samuraier» på TV i Hammerfest, og ble dypt fascinert og bestemte meg for at til det landet skulle jeg, og jeg skal også lære meg de kunstene som jeg så de sverdmestrene drev med der. Så fra da så saug jeg til meg alt som hadde å gjøre med Japan og kultur og trening. Jeg dro til London og trente på full tid et år, og så var jeg så heldig at mitt kull ved fiskerihøyskolen i Tromsø valgte Japan som besøkssted i 1981 for en studietur. Og da dro jeg og en av de som da ble senere laksegründer Leif Inge Karlsen. Vi var på samme kull og vi satt ved samme bord i 1981og spiste sashimi for første gang i Tokyo. Og han ble senere den … min viktigste samarbeidspartner i lansering av sushi med den. Det er en lang historie, men parallelt med det så var det en fiskeriminister som het Thor Listau, også finnmarking - eller naturalisert finnmarking - som hadde flytta fra Svolvær og opp til Kirkenes, som ble politiker og stortingsrepresentant og var med sjøfarts- og fiskerikomiteen til Japan allerede i 1974, og han ble dypt fascinert av det han så. For hjemme, så skulle jo folk helst ha kjøttkake på bordet og i Japan så bugnet det av fargerik fisk. Og på den tida så var jo norske fiskerier, de var jo sterkt subsidiert, men i Japan så var det høye priser. Så her tenkte jo han at her hadde Norge mye å lære, og noen år etter, i 1981, så ble han fiskeriminister når Willoch dannet regjering og i 1985. Så fikk han realisert sin store drøm om å invitere en stor Norsk delegasjon med 18 menn og en kvinne over til Japan, og de var frelst alle sammen. Der startet det.

Haugli: Hva skjedde så?

Olsen: Oppildnet av risvin og varmluft, en hyggelig tur, så fant de ut at vi må gjøre en storsatsing, en stor, norsk dugnad. Og i Tokyo så var det jo Norges eksportråds mann, Hiroyoshi Niwa, som arrangerte turen, og han hadde også arrangert turen til sjøfarts- og fiskerikomiteen elleve år tidligere, og Listau var svært fornøyd med det han så av arrangement, så han tenkte her har vi en mann som kan hjelpe oss med å gjøre noe stort i Japan, og da ble det liksom bestemt at vi vi lager et prosjekt som vi får hele norsk fiskerinæring med på. Vi skal ha. UD med og Fiskeridepartementet, da var det jo også Handelsdepartementet på den tida, for … like før de ble en del av UD, vi skal ha Norges eksportråd - nå Innovasjon Norge - som koordinator og sekretariat, og vi skal knytte forskere til, og vi skal ha alle med. Og det det fikk de til. Og modellen var da at næringa skulle komme opp med halvparten av investeringene, og da skulle Fiskeridepartementet – eller myndighetene - backe opp med inntil 50 prosent, og målet var å komme helt opp i et nivå på 60 til 100 millioner kroner på tre år i markedsinnsatsen – som var mye i 1986 da vi startet.

Haugli: Ja, i ett land?

Olsen: I en næring i ett land, og hvis man ser altså, jeg har jo studert det her litt sånn i ettertid. Finner ingen tilsvarende eksempler i Norge, verken i fiskeri eller andre næringer - du finner ikke noe tilsvarende i andre land heller, så det er ingen … altså, det er ingen kjente - det kan jo være noe skjult; gudene vet hva kengurukjøtt har gjort for å markedsføre seg i et eller annet land! - Men vi kjenner ikke til at noe som tilsvarende har vært gjort. Husk på det her var jo - altså kongehuset var representert, UD og fiskeri og Handelsdepartementet, det var tre fiskeriministere og Gro Harlem Brundtland, statssekretærer, det var utekontorer her og utekontorer der, og det var alle deltakerne i Norsk fiskerinæring. Det var jo … altså, å samle et sånt lag var jo kan temmelig unikt, og man fikk det aller viktigste suksesskriteriet til å starte med. Det var jo at man fikk med topplederne i alle japanske fiskeriorganisasjoner, whole-salere, fiskere, produsenter, importører, alle, alle topplederne. Og så snakker vi presidentene og managing directors. Alle ble med i vennskapsgruppa for prosjekt Japan, og de uttalte at det her var riktig måte å tilnærme seg det japanske markedet på. Og det er klart vi fikk jo da en plass inn som ingen andre kunne overta så lenge vi oppførte oss riktig.

Programleder: Men hvordan gjorde dere det? For det japanske markedet er jo helt annerledes å jobbe enn det norske markedet, for eksempel.

Olsen: Ja du kan ikke få en mere forskjellig forretningskultur. Alt ifra språk altså, det her er en språkfamilie som er helt forskjellig fra vår, og de har … altså, Japan er et land og et språk og et folk som er veldig poetisk og følelsesrelatert. Det er ikke så lett å se for oss fordi at når en utlending kommer til Japan, så blir du enten innenfor gruppen, og da ser du det virkelige Japan, eller så er du definert utenfor - som de fleste - og da ser du ikke det virkelige Japan. Da ser du et egentlig litt sånn kjølig og ikke så mottakelig, sant, men hvis du kan væremåten, oppførselen, blir introdusert på en rett måte, og helst kan språket og skjønner spillereglene, så kommer du innenfor. Da opplever du et annet Japan, så det var … og jeg hadde jo bodd i Japan i mange år og studert Japan og japansk kultur og kunne språket, og så hadde jeg jo Hirayoshi Niva da, og det var jo han som var nøkkelen til å komme i kontakt med den her vennskapsgruppen, fordi at han hadde jobbet opp mot de tidligere. Han var av Samurai-ætt, han gjorde jo den her viktige rollen - sant - med å være en sånn mellommann mellom - og på den tiden var det jo knapt noen japanere som snakket engelsk – i vennskapsgruppen var det kun én, det var lederen for importforeningen, fordi han hadde bodd i utlandet. Men ingen andre. Alt av skilt var jo på japansk, altså det var … selv engelsklærere på universitetet kunne ikke snakke engelsk, altså de kunne skrive det, men de kunne ikke snakke det. Så det var et relativt lukket land på den tida på begynnelsen av åttitallet. Så var det - årlig besøk av utlendinger i Japan vel to millioner per år. Nå er det 43 millioner. Altså, så bildet i - mens mange japanere dro til Europa, veldig mange, altså, flyene var fulle av japanere da. Nå er de fulle av ikke-japanere. Så bildet har snudd seg veldig. Så på den tiden var Japan et veldig eksotisk, fremmed land.

Haugli: Men du altså, for den generasjonen som forhåpentligvis hører på denne poden, så er jo dette med sushi og laks, det er liksom helt åpenbart en match. For det har vi spist hele vårt voksne liv. Men sånn var det jo ikke. Det var jo et nytt - noe nytt for japanske sushikokker altså, - liksom for å stille et veldig banalt spørsmål: Hvorfor brukte de ikke sin egen laks? Eller har de ikke laks? Eller hva var ...?

Olsen: Sushi er jo for det første et - egentlig et veldig fleksibelt måte å spise på. Du kan putte hvilken som helst fisk oppå, og det gjør jo japanerne, men ikke hvilket som helst - fordi at i Japan så har du flere havstrømmer som kommer inn mot landet og du har kalde og du har varme. Der de kalde strømmene kommer, så følger det også med sel og en del måke som har noe som heter anisakiasis, en parasitt eller en kveis, som går i laksekjøttet. Fisk som er i de herre sørlige strømmene, sånn som sea bream og yellowtail og alle de her – tunfisk - de har ikke det. Så japanerne hadde en helt klart definert kultur på eller tradisjon på at vi spiser bare råfisk fra de rette områdene. Og det hadde alle japanere lært, altså det. Det er farlig, altså på den tiden, du, du, … det var direkte farlig å få i seg den her kveisen sant. Så når vi da skulle introdusere Norsk laks og kom, så startet vi ikke med blanke ark. Vi startet med en mur av motstand, sant? Det var … det her var ikke greit, sant. Hadde vi kommet med et nytt fiskeslag som de aldri hadde hørt om, så hadde de kanskje luktet på det for å si det sånn. Og det er jo også noe artig å si luktet på det, fordi at de sa jo det at det lukter ikke … altså, det lukter elvefisk, sa de når de … så det var liksom - alt var galt med det her.

Programleder: Hvordan greide dere å overbevise dem da?

Olsen: Altså, du må for det første starte med å kunne dokumentere at den ikke har kveis, så det var jo det første. Men altså det hjalp, men det var ikke nok. Og vi dokumenterte jo også at den var mye feitere - fordi at Japan var på den tida og er vel kanskje fortsatt verdens største konsumenter av stillehavslaks. De hadde århundrer spiste stillehavslaks fanget på Hokkaido, og nå importerte de også store mengder fra Alaska, og den ble … finn du, altså hvis du spiser japansk frokost, så er det gjerne et stykke grillet laks, og de brukte den i suppe, de brukte den til alt mulig, og de røyka den og det var … men ikke rå. Og den var kjempegod, den ble tørket litt, saltet litt, sant. Du spiste den på en helt annen måte. Det var laks. Og laks på japansk heter shake. Og gikk du i ordbok så het atlanterhavslaks tai hei yō shake og stillehavslaks var tai sei yō shake. (1) Så laks hadde et navn i Japan og det var shake. Så når vi kom og ønsket å differensiere og si at det her er noe annet, så kunne vi ikke kalle den shake.

Haugli: Nei, for det var forbundet med noe annet.

Olsen: Sant, ja. Du må starte ut med et annet navn, så det var så mitt forslag - på japansk er ganske interessant, for du kan bruke japanisering, altså hamburgere, hambaga, sant? og kaffe: kahi. Altså importerte varer som det ikke fantes japanske navn på, de bruker man lydtegn som heter katakana så lager man navnet. Men på japanske varer der det finnes navn så er ikke det vanlig, sant, så vi måtte på en måte bryte vanen. Vi måtte introdusere en ny merkevare på en vare som det var et navn på. Og, men vi begynte med det sant, så kalte vi tok vi da ordet samon, altså salmon også japaniserte vi så blir det samon, altså norue samon. Og da begynte vi sant, og i og med at vi hadde såpass gode, en god tillitsplattform og nettverk i wholesale-leddene på Tsukiji, så fikk vi banket det, sant, altså norsk laks er norue samon, det er ikke shake. Sant, og det var kanskje det viktigste strategiske trekket til å begynne med. Fordi at hadde vi ikke gjort det, så tror jeg det hadde blitt store problemer å klare å skille det - når du først har mikset det, sant, da er det som at hvis du lager pannekakerøre, så er det veldig vanskelig å ta egget ut etter at du har mikset det i melka, i melet. Så det var litt sånn et strategisk trekk og det ble gjort tidlig og Prosjekt Japan var på en måte den nødvendige plattformen. Ingen enkeltaktør hadde klart det.

Haugli: Og på et tidspunkt her, så reiser jo du også til Tokyo som utsending for Norges eksportråd eller Nærings- og handelsdepartementet kanskje, og driver prosjektet videre. Si litt om det.

Olsen: Prosjekt Japan var ferdig ved utgangen av 1989. Og allerede Bjarne Mørk-Eidem hadde begynt å leke med tanken om at vi må ha en fast utsending. Så etterhvert så ble det da bestemt at det skal være en fiskeriattaché da ved ambassaden, det ble fra inngangen til 1991, og jeg søkte jo og fikk jo da jobben. Og min jobb ble da å følge opp Prosjekt Japan, og det var jo makrell og det var laks som var de to viktige og så var det jo alt annet, og da hadde jeg jo et godt sig, i og med at jeg hadde sånn hele kontaktnettet og. Og det ble et sånn spleiselag mellom Fiskeridepartementet, Markedsrådet for oppdrettslaks og Norges eksportråd på den stillingen. Så var jeg da sånn per definisjon ansatt i Eksportrådet, men hadde en helt fri stilling i … underlagt ambassadøren der. Og min viktigste jobb - i og med at det var på en måte også veldig mye mitt initiativ å kjøre frem laks til sushi og sashimi - men det var jo å videreføre den den jobben. Men når jeg kom ut i 1991, så skjedde to ting: Det skjedde en krise både på tilbudssiden og etterspørselssiden på samme tid. Altså er det en ting som karakteriserte Prosjekt Japan, så var det krise. Altså når vi startet opp i 1985, så var det politisk krise. Det var økonomisk krise. Det var ressurskrise i loddebestanden, det var … altså det var … og når jeg kom til Japan så knakk den japanske økonomien, altså hele 80-tallet, hadde det steget, altså, det var jo verdenskjent. Altså eiendomsprisene i Tokyo var jo svimlende, altså et lite stykke land i keiserpalasset kostet det samme som hele California, sant. Det var … de lånte seg opp på luft, og Yen-kursen gikk opp, sånn at eksporten stagnerte, og dermed så ble investeringen i tomme ting, og folk kjøpte og solgte. Og så knakk det her akkurat ved inngangen i 1990, så setter sentralbanken opp renta, og så knakk hele systemet sammen. Og kursene på Tokyobørsen gikk ned med 60 prosent i løpet av to år. På den tida så hadde Japan 14 prosent av verdens BNP, nå har de under fire. Altså, det sier litt om hva - altså for et fall den økonomien tok. Og det som skjedde det, det var jo … altså representasjonskontoen til en leder i en bedrift var jo større enn lønna. Altså, det var jo de som var ute og spiste den her dyre sushien. For på den tiden, så var sushi dyrt. Det var det var luksusmat, det var ikke så mye familier som var ute og spiste det, sånn som det er nå. Så representasjonskontoen gikk. De her bonusene folk … røyk. Og dermed begynte sushi-barene å gå konkurs. Så da, altså da så det jo mørkt ut for sushi-satsingen, og så skjedde det en … annen vekst som hadde skjedd for fort i Norge, og det var at lakseoppdrett hadde gått for fort opp. Altså, det var jo peanuts - i 1985 så var det 30 000 tonn, i 1990 så var det 150 000 tonn. Det klarte ikke markedet å ta unna, og prisene sank som en stein. Svaret fra norsk oppdrettsnæring det var å fryse inn 40 000 tonn, for da tenkte man skulle dempe prisene. Men når hele verdensmarkedet viste at det lå et lager der, så falt det enda fortere. Så da gikk jo det her Fiskeoppdretternes Salgslags konkurs, Oddrun Pettersen sparka ledelsen på direkten på Dagsrevyen i 1991, da det mest dramatiske TV-øyeblikket i næringslivets historie i Norge, faktisk. Så det her var dramatikk. Det var 800 familieeide oppdrettsbedrifter på den tiden, bittesmå. Hver bedrift hadde bare en bitte liten konsesjon, bortsett fra to som hadde litt større konsesjon da, Mowi og en til. Av de 800 så gikk 400 konkurs. Over natta.
Og frem til da så hadde oppdrettsnæringen vært en sånn distriktsnæring som man skulle vegre om, og det var uttalt politikk. Det skulle være til støtte for småbønder og fiskere langs vært et kysthull i … langs kysten, sant. Men da fikk jo myndighetene litt sånn panikk - nå holder alt på å ryke. Og da måtte de åpne opp for at banker og ekstern kapital kunne komme inn, og så måtte de åpne opp for at konsesjoner kunne selges, sånn at de som hadde hodet under vann solgte til de som hadde hodet akkurat over vann. Det … når de først hadde gitt dispensasjoner, så var det ingen vei tilbake og det … da eksploderte jo næringen i en helt annen retning, ikke sant? Men i dag har de jo bare 150 oppdrettere da, som produserer – sant - mer enn ti ganger så mye som 800 på den tiden. Så det sier litt om hva har skjedd her. Men da sto jeg da i Tokyo med krise på etterspørselssiden og krise på tilbudssiden. Og altså, jeg hadde jo et håp, vi hadde jo begynt å se en tendens i at unge folk var åpen for å spise rå laks, for de hadde ikke de her vanene. Altså unge husmødre, ungdom. De var – sant - jo eldre folk var, jo mer profesjonelle de var, jo mer negative, for det var jo, sant, de var sosialisert inn. Og så er det jo sånn at når krisen skjer, så kan det også være åpninger for noe nytt, og det skjedde her. Det var et paradoks, for det på den ene siden, så gikk bluefin tuna-salget ned, altså, det var behov … kjøpekraften gikk opp, folk ville ha mer fin fisk, sant? Men de ville ikke ha laks. Så da hadde jeg jobbet tett opp mot noen større, spesielt Mitsubishi, og fått Mitsubishi til å bli med på ideen. De var de eneste som tente på det. Eneste. Men de var jo også verdens største handelshus, så vi fikk dem med, og da ville de gjerne ha kontakt med norske oppdrettere. Det var ikke så lett, fordi at det her var midt i krisa, og det Mitsubishi ville ha, de ville ha en stor laks, ti kilo. For det hadde vi snakket om. Min idé var å prøve å etterligne tunfisken sant, det måtte vi sant. De ville ha en ti kilos laks. Så jeg sendte mine rapporter til Norge og etterlyste oppdrettere som kunne tenke seg å være med på et langsiktig løp. Og da kontaktet jeg min gamle venn, Leif Inge Karlsen i Hydrotech per telefaks, som man gjorde på den tiden, og han sa at han hadde ti-kilos fisk. For han hadde forsket lenge på det. Sånne store merder som var 40 ganger større enn de gamle, og der var det plass til storlaks som hadde stor plass og ... Og Mitsubishi tente jo. Jeg introduserte Leif Inge og han kom over med to store laks i bagasjen. - I håndbagasjen, holdt jeg på å si. Overnatta på hotell, laksen begynte å smelte, han dro på feil bygg, og der satt han når vi skulle møtes med en smeltende fiskekasse, men endelig kom han. Vi fikk han over til riktig plass og åpnet laksen på bordet der og Mitsubishi var rund i øynene av begeistring. Men også fordi at de så muligheten for at den her kunne gå inn i røykemarkedet som en erstatning for king salmon sant. Så sa de det at selvfølgelig skal vi jobbe videre med rå-ideen sant, men da må vi ha en rød laks. Leif Inge sa at det fikser vi, men det er - kanskje ørret er bedre sant? Og så ble det et samarbeid som varte i over 12 år med Mitsubishi der Hydrotech utviklet ørret, spesielt designet for Mitsubishi. De måtte til og med avle bort den mørke siden - stripen på siden av, for det ville ikke Mitsubishi ha. De utviklet spesielle pakker, de utviklet spesielle melder, de utviklet spesielle nedkjølingssystemer for å få kvaliteten. De utviklet egen håndtering for å få den over fra fiskemerden til slakteriet for å få mindre skader i kjøttet. Så alle de her utviklingstrekkene som ble gjort, de skjedde i samarbeid mellom Mitsubishi og et selskap i Norge. Og i den tiden så var jo … så fløyt informasjonen ganske fritt, sant. Andre opprettere implementerte de her endringene ganske umiddelbart også internasjonalt, så samarbeidet mot sushi løftet hele norsk oppdrettsnæring. Fordi at i realiteten var ikke kvaliteten god nok før. Det var skader i kjøttet, det var dunking, banking, det var for varmt når den ble slaktet sant, det tok for lang tid, det var for lite is i kassa. Så det løftet det opp til et nivå som gjorde at nu kunne det her industrialiseres altså på et stort nivå, og da skjedde noe interessant i Japan.

Annonse fra Innovasjon Norge: Bonjour! Bare et kjapt tips, så er jeg ute igjen. Jeg heter Christophe og er rådgiver i Innovasjon Norge i Frankrike. Vi er folk på bakken som kjenner markedet aktørene og spillereglene. Vi hjelper deg å prioritere og styrke din forhandlingsposisjon når du skal vokse internasjonalt. Avtale et møte med oss på innovasjonnorge.no/kontakt.

Olsen: Altså først bare for å ta den veldig kort, så ønsket norsk laksenæring å selge hele det her fryselageret til Japan fordi at de vil ikke ha det til Europa eller USA, for da ble det … det var allerede straffetoll i USA og EU truet. Send det til Japan sa de. Og der sto jo jeg og sa nei, vi vil ikke ha det. Vi kommer til å ødelegge alt vi har prøvd å bygge opp av merkevare, og vi hadde lovt i Prosjekt Japan at vi skal ikke inn på det tradisjonelle markedet. Det skal få være i fred. Da mister vi ansikt, og jeg kan bare reise hjem, sant. Så jeg fikk ambassadør Terje Johannessen med meg og NIVA på det og telefonerte til Utenriksdepartementet og sa stopp, vi vil ikke ha det. Da må dere kommet med alternativ. Og NIVA kjente presidenten i et stort flyselskap, Nichirei. Vi hadde møte der og klarte å få en kontrakt på 6000 tonn der hvor på da Utenriksdepartementet og fiskeridepartementet sa greit, vi sender ikke mer laks til Japan, da av det frossenlageret. Og det var mot at Nichirei skulle selge det som sushi og sashimi merket med Norway Salmon, og da hadde vi to store partnere, vi hadde Mitsubishi, vi hadde Nichirei - de to beste man kan tenke seg, sto da klar med norsk laks. Og så kommer krisa i Japan akkurat samtidig. Det som skjer da det er at for å kutte kostnader, så begynner en del sushi-barer å introdusere den her rullebånd-sushien, sant? Da skjedde noe interessant. Sushien ble jo faktisk billigere. Barnefamilier synes det her var jævla morsomt der toget. Hvem var det vi ønsket skulle bli våre nye kunder? Det var de med åpent sinn - og hvem satt rundt rullebåndene? Jo, det var barn og ungdom sant? Og de plukket jo de der oransje glinsende sakene som kom forbi fra første øyeblikk. Så på veldig kort tid så ble laks da det mest populære fiskeslaget til sushi og sashimi blant de under 15. Og nå har det vært mest populære i hele befolkningen for - altså de siste 14 årene, sant? For nå er de som var barn da, de er de som er voksne og fortsatt liker det. Så altså den krisen traff så fantastisk i forhold til at vi var på rett tid, på rett sted, med rett produkt. Og jeg tenkte jo, når vi starter det her løpet at det her kom til å ta en generasjon, og det ville det sikkert ha gjort – selv en generasjon er ganske fort i et sånn … når du skal snu 120 millioner mennesker sin måte å tenke på. Men på grunn av denne krisen, og at liksom jeg hadde sånn nesten en blanding av flaks, timing og at vi … så, så var vi der og var der med den norske laksen på rullebåndet, akkurat når også sushi-chefene - som var veldig konservative - var åpen, fordi at de var jo litt desperat, da. Da er det hvis … altså, da var de åpen for å … og når de først liksom hadde tatt det store steget og gått over til rullebånd - som de egentlig var mot, de likte ikke det fordi at det det skaper jo en distanse til kundene, sant. Men da, sant, OK vi tar nå laksen også da, sant. Og når de ser da at folk vil ha den, og de sitter med kniven på strupen - bokstavelig talt – sushikniven - så bruker de ikke sushikniven til å stoppe laksen da, kutter de han.

Haugli: Men altså en ting: Jeg synes jo det er litt beskjedent av deg, tross alt da. For ja, på rett sted til rett tid og - med selvfølgelig noen omstendigheter da som gjorde det mulig. Men det lå jo også noen veldig gode strategiske valg da som du også er innom, ikke sant? Det der med å si vi skal ikke bruke Japan som et dumpingmarked for den frosne laksen, fordi da slår vi beina under den merkevaren vi har forsøkt å bygge opp, som et eksempel. Men og dette med en helhetlig tankegang rundt hva er det vi prøver å få til i markedet? - Som du var en eksponent for da, som hele dette Prosjekt Japan, som jo er helt sensasjonelt interessant, altså! Jeg må tenke … så her har man fått alle aktørene i Norge sammen. Og ikke minst en japansk motpart da, som er villig til å snakke om, så det er jo veldig … det er en serie med veldig gode beslutninger her da. Som gjør at når de omstendighetene oppstår, og både krise og de der rullebåndene kommer, så er man i posisjon til å gjøre det.
Så - og nå holder du på å skrive en bok. Det er ... den må jeg jo bare anbefale alle lytterne av denne podkasten å skaffe seg, for dette er jo et virkelig et eventyr altså, og veldig lite kjent i Norge vil jeg hevde. Inntil nå, i hvert fall.

Olsen: Ja altså, folk har jo ikke så veldig stort forhold til om du sier 10 000 tonn eller 100 000 tonn. Men altså, det er jo … cirka 30 prosent av norsk laks går til sushi og sashimi i dag. Det er 500 000 tonn. Hvis man lager laksenigiri - de man kjøper i butikken, Lerøy sine typisk - så er det 1 cm fiskekjøtt per … ett gram fiskekjøtt per centimeter. Så hvis man tenker seg en rekke av sånn nigiri med, men det norske laksen som går til sushi og sashimi på ett år, hvor lang blir den rekka?

Programleder: Oi, den blir lang.

Haugli: Det er vel noen ganger til månen …

Olsen: Det blir syv ganger til månen, eller 67 ganger rundt jorden. I dag er det 150 til 200 tusen sushibarer globalt. I 1985 var det bare noen få hundre. Det det jobber en million mennesker i verden som står og kutter i dag. Altså, det er en stor industri, og vi har ikke produkter i Norge som er så synlig som det her. Altså utfordringen i dag, det er jo det at hvis næringa vil ha nordmenn til å bli ambassadører og fortelle sidemann når man er ute i Paris eller hvor som helst, at den her laksen den er norsk, så må også oppdrettsnæringa leve opp til et image - og ikke bare et image, men en forankring. Så det her kan vi stå for som nasjon som næring, som om du er kronprins eller om du er statsminister og fiskeriminister eller direktør i Innovasjon Norge, så vil du gjerne kunne stå for de produktene som er ute, sant. Og der er det en vei å gå. For den japanske sushitradisjonen den hører innunder … den er innunder Washoku, altså det japanske kjøkken, som er UNESCO-verdensarv, fordi at den er bygd på veldig naturlige, bærekraftige prinsipper. Sånn at skal vi være der, så må vi også leve opp til, og bygge under de prinsippene som den kostnad, altså kjøkkenet som vi nå profitterer på, er bygd opp under. Hvis det ikke, så skjærer vi av greina vi sitter på, og vi ødelegger også for andre og posisjonen til sushi globalt, den er ikke den, er ikke hogd i stein. Den er avhengig av - fordi at med sosiale media og alt sånn - så skifter ting fort. Trender kommer og går, ikke sant? Hvis vi ønsker å bli altså en varig og enda større trend, så må vi altså - virkelig altså - jobbe for det, forankre næringen på en god måte og ha stolthet for det vi gjør.

Haugli: Ja dette tenker jeg er så viktig da. Hvis du med ditt kjentskap og si … hva er liksom topp to, kanskje tre, utfordringer for oppdrettsnæringen? Altså det handler jo mye om bærekraft det her da. Hva tenker du de - vi da - må ta tak i for å opprettholde en posisjon og være en troverdig leverandør av et bærekraftig produkt?

Olsen: Altså på bærekraft i miljøet, så er det jo åpenbart med, sant, rømming, forankring, forurensning. Det kan gjøres noe med. Altså, det er så mye kapital i næringa at det må man kunne legge større ressurser inn i å løse. På den siden er det åpenbart. Og jeg vet jo at Fiskeridepartementet nå jobber med ny havbruksmelding, og jeg håper at det blir strengere krav til det. Og jeg tenker også det at det må være noen forventninger knyttet til at man har konsesjoner, til at man opp igjen - altså opprettholder de kravene. Og hvis ikke så bør man ikke få ha de konsesjonene, sant. Så det er på den siden. På markedssiden, så er det veldig mye ugjort på differensiering. Laksen har gått forbi tunfisken i popularitet, men når man ser på prisen på tunfisk, altså. Det var jo ny rekord på Toyosu-markedet på tunfisk i januar i år. Eller ja, det var vel januar i år, der en stor tunfisk på 200 og noen kilo ble solgt til en gjennomsnittspris på 132 000 kroner per kilo på fiskemarkedet. 132 000.

Programleder: Ja, det er helt uforståelig for oss!

Olsen: Det er fordi at tunfisk er det utviklet en kultur på, der folk vet forskjellen på hva som er veldig bra og hva som er veldig dårlig gjennom, sant, flere hundre år da - par hundre år. Det er ikke utviklet på laks. Men det er klart at det er mulighet for det, men da må noen - altså med litt tyngde og litt størrelse og samarbeid - gå inn for at her skal vi differensiere, og vi skal markedsføre det en ekstra god laks. For det japanske markedet, for det japanske markedet er jo der man må gjøre det. Da vil det spre seg til resten av verden, sant? Og den må være sånn og sånn og sånn, det skal ikke jeg si nå hva kravene er. Men i samarbeid med japanske aktører så kan man definere hva skal den laksen - hvordan skal den se ut? Og det er en kostbar investering. Men den investeringen gjorde også i sin tid Hydrotech når de gikk i samarbeid med Mitsubishi. Mitsubishi ville ha - de hadde femårsplanen da. Det var halvårskontrakter og ettårskontrakter, og du fikk reklamasjon hvis du ikke gjorde sånn som de sa. Du måtte være villig til å investere, og hvis vi hadde gjort det, så er det mulighet til å ta ut noen helt andre priser. Det kommer ikke på kanskje 130 000, men det sier noe om … og i Japan har du jo kobebiff – Wagyu, altså – ballongfisk, de har en tradisjon for å være villig til å betale - se på frukt, melon, de betaler svimlende priser hvis folk vet at det her er status, det holder mål og det er noe ekstraordinært sant, da er de villig til det.

Programleder: Nå er nå er det ikke så lenge til vi reiser til Japan med en delegasjon fra norsk næringsliv. Og der er det jo bedrifter både innenfor sjømat og innenfor forsvar og kunstig intelligens og mange områder. Med din kjennskap til det å jobbe i Japan, hva tenker du at vi kan ta med oss? Hva kan vi lære av den historien med å få laksen inn i sushi?

Olsen: Altså japanerne har ... de liker ikke risiko. De liker avtaler, de liker langsiktighet. De liker at man … du må også bevise at du har … altså, den tilliten. Du kan ikke bare liksom, det holder ikke å si … altså du må, du må vise over litt tid at du kan stå … altså du har en både en holdning og en seriøsitet, og en kommitment altså i det her, ikke sant? Så det det er det aller viktigste. Og selv om vi nordmenn og japanere er veldig forskjellig - veldig forskjellig - så har vi også noen likhetstrekk. Vi er faktisk relativt ydmyk også i Norge, sammenlignet med mange andre industrinasjoner. Vi har jo janteloven. I alle land er det negativt; i Japan er det positivt. Japan har de et uttrykk som sier at hvis en spiker stikker opp, så slå den ned. Altså, du skal på en måte være litt sånn forsiktig og i Japan lønner det seg, det lønner seg å ikke komme skrytende for mye av det man har. Men veldig sånn at altså nøktern i fremleggelsen da, og når japaner lene seg tilbake og er helt stille, det er et godt tegn, sant. Så det betyr at da lytter de. Hvis de lukker øynene, så er det enda bedre. Så det betyr ikke at de sover, det betyr at de lytter riktig godt. Så den ydmykheten - og så må man spille - ikke spille på, fordi at vi snakker om realiteter - på at Norge og Japan har veldig mange likestrekk, i størrelse, geografi, fire årstider, vinteridrett, 70 prosent fjell, vi er havnasjoner, vi er shipping-nasjoner, altså vi vi ligger på hver vår side av - kan vi si - det Euroasiatiske-russiske kontinent, vi fronter hvert vårt verdenshav. Altså vi har vi har mange likhetspunkter så … og Japanere er jo veldig romantisk i forhold til natur. Vi nordmenn er ikke sånn, altså vi er mer faktaorientert, saksorientert, men de er relasjons- og følelsesorientert. Så det er å på en måte å fremlegge at vi er ... vi har et visst sånt broderskap i bunnen, og vi nordmenn er litt sånn rolig og ydmyke og lyttende. Så hvis vi klarer å klatte litt profesjonalitet på toppen av det her, altså virkelig profesjonalisert - lære litt fra både svenske, svensker og tyskere og andre sant, så hadde vi hatt en god miks.

Haugli: Men det er jo veldig gode påminnelser du kommer med nå, da. Jeg tenker en ting er jo … vi selger altså verdens mest eksklusive råvarer - potensielt - i tonn, ikke i liksom porsjonspakninger med høy pris. Og det går litt på vår kommersielle orientering, og her er det mye å lære av andre, men det er jo mulig å gjøre det. Vi kan vi kan greie det, og den andre siden eller baksiden av det du sier som jo tenker var en veldig viktig påminnelse er at det må være konsistent det vi leverer. Og når det var oppslag og vi - altså Norges eksportråd, er jo nå en del av Innovasjon Norge - og vi fanger opp signaler i utenlandske markeder. Det var i Frankrike en dokumentar om selvdød laks, da som ble eksportert, og det er helt ødeleggende for markedet. Så sånne ting tåler man ikke så godt. Og så tenker jeg som Japan, og de fellestrekkene og disse to armene, liksom Norge som en og Japan som en, som holder rundt verden, og at det er velfungerende demokratier med tro på en regulert verdenshandel, for eksempel, som har stor betydning nå.
Og siden vi sikkert går til slutten av podkasten, har jeg behov for å takke deg for den jobben du har gjort. Altså vi står jo på dine skuldre i den jobben Innovasjon Norge gjør i dag, dine - på en måte - tidligere kolleger og alle som jobber med eksport i Innovasjon Norge i dag føler jo en enorm stolthet og takknemlighet for den jobben du og Prosjekt Japan gjorde. Vi gleder oss alle sammen til å lese boka di. Og så er det en påminnelse til våre omgivelser da, om hvilken verdi som faktisk skapes i dette virkemiddelapparatet som iblant blir pekt på som offentlig sløsing eller som … bare den jobben du alene gjorde, har skapt milliardverdi for Norge og bidratt til arbeidsplasser langs hele norskekysten. Det er ikke uten utfordring. Vi har fortsatt en jobb å gjøre, men du verden for en fantastisk innsats det var for Norge. Så tusen takk!

Olsen: Veldig hyggelig.

Programleder: Takk skal du ha, Bjørn Eirik Olsen, Mister sushi, for at du var med oss i Innopodden, og takk til Håkon Haugli. Vi høres igjen.

(1) Det er mulig at Olsen her bytter om de japanske navnene.

Gjest: Christian Clemet Tetzschner, gründer og daglig leder i Hyyr

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder: Kjetil Svorkmo Bergmann

Dette sammendraget er laget av Copilot og kvalitetssikret av programlederen.

I denne episoden forteller Christian Clemet Tetzschner, gründer og daglig leder i Hyyr, hvordan selskapet bruker teknologi og kunstig intelligens til å gjøre offentlige anskaffelser enklere og mer effektive. Hyyr har utviklet en plattform som hjelper offentlige innkjøpere med å planlegge og gjennomføre anbud i tråd med regelverket, samtidig som den reduserer tidsbruk og risiko for feil.

Tetzschner forklarer at ideen kom etter flere år som konsulent, der han opplevde hvor tidkrevende og kompliserte anbudsprosesser kunne være. Han peker på at offentlige anskaffelser er et vanskelig marked for startups å komme inn i, fordi mange konkurranser stiller krav til referanser, økonomi og leveransekapasitet, som unge selskaper ofte mangler. Ifølge ham er dette en viktig barriere for innovasjon i offentlig sektor.

Håkon Haugli mener utfordringen ikke først og fremst ligger i lovverket, men i kultur, risikovilje og for strenge krav hos innkjøperne. Han understreker at offentlige anskaffelser kan være et kraftfullt virkemiddel for innovasjon og grønn omstilling, og trekker blant annet fram den norske satsingen på elferger som et vellykket eksempel.

Tetzschner forteller at Hyyr bruker kunstig intelligens til å kvalitetssikre krav og dokumenter i anbudsprosesser, men ikke til å evaluere tilbud. Målet er å hjelpe brukerne til å gjøre ting riktig, ikke å overlate viktige beslutninger til algoritmer.

Begge er enige om at offentlige anskaffelser representerer et enormt potensial. Med et samlet innkjøpsvolum på rundt 835 milliarder kroner årlig kan smartere anskaffelser bidra til bedre tjenester, økt innovasjon og flere muligheter for oppstartsbedrifter.

Mot slutten av samtalen forteller Tetzschner at Hyyr er inne i en sterk vekstfase. Etter å ha vunnet sine første anbudskonkurranser har selskapet raskt fått fotfeste i markedet og er nå i gang med å bygge organisasjonen videre. Samtidig understreker han at hovedfokuset fortsatt er å hjelpe offentlige virksomheter med å lage bedre og mer effektive anbud.

Gjest: Kjetil Trædal Thorsen, Snøhetta.

Fra Innovasjon Norge: Administrerende direktør Håkon Haugli og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Først tegnet de biblioteket i Alexandra i Egypt, så har de stått bak prosjekter som minnepaviljongen på Ground Zero i New York, Den norske opera og ballett, en restaurant under vannet, verdens største leseplass i biblioteket i Beijing, de har formet landskap og designet både hyller, lamper og stoler. Snøhetta er en internasjonal merkevare og et av verdens aller fremste arkitektkontorer. Selskapets over 250 medarbeidere går på jobb i kontorer i sju land, og vi møter dem i hovedkvarteret, i et skur på Akershusstranda i Oslo. Kjetil Tredal Thorsen er arkitekt, professor, æresdoktor og grunnlegger av selskapet. Han har invitert Innopodden med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann på besøk.

Velkommen til Innopodden, Kjetil Trødal Thorsen ... eller kanskje vi skal si takk for at du inviterte oss? For nå sitter vi i Snøhettas lokaler på Akershusstranda …

Haugli: - Fantastiske lokaler! Kan du ikke si litt om utformingen?

Trædal Thorsen: Jo jo, jeg kan veldig godt det. Dette er jo et gammelt lagerskur fra Havnvesenet. Så det ligger helt ved kaikanten på Vippetangen, som jo er liksom kjent begrep i Oslo. Men det viktigste var å jobbe med Havnvesenet for å få de til å si …, «men det går jo ikke an å ha kontor her,» sant? For de har jo bare sett det med store maskiner og …

Programleder: Ja, de har sett på det som skur.

Trædal Thorsen: - Skur, ja. Og det er et skur. Det er et skur 39. Men ingenting er bedre enn et godt skur! Det er, det er rett og slett beliggenheten, selvsagt - også har vi gjort relativt lite også, holdt det veldig sånn begrensa i oppussingen. Betongsøylene er fra … liksom påmalt av havnearbeiderne fra sin tid, og alt er på en måte ganske rått og røft. Men det er jo beliggenheten her og utsikten ut mot Oslofjorden, og rett sør … og så føle at du er på en måte midt i Oslo, men samtidig så er du liksom på nedsiden av Akershus og på utsiden av Akershus. Så er du - det er litt distanse, og selv om det bare tar fem minutter …

Programleder: Og så er dere nær sjøen?

Trædal Thorsen: Veldig nær sjøen, sant sjøen er jo viktig. Oslofjorden er jo et stort byrom i Oslo, ikke sant? Fordi det ser ut som en innsjø, som har land på alle sider hvor vi er nå. Så du ser ikke rett ut på havet, så det føles veldig intimt. Og så er det jo masse aktivitet på Oslofjorden, så den det det for oss, er det et byrom.

Programleder: Det er en herlig beliggenhet, og det er også et lokale som - når du kommer inn der, så kjenner du at det er fylt av liv. Det skjer masse her?

Haugli: … Og kreativitet vil jeg si, og det er masse planter, og du ser jo med en gang folk her er ... holder på med spennende ting, fordi det er modeller av ulike ting og ulike materialer, og …

Trædal Thorsen: Det er jo denne fine blandingen mellom kaos og orden, sant. Du driver i et kreativt yrke hvor … som er som å jobbe i en redaksjon, nesten. Du har alltid deadline sant, ting går veldig fort. Og så har vi verkstedene bak her, hvor du kan jobbe med tre, vi har store CNC-maskiner, 3D-trykking, laserskjær og alt det som gjør at du kan være ... Du kan holde i ting, og det er ikke bare sånn at det er på en dataskjerm. Men det trykket som ligger i lokalet her, det er å ta og føle på, uten at det blir en sweatshop. Vi er veldig nøye på arbeidstid og håndtering og trivsel, og vi gjør veldig mange ting sammen. Det er veldig sånn felles tilnærming til ting, og det gjør jo at Snøhetta er litt forskjellig fra veldig mange andre, ikke sant? Det, det er ikke styrt av det såkalte arkitekturgeniet. Ikke sant? Det handler veldig mye om å vise tillit og komme tilbake til alle medarbeidere og gi de ansvar. Og med ansvar så vokser tillit. Men da vokser og på en måte evnen hos hver enkelt. Og et fysisk rom som dette skal være med på å tydeliggjøre det, ikke sant? Det skal vise at det er det vi vil. Så når du lager et kontormiljø skal det kontormiljøet fortelle hva du tenker - før du har tenkt det. Men det må på en måte utstråle det du vil, at de folkene som jobber der skal gjøre.

Haugli: Det er jo noe med åpenheten - da vi kom nå for noen minutter siden, så både var det en utenlandsk delegasjon her med potensielle kunder av dere, og så er det jo masse barnetegninger på veggen for dere har 400 skolebarn inne i løpet av noen dager, så den åpne ... det åpne lokalet bærer jo veldig preg av at dette her og er et åpent … og at dere driver med mye forskjellig.

Trædal Thorsen: Ja altså det vi er jo veldig aktive i Den kulturelle skolesekken, i tillegg til at vi jobber med utvidelsen til Sparebankstiftelsen på håndverksløftet, og på og sammen med mindre skoler gjennom stiftelsen vår. Men altså er det noe å skjule, ikke sant? Hva? Hva skal vi skjule? Det måtte være hvis vi sitter i innspurten på en konkurranse, og det kommer de vi konkurrere må komme og så kikke og se hva de har gjort, men. Men vi er jo ikke der, altså alt det vi gjør er på en måte transparent, og det er tilgjengelig enten på nettet eller på andre steder. Så vi viser jo alt det vi gjør, hele tiden, så det er ikke noen grunn til at vi skulle lukke oss inne, og det gjør vi ikke.

Haugli: Vi er jo ... vi tror jo alle nordmenn har et forhold til Snøhetta, og det tror jeg nok er riktig også. Men kanskje ikke et helt oppdatert bilde av hva slags virksomhet dere driver – blant annet med stiftelsen, er jo av ganske ny dato. Men kan du ikke si litt om ... egentlig litt fra starten, da fra selskapets etablering og til hvor dere er nå, og hva som har vært viktig?

Trædal Thorsen: Ja nei, jeg kan godt begynne. Det er jo mange sekvenser her som er viktige, selvsagt i et langt liv. Men blant de tingene som slo oss veldig tidlig ved etableringen av Snøhetta, var jo nettopp dette at vi må lage et kollektiv, og det må være så tverrfaglig som mulig, ikke sant? Sånn at med symbolet Snøhetta, som en slags sånn midtpunkt i alt dette, som et fjell som det går an å klatre opp på fra flere sider, og litt sånn kan du se tverrfaglighet òg, at du bestiger fjellet fra flere sider. Da oppleves fjellet forskjellig, selv om det er samme fjell, …

Haugli: Bra bilde!

Trædal Thorsen: Ja, og det henger litt sammen, dette. Så helt fra begynnelsen av så var det landskap og arkitektur, primært fordi vi mente at særlig i den norske virkeligheten på det tidspunktet, før vi gikk ut og tegnet konkurranser i utlandet, så var det alltid satt av budsjettet til bygg, men aldri til landskap. Så hvis det var litt penger igjen på slutten av et prosjekt, så fikk du plante et tre eller litt gress eller legge en kantstein eller et eller annet. Og vi var ... vi mente at det var ekstremt dårlig holistisk tilnærming til det miljøet vi til enhver tid oppholder oss i. Så vi lagde da en sammenslåing av arkitektur og landskap, og vi inkluderte arkitekturbudsjettet inn i landskapsbiten. Sånn at vi alltid så på totalbudsjettet for det prosjektet, inklusive ute og inne, og det førte jo da selvsagt til at vi fikk utvidet perspektiv på hva arkitektur betyr og hva landskap betyr, så du har påvirkninger for arkitektursiden inn i landskap og for landskapssiden inn i arkitekturen. Så vi kunne aldri ha tegnet et hus som Operahuset uten at vi hadde hatt det samarbeid med landskapsarkitekter over så lang tid. Og så utvidet vi dette tverrfaglige samarbeidet videre inn mot interiør, kunst, design, produkt, relasjoner, urbanisme og forståelsen av en virkelig sånn - hel appelsin, som vi pleide å kalle det for, det mangler ingen båter i den appelsinen; den var hel innenfor de kreative fagene. Og da var påvirkningen - i tillegg til at vi har, kanskje 45 nasjonaliteter – spredt, mange her på skuret, som òg påvirkes eller som òg påvirker prosjektene, både med forskjellig kulturell bakgrunn, alle mulige former for livspreferanser og håndteringen, til hvordan … hvis du er vegetarianer, så får du lov til å leve det livet, hvis du hvis du er på sånn steinalderdiett, så får du lov til det, og ikke sant - det er noe med bredden i tilnærmingen til prosjektene.

Programleder: Var dere aleine om å jobbe på den måten?

Trædal Thorsen: På det tidspunkt, så var det ikke så mange, nei. Det har jo etterhvert nesten blitt normen å jobbe tverrfaglig på den måten, men jeg tror utbyttet som alle ser når de nå driver og utvikler større bredde i faglig forståelse med holistisk perspektiv da, hvis du vil, den er entydig i nesten alle organisasjoner. Nettopp fordi det finnes ingen absolutt sannhet, og det finnes heller ingenting som er absolutt usant på en måte. Og det har jo noe med persepsjonen å gjøre, og hvordan innstillingen er, så du hvis du får en oppgave, den kan løses på en million forskjellige måter, selvsagt, men du må snevre det inn via kunnskap, intuisjon. Det må være tilrettelagt, sånn at folk får lov til å blomstre i det, og så kommer de med det til bordet ut i fra både sitt fagfelt, men òg ut ifra hvordan de er som personer.

Programleder: Også har dere jo bygd selskapet til der dere er i dag da, med 250 ansatte, i hvert fall, på noe sånt som sju forskjellige steder?

Trædal Thorsen: Ja, og dette var jo viktig for oss, sant. Fordi for det første så var jo den første store suksessen var ute. Vi vant jo ingenting i Norge, ikke sant? Det var bare andre plasser, tredjeplasser og innkjøp og sånn ting, så OK, vi hiver oss på den konkurransen om biblioteket i Alexandria. Når vi vant den, så tok det jo tolv år før det huset var ferdig. Så du skal jo ha … vi hadde 30 års-perspektiv når vi startet opp - si ti år med etablering, ti år med konsolidering og ti år med uttelling. Vi klarte ikke helt 30 år, men vi klarte det – tre-fire-og-tredve år cirka til der vi er nå da. Og så måtte vi ekspandere fordi vi vant prosjekter andre steder i verden enn i Norge og i Norden. Og så er det sånn … lenge hadde vi en hit and run-strategi som sa at du vinner et prosjekt, setter opp et midlertidig kontor, og så trekker du deg ut. Det tok nesten tolv år for innså egentlig 100 prosent at langsiktig tilstedeværelse i de markedene hvor du er, det var etterhvert helt avgjørende. Og da etablerte vi i New York når vi vant Ground Zero, vi etablerte i Innsbruck, fordi vi hadde store deler av alperegionen som vårt markedsområde - og jeg hadde jo vært professor i mange år i Innsbruck, på universitetet der. Så det var mange gode folk vi kjente, og det var logisk å fortsette der, gikk videre med Melbourne, Adelaide og Paris Shenzhen, Hong kong, så … og fortsatt så er disse studioene våre ganske tverrfaglige, så vi følges ad på en måte. Og det å bygge enhetlig tillit inn mot de som sitter så spredt på forskjellige tidssoner og på forskjellige steder i verden og jobber med sine prosjekter, ble jo til syvende og sist helt avgjørende. Sånn at - jeg reiser jo over 200 døgn i året, men det er ikke det som gir den endelige uttellingen - den endelige uttellingen blir gitt gjennom de som sitter og jobber på prosjektene der de er. Og da må du bygge internkultur, sånn at kjerneverdien er sikret. Altså du må aldri stille spørsmål ved hva du egentlig vil oppnå, men så må du gi frihet. Og vi er jo ikke typisk stildrevet kontor. Vi jobber kontekstuelt, som det heter, vi jobber ut ifra de forutsetningene som er der hvor prosjektene er. Og så blir prosjektene seende forskjellige ut, så vi er vanskeligere å stilmessig klassifisere enn veldig mange andre.

Programleder: Vi må komme tilbake til det, men jeg har bare lyst til å høre med deg: Nå er det altså noe sånt som 37 år siden dere etablerte selskapet, og når du ser tilbake på alle de prosjektene dere har - og jeg tror vi alle er enige om at dere har vært med på å ha gjennomført en hel masse fantastiske prosjekter - men hva er det som gjør deg aller mest stolt?

Trædal Thorsen: Nei, altså det er jo ingen tvil om at liksom i oppstarten av en karierre med biblioteket Alexandra og Operaen i Oslo, det var de satte noen sånne … Det var som å sette pålen i bakken, ikke sant? Det … da har du etablert - på en måte - både prosjekter som representerer det vi står for, som er leselige i så måte, og samtidig kanskje innovative nok til å endre forståelsen av den typologien av arkitektur. Jeg mener Operaen i Oslo har endret verdens forståelse av hva et operahus kan være. Men du vet det er så vanskelig å gå rundt og være stolt av ting òg … jeg, altså … jeg er ikke noe sånn veldig på den linja der. Det jeg er mest opptatt av nesten til enhver tid, det er de prosjektene vi jobber med akkurat nå. Og de … ikke sant, hele tiden så driver vi også på en måte på - igjennom imaginære forestillinger for en mulig framtid, så forestiller vi oss hva fremtidige minner kunne innebære, hvis du skjønner? Altså ting som enda ikke har skjedd. Du skal prøve å forestille deg hvordan et reaksjons- og minnemønster ville se ut før det er gjort. Og det er en vanvittig interessant øvelse å gjøre i fellesskap med mange, fordi alle bærer minnene på forskjellige måter, så det og så få stolthet inn i det vi gjør ... den oppstår mer gjennom hvordan folk bruker prosjektene. Ikke sant - vi gjerne sier at arkitektur er verdens beste sosiale verktøy, fordi det kan enten stenge deg ute, eller det kan invitere deg inn. Og det som vi er mest stolt av, det er jo da når vi ser hvordan arkitekturen brukes på de stedene hvor den er.

Haugli: Jeg går jo forbi operahuset i Oslo nesten hver dag på vei til og fra jobben, og det er jo … et eksempel på det du sier, er jo hvordan det bygget brukes. Det er jo en møteplass - hele døgnet er det folk oppå bygget. Jeg har gått forbi og det har vært en sel som har ligget - sånn ved sjøkanten der, og det er stadig vekk aktiviteter knyttet til huset som ikke har noe med operaen å gjøre, men folk som gjør andre ting. Når dere starter en sånn prosess, er det … ser dere for dere den type bruk? Er det … liksom det som er prosessen, eller kommer noe tilfeldig også litt sånn «på grunn av …»

Trædal Thorsen: Nei, det er jo et interessant spørsmål, ikke sant? Fordi alle - i kreative prosesser så jobber du veldig ofte mot det som kalles for et aha-øyeblikk, altså hvor alle ting faller på plass etter foregående samtaler, skisser, diagrammer, referanser, ikke sant? Og så begynner du å samle på en mengde løse bilder, som ikke nødvendigvis har med design og uttrykk å gjøre, men som har med funksjon å gjøre. Hva vil du oppnå? Hvordan kan diagrammet se ut? Hva er … hvis du skal åpne et operahus for et større publikum, og du vet at det finnes - mange er skeptiske til å gå inn i lobbyen, hva kan erstatte lobbyen? - Som det som nå etterhvert ble kalt for third space, eller det tredje rommet, som ikke er inne, ikke ute, som er en del av huset og som ikke er en del av huset. Disse gråsonene, tingene i arkitekturen og i prosjekteringen. Så da satte vi sammen - typisk - et team av - tidlig fase - av koreografer, komponister, librettoskrivere, dansere, arkitekter, interiørarkitekter. Og så var det jo sånn at de som ikke var arkitekter, de hadde jo veldig lyst til å gi form med en gang, mens vi som var arkitekter, vi ville holde igjen. Så det var jo samme når vi hadde første boka vår med Kjartan Fløgstad, og han skrev «Hus som vil meg hysa,» så var det hele tida sånn - Kjartan ville gjerne være arkitekt, og jeg vil gjerne være forfatter. Og det som ligger da i en sånn type breddesamarbeid, det er at du etablerer historier om: Hvor vil du at menneskene skal være, og hva skal de oppleve der de er? Og da dukker dette med nærhet til objekter opp. Hvis du kan gå på noe, er du ikke da nærmere enn hvis du bare kan gå under det? Altså hvis du kan sitte på en stol, er du ikke da nærmere stolen enn når du bare ser på den? Når du kan føle og ta på ting er ikke det tilfellet? Så da blir det noen sånne drivere da, og så må du finne og oversette det til prosjektering, modellarbeid. Da må du gå inn og teste ut. Ja, hva hvis en kunne gå på et operatak? Hva ville det gi? Jo, mest sannsynlig så ville det gi et langsiktig eierskap til bygget, - og som kanskje kunne føre til at du fikk nye brukere inn i lobbyen og inn i salen. Og det er jo hypoteser. Selv om vi hadde veldig tro på at den hypotesen stemte, og det har vist seg at ja, du ser det på klesdrakten på en premiere, du ser det på sammensetning av publikum du ser på alder. Så den … det funker å være inkluderende og det funker og i forhold til det du ønsker å si. Så dette aha-øyeblikket, det er et sammensurium av ting som plutselig finner sin nesten spirituelle plass et eller annet sted i rommet sånn.

Programleder: Dere har mye dialog med brukerne og ulike grupper før dere setter i gang arbeidet. Har dere tilsvarende dialog med dem etterpå?

Trædal Thorsen: Ja, vi gjør veldig mye av det som kalles for post occupancy-studier. Vi er jo vi er interessert i arkitekturen, men effekten av arkitekturen er viktigere enn selve arkitekturen. Så vi må måle effekten, vi må se - ble det ... kom det flere besøkende til Operaen? Eller Times Square? Liksom fikk butikkene på begge sider av Times Square og Broadway og diagonalen nedover - fikk de mer omsetning? Ja, det gjorde de. Ble luften reinere? Var det mindre kriminalitet? Hva skjer med folks forståelse? Kommer New Yorks publikum tilbake til Times Square, som var overlessa av turister? Ja, det gjør de. Så vi kan måle i ettertid etter fem år, etter ti, etter femten år og tyve år, så kan vi se effekten av arkitektur og prosjektering som sosialt verktøy. Og hva det egentlig betyr for hver enkelts opplevelse av det stedet de til hver tid og oppholder seg.

Haugli: Ja for det der med sted, det er jo interessant her. Altså fordi en ting er jo Operaen som bygg, men bygget inngår jo i en kontekst, og jeg kan - det mulig jeg drar litt på nå - men det bygget og den jobben Snøhetta har gjort, har på en måte endret Oslo. Vi er en annen by. Altså en ting er - altså det området rundt her - men det gir også en helt annen stolthet. Vi ser i vårt arbeid med reiseliv da, at det kommer helt andre besøkende til Oslo. Oslo scorer veldig høyt på indekser av sånn «coolness» og moderne byliv, som ikke har kommet av seg selv. Så det er sånn, det jeg er ute etter liksom, er hvor stor er sirkelen når dere måler? For det … en ting er jo å måle, liksom … antallet som går inn i operabygget, eller inn i biblioteket i Alexandria? Men hva gjør det med det som er rundt?

Trædal Thorsen: Nja, det er jo fryktelig vanskelig å måle indirekte økonomisk påvirkning. Så det finnes enkelte tall som det går an å få tak i, og så er det andre tall som blir hypotetiske. Men du kan se økt aktivitet, det går det an å måle. Også er det vanskelig å tilskrive det det ene eller det andre, for eksempel i Oslo så kunne det vært - Ja, vi har fått Deichmannske, vi har fått Munchmuseet, vi har fått Nasjonalmuseet, sånn plutselig så er det liksom sånn helheten, og ting som på en eller annen måte begynner å øke den aktiviteten og at det - det er jo mange av disse rådgiverhusene rundt omkring i verden om de heter PwC - eller hva de nå heter - sant de vet at det er økonomisk effekt i andre enden. Men å sette nøyaktige tall på det, det er veldig vanskelig.

Haugli: Men det er vel og godt sånn byutviklings-dokumentasjon på at sånne kulturbygg da, kan snu en utvikling. Altså det mest kjente er vel i Bilbao med Guggenheim, som var et bevisst valg for å snu nedadgående spiraler. Litt sånn kan man tenke om Oslo - selv om ikke vi var i noen nedadgående spiral - så gjorde det noe med byen da, uten tvil. Og det bringer meg egentlig til et spørsmål som er noe vi har snakket om med dere før, er liksom statusen eller forståelsen av verdien av kreative næringer. Altså, hva tenker du om Norge, hvor godt forstår vi verdien? Dette er et ledende spørsmål …

Trædal Thorsen: Men det er helt greit, og vi har jo diskutert det før, sant. Og så er det et spørsmål - det går gjennom hodet mitt akkurat nå, hvor ærlig skal jeg være?

Programleder: Her kan du være helt ærlig.

Haugli: Ja, det bli mellom oss.

Trædal Thorsen: Ja, jeg kan nok det – det er mellom oss! Jeg har jo lenge ment at både i retning av primærindustriene våre - olje, gass, fiskeri og fiske og alle former for ... skipsrederi, håndteringen av havnæringen og så videre, at de er viktige fordi hele vår velstand er på en måte basert på det. Men gjennom at du blir så komfortabel med at de allikevel skaffer deg alle inntektene, så rykker du liksom tre hakk tilbake på alt det andre fordi du er så tilfreds med nøyaktig de næringene, og du vet at her strømmer pengene på uansett. Så du trenger egentlig ikke å gjøre noe annet, og det mener jeg, det er en grov feil. Det mener jeg er en grov feil på lang sikt å ikke være mye mer på kunnskapsindustrien, på kreative industrier, fordi utdanningsnivået vårt i Norge er perfekt tilpasset en slags langsiktig utvikling, ikke sant? Ikke har vi store teknologiselskaper, egentlig så har vi nesten ingen virkelig store kreative, vi har innenfor musikk, litteratur og kulturnæringen generelt sett en god del, veldig viktige enkeltstående tilfeller, men vi har ikke bredde, vi har ikke miljø rundt disse tingene. Og for vår del når vi er spydspiss inn for norsk arkitektur ute, så er jo hele målsetningen med det å skape et miljø som kan ta dette videre, gjøre det bredere, større, sånn at det representerer den norske kunnskaps- og kreative industrien, og for meg så har det blitt satset for lite på det.

Programleder: Hva slags satsing er det du etterlyser da?

Trædal Thorsen: Milliarder, sant. Virkelig fullverdig helhjertet satsing på utdanningsområdene på det som er forskning innenfor kunnskapsindustrien og håndteringen av det. Istedenfor og så dele ut fem kroner her og ti kroner der, altså og sånn som vi driver med det nå, så kommer vi til å tape. Vi kommer på sikt til å tape i posisjoneringen der hvor disse næringene etter hvert har stor betydning, ikke minst i forhold til eksportnæringene.

Haugli: Veldig viktig påminnelse her om at - altså Snøhetta er jo noe så sjeldent da som en bedrift som lykkes på områder hvor vi i hvert fall ikke direkte har noen naturgitte fortrinn i Norge, men kanskje noen kultugitte fortrinn, da. Men hvis vi ser vekk fra det - veldig mye av den verdiskapingen vi ser i Norge, handler om naturressurser som omsettes til verdier gjennom ulike teknologier, da. Mens Snøhetta jo konkurrerer helt åpent med en … hvor som helst i verden kunne en tilsvarende bedrift vært, vært etablert. Men det er samtidig noe veldig Norskt ved Snøhetta. Og de verdiene du snakket om i stad har jo - gjenspeiler jo og Norge. Det er jo - ikke sant bare begrepet Snøhetta som ord - altså det fjellet - er jo et eksempel på det, men kan du ikke si litt mer om det? Hvor norske tenker du? Og det er kanskje ikke det viktigste og mest sentrale her, men hvor like er de verdiene, for eksempel deres kontor i Kina da, og kontorene III Europa?

Trædal Thorsen: Nei, altså alle bærer i seg en stolthet av å være en del av en fellesnordisk og norsk, sosialdemokratisk utvikling. Det tror jeg ligger veldig djupt i bunn. Det har med utdanning å gjøre skolegang, equity fordeling av godene, skattesystemet og håndteringen av tjenester som en velferdsstat til enhver tid skal tilby sine innbyggere, ikke sant? Så det er noen grunnverdier der som ligger som et slags idealer for veldig mange. Og så er vi små nok til å klare å håndtere det, så vi burde jo egentlig bare være fornøyd, men det kan vi ikke være.

Haugli: Nei, det er litt farlig det og, da.

Trædal Thorsen: Veldig farlig sant, men men i håndteringen av det så er … verdigrunnlaget som blant annet Gro Harlem Brundtland var når hun skrev denne rapporten om Our Common Future eller Vår felles framtid, og når grunnlaget for beskrivelsen av bærekraft som ble i FN sine bærekraftsmål i full pakke etterhvert, men som egentlig forenklet ned handler om sosial, miljømessig og økonomisk bærekraft. OK, det er relativt enkelt å beskrive det. Du vet hva det handler om, så må du definere inn i de begrepene hva du egentlig mener. Det som en type grunnlag for en norsk samfunnsutvikling etter krigen og de beslutningene som er tatt politisk med å så sikre seg de inntektene og fordelingen av godene og hvilken ringvirkning de har hatt på lokal industri - og, der ligger det jo langs hele vestlandskysten massevis av små, innovative selskaper som jo henger med i kjølvannet av denne utviklingen - og de er gode, men de forblir små, ikke sant? Det er noe med at ja så har du 100 mann da, og så er du ferdig med det. Ja, da er du fornøyd. Vi trenger noen med enda mer internasjonal slagkraft økonomisk, innovativt, med tiltrekningskraft på de beste hjernene som finnes. Hvis vi ikke har det selv i Norge, altså dette er et større bilde av langsiktig kompleksitet i byggingen av det samfunnet vi vil ha. Grunnlaget er perfekt, ikke sant? Det ... alle ser til Norden og Norge. Alle vil gjerne ha det sånn. Ingen vet helt hva det er og hvorfor det er sånn. Men vi vet det jo på en måte fordi vi har sett det i utvikling. Selv om det kan være vanskelig å sette opp på det av og til, men alle vil gjerne ha denne idealtilstanden, den nirvana eller den utopien som vi nå lever i. Alle vil gjerne ha det, så det er jo et godt utgangspunkt for å spre det gode ord hvis du vil, i prosjektene der ute.

Haugli: Ja. Du har jo vist oss et par bilder ved noen korsveier, som jeg tenker kanskje lytterne kan høre litt om da, som jeg synes sier så mye om hvordan dere tenker i utviklingen av selskapet og kulturen, da. Det ene er jo at dere drar på felles utflukt til Snøhetta - altså fjellet - og så går dere den turen sammen opp da. Og det tenker jeg for folk som kommer fra andre deler av verden må jo være en veldig sterk, både selvfølgelig teambyggende opplevelse og en stor naturopplevelse, og sier veldig mye om Norge. Så var det ene bildet jeg tenkte på det andre er jo den når dere er unge og starter selskapet hvor nettopp denne Our Common Future, den bærekraftsrapporten der dere - jeg husker ikke om det er du eller en av kollegaene - som holder den boken opp da, ikke sant? Dette er vårt veikart, og det er jo ... det er jo veldig flotte bilder som på en utrolig effektfull måte formidler noe om hva slags selskap dere er og vil være, synes jeg. Ja, dette behøver du ikke å kommentere, men det er bare … jeg tenker for de som hører på da, si at liksom hva er Snøhetta? Snøhetta er jo mye mer enn … og eller … grunnen til at Snøhetta er kommersielt vellykket handler jo om at man har - eller dere har lykkes med kulturbygging over tid. Og det er noen overføringsverdier der da, som jeg tror mange bedrifter undervurderer når vi måler bedrifter som vokser da. Hva er det som er størst korrelasjon mellom vekst og hva … hvilken faktor er det som utløser vekst, så er det faktisk vilje til vekst. Altså å ha en strategisk tanke om at vi skal ut i verden. Vi skal og lykkes, og det er en del bedrifter - for mange - som er fornøyde.

Trædal Thorsen: Ja altså, du må, du må ta risiko. Og det å ta risiko er en del av gleden. Fordi det er så ufattelig spennende å få vite om det går eller ikke. Altså det er jo … det kjekkeste i livet er jo når du får noe til, mestringsfølelsen. Det vi gjør når vi oppdrar våre folk til å gå Snøhetta, ikke sant, så er dette en slags nordisk forståelse av relasjon til landskap, og det å gå tur, og hjelpe hverandre over elva og passe på at den som går sist liksom blir ventet på, sånn at ikke alt går i oppløsning hvis noen ... liksom går å seg litt vill, så bruker du alle kreftene på å finne vedkommende, hente inn igjen i felleskapet og sånn. Og det er jo blant de tingene vi mener er viktig – bestefaren min sa alltid: når du er ute og går i ulent terreng, så må du se ned så du ikke snubler, så må du se framover, så du vet hvor du skal, så må du se opp for å drømme litt og kjenne på hvor godt du har det der og da. Og så av og til, så må du snu deg og se tilbake til hvor du kommer fra, sånn at du vet at du har etterlagt deg en viss avstand. Og dette er jo superenkle livsprinsipper egentlig, som kommer basert på en eller annen enkel innsikt i det å gå, og så tenker jeg menneskekroppen og relasjonen til omgivelsene og til hverandre, de henger tett sammen, så alt er jo basert på et slags psykososialt miljø. Så vi kommer ikke utenom det allikevel, og det må du bygge hjemme først, ikke sant? Alle gode ting begynner hjemme. Det er veldig vanskelig for oss å representere noe ute hvis vi ikke har gjort det hjemme. så det viktigste prosjektet for oss det har alltid vært Snøhetta-prosjektet. Det er ikke alle kundene som liker det, men vi liker det, fordi da kan vi levere best for kundene.

Programleder: Er det sånn at et kontor ute i verden et sted kan gjennomføre et prosjekt helt fra start til slutt, uten at du og dere fra hovedkontoret her er involvert i det?

Trædal Thorsen: Ja det kan de. Men på de store, viktigste prosjektene så setter vi jo sammen grupper av folk som kommer fra forskjellige kontorer som går gjennom sånn pin-ups som det heter, altså hvor du kritiserer prosjektet som det kontoret da viser. Og da kommer du med kommentarer, kritisk eller oppmuntrende, sånn at vi har jo - det er ikke sånn at vi har en helt uavhengig vill-vest situasjon, men vi har styring på prosjektene. Vi vet hvilken retning vi skal gå i, og sjøl er jeg veldig ofte med på tidlig oppstart på prosjektene rundt omkring, og sitter i konseptutvikling og forståelsesutvikling, nettopp for å sikre at grunnverdiene er intakt da, i prosjektet. Og så kan du få mange uttrykk, mange materialvalg. Det kan være på veldig mange måter, men det er ... sånn sett så er vi koordinert på kjerneverdiene, men ikke nødvendigvis på estetikken.

Haugli: Jeg skjønner tiden begynner kanskje å løpe litt fra oss, men noen få ord om stiftelsen som dere har etablert, for det er noe nytt?

Trædal Thorsen: Ja, det er helt nytt. Egentlig fikk vi registrert det i år. Men vi har holdt på å jobbe med det i nesten ti år vil jeg si. Og så det krever jo litt økonomi i internt og, for å så få kunne frigjøre en ikke-kommersiell del av en bedrift. Så nå eier stiftelsen ti prosent av Snøhetta-aksjene som B-aksjer, så de har ikke stemmerett i generalforsamlingen, men og så noen cashdonasjoner, så driver vi å finansiere opp den og ved hjelp av andre stiftelser og søknader som vi sender inn. Men den er primært basert på neste generasjon Altså ... vi vil, vi mener at det vi sitter og diskuterer nå, hva Norge har gjort så langt, det må tas tak i tidligere i utdanningen. Så det er det ene. Det andre er at vi fortsetter i stiftelsen med noen forskningsprosjekter som vi har påbegynt, og som kan være alt fra materialitet til psykologisk påvirkningsgrad. Så jobber vi på tvers med noen av de store institusjonene der ute, for å følge opp kontakten med de, så på biblioteket i Aleksandria, så har vi et svært seminar som da handler om rethinking, rebuilding, som er spesielt konflikt-orientert sammen med Kreisky Foundation i Wien og andre … et stort italiensk institutt. Og så jobber vi mot Mumbai og ser på utdanningen der og hvordan spres - på en måte - grunnforståelsen, sånn at du ikke bare utdanner teknokrater da - for å si det sånn- men folk som kan bruke hodet. For de fleste kan det, sant? Altså de må bare gis mulighet, og vi er en sånn mulighetsleverandør på disse tingene gjennom workshops, gjennom tilrettelegging, gjennom håndtering. I tillegg til det så jobber vi med de yngre skolene - klassene i Oslo, som Gamlebyen. Nå hadde vi gjennomføring av sløyd hvor de får bygge båter som sjøsettes fra Operataket. Da skjønner de - ikke sant - de skjønner hva er en båt? Hva er fortrengning? Du trenger ikke sitte i en fysikk-klasse og lese formelen for fortrengning i vann. Du må se det. Du må føle på det. Du må vite at den flyter, den flyter ikke. Så det er disse primærtingene da, som handler om livet egentlig. Og stiftelsen tar det seriøst. Den jobber helt spesifikt med disse programmene. Martin Gran er direktør i den nye stiftelsen, vi har et styre etablert, nå skal vi til USA, på en sånn liten fundraising-kampanje der i slutten av måneden. Det er mange som er interessert i det vi gjør, fordi vi har og offentlig kunst inne i den behandlingen, så det er jo miljø, og det er sustainability. Det er bærekraft på de tre temaene som jo er grunnlaget. Så han bygger videre på mye av det som var på en måte Snøhettas etos helt fra begynnelsen. Men nå gjør vi den ikke-kommersiell … på en ikke kommersiell måte.

Programleder: Det er fascinerende å høre hvor mye dere egentlig er involvert i. Men jeg har bare lyst til å høre med deg sånn mot slutten: Hvis du skal plukke ut et prosjekt som dere jobber med nå, hva er det aller mest spennende for deg?

Trædal Thorsen: Nja, jeg kanskje skal ta fram to prosjekter? En går mer i retning av det å få på plass ombygging av eksisterende, ikke sant? Fordi veldig mye av det vi må i Vesten, særlig tenke på fremover, kommer til å være: hvordan skal vi bruke alle disse arealene og alt det volumet vi har, som ikke lenger er tilpasset det en gang var tenkt til? Eller … og dette har jeg med bærekraft å gjøre, selvsagt så det … og så bygge om restaurere og kjøre ting, så nå er vi nettopp i ferd med å bli ferdig med å Oxy i Brussel, som er et gammelt hus fra sekstitallet hvor vi har prøvd å gå igjennom og se på alle bærekraftselementer og bygge om det til å bli et aktuelt nytt, nytt bygg.

Programleder: Powerhouse i Sandvika er vel også et eksempel på det?

Trædal Thorsen: Powerhouse i Sandvika er akkurat et sånt type eksempel. Du opprettholder den arkitekturen som er der, men du bare transformerer det til en super-miljøvennlig maskin. Og jeg synes alle disse tingene henger sammen, så vi er opptatt av å få det til å funke. Og så har du selvsagt fortsatt store kulturinstitusjoner som er på gang rundt omkring i verden, så nå i løpet av året så kommer vi til å åpne det nye operahuset i Busan i Sør Korea og i Shanghai. Shanghai er det største performing art-senteret vi har gjort, det største operahuset, det er 145 000 kvadrat.

Haugli: Og hvor mange mennesker er det plass til der?

Trædal Thorsen: Ja der er det fem saler, så der kan vi ha over 5000 mennesker som er samlet i forskjellige konstellasjoner i forskjellige saler, samtidig. Men der tester vi ut: Er det kulturelle forskjeller som gjør at du vil ta imot det å gå på taket av et hus annerledes i Kina enn du vil i Norden? Så det blir kjempespennende å se, og det er et veldig vidløftig, vakkert prosjekt vil jeg si. Det bygger veldig mye på kinesisk tradisjon, kinesisk teater og opera er jo en del av programmet, men samtidig så henvender seg ut i verden, og så får vi se hvordan disse tingene henger sammen. Men jeg gleder meg veldig til den åpningen. Men så finnes mange småting vi holder på med, vet du. Som vi åpner en liten restaurant nå i Hong Kong, som heter Tiny. Det er tre bord sant, det er … det er veldig deilig å gjøre sånne ting. Eller det kan være noen møbler som vi har under produksjon nå og en teppekolleksjon for Ege tepper, hvor vi har utviklet nye veve… - digital veveteknologi, som omsettes i produksjon. Vi har småprosjekter for viktige oppdragsgivere etter min oppfatning, men som ikke er sånn ... det er ikke det er ikke tusenvis av kvadratmeter, sant - de er veldig små. Men veldig raffinerte prosjekter, og så har vi de store i tillegg, så dette - vi er jo blant de få kontorene i verden som faktisk takler veldig små og veldig store prosjekter samtidig.

Haugli: Skal dere lage sånn «Snøhettas guide to the world»-håndbok for folk som reiser rundt i verden?

Trædal Thorsen: Ja altså nå, vi holder jo på med en monograf nå som kommer nå II slutten av året. Ja, men så kommer - til førtiårsjubileet, så kommer Collected Works. Da kommer alle verkene, og det blir mange av bøker som kan slås sammen til en svær, og det blir skikkelig heftig. Det er jo tusenvis.

Haugli: Ja, det er jo sikkert mange av de som hører på dette som har vært i New York for eksempel og sett avtrykket av Snøhetta der. Det har jeg i hvert fall gjort selv, og det gjør meg både veldig, veldig stolt over å være norsk da, og - på en måte - i familie med Snøhetta. Og så gjør det jo noe med byen, altså Times Square nevnte du, med Nine Eleven Memorial og det dere har gjort der. Og det er jo bare et eksempel, og det er jo flott, og så tenker jeg vi som har som oppgave da å fremme altså bygge merkevaren Norge da som jo er en del av vårt oppdrag, vi får jo fantastisk mye drahjelp da av Snøhetta, som er en fantastisk bedrift.

Trædal Thorsen: Det har tatt litt tid. Ikke sant? Når jeg holdt forelesning for UD for 20 år siden, så synes de jo det var greie prosjekter. Men spørsmål som kom i etterkant av det den gang var ja hvor stor er omsetningen ute, da? Mens i går så holdt Elin en tilsvarende for alumni-gruppen i UD, og de sier. OK, nå er det sånn at dere er døråpnere.

Haugli: Nettopp, så det er motsatt.

Trædal Thorsen: En helt annet tankegang, så jeg er veldig glad for at vi beveger oss framover i tid, ikke tilbake.

Haugli: Det får vi glede oss over, og jeg håper at ting blir bedre, også når det gjelder satsing på kreative næringer da, som en utfordring som du gir til mange, men også oss da hvor vi tar med oss det på blokka så ...

Trædal Thorsen: Altså verdien av det er vesentlig større enn det en til enhver tid klarer å måle selvsagt, men til og med der hvor det er målbart, så ser jeg at det har en effekt.

Programleder: Vi tar med oss det videre vi, Håkon. Så må vi si mange takk til deg, Kjetil Trædal Thorsen i Snøhetta for at du ville ha oss på besøk - vi har fått gode vafler her også - takk Håkon Haugli, mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.

Gjester: Anita Hegge og Petter Berge, gründere og CEO i Hvild

Fra Innovasjon Norge: Håkon Haugli, administrerende direktør og

Programleder Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Kvinner lever stort sett lenger enn menn, og de har 50 prosent høyere sykefravær enn menn. Da er det jo underlig at helseforsikringer av ulike slag først og fremst dekker … menns behov. Dette gjør Hvild noe med. To menn i studio får besøk av Anita Hegge og Petter Berge. Dette er Innopodden, med Håkon Haugli og meg, Kjetil Svorkmo Bergmann.

Programleder: Velkommen til Innopodden, Anita Hegge og Petter Berge.

Hegge: Tusen takk!

Programleder: Vi setter pris på å ha dere her. Dere driver altså selskapet Hvild, som tilbyr tre ting: rådgivning, en digital plattform og kvinnehelse-forsikring. Vi vil gjerne høre mer om alle tre, men la oss starte med en beskrivelse av problemet: En ting er det jeg sa innledningsvis om sykefravær, men slik dere beskriver det, så handler det jo om veldig mye mer – fortell!

Hegge: Jeg kan jo begynne litt med starten da. Min bakgrunn er fra bank og finans i mange år, jeg har jobbet i treningsindustrien i mange år, og har jobbet først og fremst med endringsledelse, forretningsutvikling og de siste årene jeg jobbet, så var helsa mi ganske skral. Selvtilliten min var helt i bunnen, og jeg hadde masse symptomer som gjorde at jeg liksom sleit skikkelig på jobb. Men på jobb, det vil vi jo. Og så gikk det en del år før jeg forsto hva det faktisk var. Jeg traff en gynekolog som kunne fortelle meg at dette var symptom på overgangsalder som jeg hadde blitt kastet inn i etter en cellegiftbehandling. Så som jeg da hadde gått med i veldig mange år, men det var ingen som fortalte meg

At det er konsekvensen, og resultatet er jo da jeg er på jobb, har … bruker alle kreftene, men det er kanskje liksom ikke mitt beste potensiale? Og når jeg fikk det bedre så tenkte jeg, vet du hva? Sånn skal ikke damer gå og ha det når vi er på jobb. Sånn skal ikke arbeidsgivere ha det at vi har kvinner som på en måte sliter så utrolig. Og du refererte til sykefraværet, jeg tror at det er masse mørketall der i forhold til det at ikke vi vet og ikke kan nok om kvinnehelse, så det var jo utgangspunktet for å etablere Hvild. Og det som jeg veldig fort så da, er jo at kompetanse og kunnskap om kvinnehelse er jo en ting, men min erfaring med endringsledelse, det å liksom endre en bransje, det å endre store prosjekter i et selskap, det er egentlig det kvinnehelse handler om. Det er egentlig det å bruke en mulighet i forhold til å se potensialet i å gjøre noe bedre. Det å se muligheten til å liksom virkelig få det bedre på arbeidsplassen og for samfunnet. Det gir så vanvittig store verdiskapninger. Så det er liksom litt av grunnen til at vi startet hvild. Og da startet vi med rådgivningen. Tenkte at det her må vi inn og på en måte hjelpe virksomheter til å til å ta tak i det med kvinnehelse. Og det var veldig riktig, for det var jo på en måte veldig sånn ny måte å tenke på. Og så kom den digitale plattformen etter hvert, som jo er et verktøy ut til arbeidsgivere og så for å liksom virkelig skalere opp endringen, og virkelig skalere opp også, liksom vår butikk da, så kom forsikringen inn i bildet. Og da var det da Petter også kom inn i bildet - som er rå på den biten der - og også i forhold til det at helseforsikringer er jo laget for menn på 75 kilo som jobber fysisk, og at kvinnehelse ikke er noe særlig dekket i de private helseforsikringene, så der lå det liksom et fantastisk forretningsmulighet også.

Berge: Forutsatt at man kunne lage forsikring av det, og det hadde ingen gjort før. Det fantes ingen menopause-forsikring i hele verden. Så jeg ble da engasjert - uten lønn av Anita, som også er min kone - til å lage dette til forsikring. Det var en ganske avgrenset brief, og det var en interessant opplevelse. For da gikk jeg da fra å ha vært i finans i 40 år, jeg har blant annet ledet kapitalforvaltningen til DNB, var sjef for SEB Enskilda Banken - jeg gikk da fra en situasjon hvor jeg ble vant til å være nummer én til at jeg ble pluss én. Og det er en utrolig fin erfaring. Det vil jeg anbefale alle å få en mulighet, til å være med på. Det gir veldig nye perspektiver, og så er det ganske sånn frigjørende og liksom kunne si at - jeg kan jo bare peke på henne hvis et eller annet som ikke funker systematisk - jeg bare jobber her. Så det var liksom inngangen vår. Så skulle vi lage til helseforsikring, og vi hadde en teknisk idé om hvordan vi kunne gjøre det, vil lagde den faktisk relativt ferdig. Vi vi er ganske freidige begge to, så vi hadde fått et av verdens største reassuranse selskaper, et fransk selskap som heter SCOR til å si at ja, vi er villige til å dekke den risikoen. Vi skjønner ikke helt hva det er, og vi vi ville normalt ikke gjøre det i det hele tatt, fordi at dette er ikke nok til at vi kan skrive en forsikring, men vi har nå kommet til - strategisk - at vi har de siste 100 år vært veldig ugreie med kvinner. Vi her gitt dem altfor dårlige tjenester. Det skal vi slutte med, har vi bestemt oss for, og da trenger vi et startprosjekt og da er … Norge har begrenset størrelse, det er grenser for hvor galt det kan gå, og selv om ikke vi har alle tallene, så la oss bare begynne. Så vi tenkte «fantastisk,» vi tok runden til alle de nordiske helseforsikringsselskapene, og de var altså totalt uinteressert. Og da var det tilbake igjen til tegnebrettet, og så sa vi OK, da får vi gjøre det selv. En gang i tiden så lovet jeg meg selv å aldri starte forsikringsselskapet igjen, fordi det er en ganske sånn spesiell eksersis. Det måtte jeg da glemme. Så da startet vi en gang til, men nå gjør vi det på en litt annen måte enn noen moderne måte, noe som heter en MGA-modell hvor vi gjør alt som et forsikringsselskap kan gjøre, bortsett fra å bære risikoen på egne bøker. Så vi er forsikringsselskap uten egen balanse. Vi får lov til å bruke noen andres balanse, så vi skriver altså forsikring på noen andres regning og risiko. Det er jo en ganske heftig tillatelse å få, så det bør jo være noen som kjenner deg ganske godt, og det bør være noen som er ganske overbevist om at du vet hva du driver med, men det var liksom inngangen vår til at vi da fremdeles med våre franske venner i SCOR med på laget, fikk vi satt opp på egenhånd, fikk en fantastisk behandling i det norske Finanstilsynet. Det er ikke ofte man ... Det er ikke mange som skryter av det, men det gjorde vi. Vi fikk konsesjonen vår på noen få uker. Og fikk lov til å løpe til markedet, og vi fikk vel en følelse om at det sitter etter hvert ganske mange kvinner i ledelsen i Finanstilsynet også. Vi fikk en følelse av at noen kanskje hadde snakket sammen og sagt noe i retning av at «det var pinadø på tide,» så vi fikk den med oss, og da fikk vi en grenseoverskridende konsesjon, så vi kan dekke hele EU på den med et norsk utgangspunkt, så vi forsøker å gjøre det. Det er vår ambisjon å skalere det herfra og om ikke ta hele verden, så i hvert fall ta store deler av Europa før vi gir oss.

Programleder: Og dette er dere fortsatt helt alene om?

Berge: Vi er fortsatt helt alene om, og vi har fått en bekreftet på en måte. Vi var nylig i Las Vegas på noe som heter ITC Vegas, som er verdens største konferanse for det som kalles insurtech, altså bruk av digitale verktøy og teknikker for å lage forsikringsløsninger. Det er et kjempearrangement, 10 000 deltakere. Det er jo litt sånn marerittpreget med 10 000 deltakere, i noe som helst i Las Vegas, men det var nå så. Vi var blitt tipset på forhånd om at der burde vi være, fordi det skulle komme en ny liste over de 50 mest lovende startups i verden på dette området. Vi visste at vi var nominert fordi vi var blitt intervjuet et par ganger, men liksom. Vi visste også at universet i utgangspunktet var cirka fire millioner selskaper, så sannsynligheten for å nå helt igjennom var liksom ikke ... vi tok ikke den feiringen på forhånd for å si det sånn, men så fikk vi da et tips om at kanskje det var en ide om å pelle seg over å være der. Og da kom vi med på den 50-listen, vi var da plukket opp ut som et av de 50 selskapene i – startupene - i verden som har størst potensiale for å endre forsikringsverdien i en periode på tre til fem år, og som da gjentok oppad vegger og nedad spalter at vi fremdeles hadde verdens eneste menopause-forsikring.

Programleder: Gratulerer! Utrolig spennende å høre om!

Hegge: Tusen takk! Veldig stolt av det.

Programleder: Og Håkon du mener at insurtech som vi snakker om her - det er ikke et begrep jeg kjenner veldig godt – men, at det faktisk er et område som norske bedrifter egentlig bør ha gode muligheter for å gjøre det skarpt innenfor?

Haugli: Ja. Det mener jeg. Det er forøvrig også bare kjempegøy å høre da om hvor langt dere har kommet og hva dere gjør, og det er jo påfallende hvor få insurtech-bedrifter vi har i Norge. Altså bare minne om da for det første, forsikring er en gigantindustri globalt og en stor industri i Norge. I tillegg så er det sånn at nordmenn vi har høy digital kompetanse er langt framme i å bruke det vi kaller finansielle tjenester, men også andre tjenester - inkludert offentlige tjenester - digitalt, og vi har vil jeg si en nysgjerrighet knyttet til nye ting. Og man ser det at … altså Norge er et sånn marked som ofte man lanserer noe - det er to drivere av det, det ene er at nordmenn er har høy kjøpekraft, men det andre er at vi - ja raskt snur oss rundt da, så … elektronikk for eksempel at tidlig tas i bruk i Norge. Men det til side i denne sammenheng, det gjør da at forutsetningene er til stede for den type oppstartsselskap som Hvild er, mener jeg. I tillegg er det jo kjempegøy å høre at dere vinner får den anerkjennelsen. Jeg tror liksom at det for et norsk publikum kanskje er vanskelig å forestille seg hvor stort det er da, fordi det er en slags Oscar i en tech-bransje som er gigantisk globalt. Og så er det noen slektninger da, altså fintech, for eksempel altså banktjenester er jo - eller det kan være andre ting og - det er en slektning. Også her har jo denne kvinnendimensjonen og da, jeg synes … jo det er noe veldig Norsk ved det også hele veien sånn fra Gro Harlem Brundtland og hele veien, altså dette med helse og kvinner har jo ... det er noe veldig sånn skandinavisk, nordisk over det. Og jeg tenker det altså ... verden ser jo til Norden nå med beundring for at vi er et likestilt samfunn hvor - eller i hvert fall lenger kommet da enn veldig mange andre land - og er genuint opptatt av det. Og det er jo - sånn jeg har skjønt det - og jeg vil spørre dere om det da - men det er jo arbeidsgivere som kjøper tjenestene deres? Og der ligger jo på en måte også en dimensjon her, det å være en god arbeidsgiver og den nordiske modellen og samspillet på arbeidsplassen, og ikke minst ivaretakelse av alle ansatte uavhengig av kjønn og andre faktorer.

Hegge: Altså, nå er det flere innganger i hvordan arbeidsgivere ønsker å liksom starte den jobben med kvinnehelse. Og det ene er jo … for noen, så er det dette sykefraværstallet at man ser liksom det paradokset at kvinner har et veldig mye høyere sykefravær enn menn. Både i forhold til når man har kommet tilbake fra barselpermisjonen og man ser en økning i 50 prosent de to neste årene hos disse kvinnene, og også i forhold til den voksne kvinnen som - når vi begynner å snakke overgangsalderen - så det kan være et perspektiv, og et annet perspektiv er jo også dette med ansattgoder - at man ser at man kanskje ikke helt når opp i forhold til det å ha hensiktsmessige arbeids- nei, ansattgoder. Og så er det med profil, ikke sant? Er du bærekraftig? Er du en bærekraftig arbeidsgiver? Er du en kvinnehelse-vennlig arbeidsgiver? Får du ansatt nok ledere? Er du compliant i forhold til hele regelverket, ikke sant? - Som starter med bærekraftsmålene – vi har arbeidsmiljøloven, likestillingsloven, vi har aktivitets- og redegjørelsesplikten, hele den biten der, den omhandler jo kvinnehelse. Vi har bare ikke helt dykket ned i det. Så mange innfallsvinkler, men vi har jobbet med førtitalls av liksom de store virksomhetene, det er de som tar tak i det først. Og når vi da liksom ser spennet i dette … noen er jo litt sånn «OK, vi hadde et foredrag på kvinnedagen, så check, vi har jobbet med kvinnehelse.» Det er jo ikke helt sånn det er. Det er jo noe med det ... du må øke kunnskapen og kompetansen. Da skal du se OK, hvordan kan vi bruke det inn i våre verktøy? Hvordan skal vi liksom tenke strategi? Hvordan skal vi tenke tiltak? Det er jo da man på en måte virkelig ser effekten og virkelig ser en økning i verdiskapingen når det gjelder dette med kvinnehelse.

Programleder: Og hvilke tiltak er det egentlig det er snakk om?

Hegge: Her er det jo … hvor lang er en strikk, ikke sant? Fordi sånn som på huset her hos dere, som er en kompetansevirksomhet, så vil det jo være noen tiltak. Det kan være det at man kanskje trenger mer tid til å konsentrere seg i en periode fordi at dette med å ha hensiktsmessige tidsfrister og arbeidsmengde, det kan variere gjennom en kvinnes livsfase. Mens på en stor kundesentervirksomhet, så kan det være andre tiltak. Da kan det være sånn at hvis du kommer på jobb en dag du har ikke sovet fordi du har små barn, eller du har ikke sovet fordi du er i overgangsalderen, så blir du kanskje ikke satt i den frontlinjen som vet at i dag kommer det mye kjeft på telefonen her. Kanskje du blir satt på chatten i steden, ikke sant? Det er en bevisstgjøring i forhold til hvordan skal vi på en måte bruke den arbeidsevnen vi har den dagen, uten at vi sykeliggjør eller på en måte lager damer til noen porselensdukker, men bare har en sånn realitet i forhold til hva forskjellene her og hvordan kan vi gjøre det best mulig for kvinnen og for verdiskapningen hos? Så det kan variere.

Haugli: Ja for dette er jo et tema som - altså med helse generelt, men kanskje særlig kvinnehelse - er jo også litt sånn tabubelagt. Jeg antar en del av den rådgivingen er også gi råd til arbeidsgivere om hvordan snakke om dette? Kan ikke du gi oss et sånt ørlite glimt av hva slags råd er det dere gir da? Altså hvis jeg da skal snakke med vår organisasjon om dette – hva er dos and don’ts?

Hegge: Veldig godt spørsmål, og jeg er veldig stor tilhenger av å trekke inn det faktabaserte, ikke sant? Det er forskjell på mann og kvinne. Det har vi ikke snakket så mye om, for vi har et kjønnsnøytralt arbeidsliv, og det henger litt igjen i språket. Så jeg er veldig stor tilhenger av å begynne med å øke kompetansen. Det kan være foredrag, det kan være opplæring av ledere. Hva er egentlig kvinnehelse, ikke sant? Definisjonene, hvordan påvirker det oss og hvordan skal vi på en måte ta hensyn her, og hvilket språk skal vi bruke? Så jeg vil si faktabasert informasjon - ut på intranettet ut på - bruk vår digitale plattform eller foredrag eller hva det måtte være det som passer for dere, men få et språk for det. For da er det ikke så farlig lenger, det er ikke så stigmatisert lenger. Jeg tenker det er det viktigste stedet å begynne. God, faktabasert, evidensbasert fakta ut til folket.

Haugli: Ja – godt tips!

Berge: Så er vi veldig praktisk orientert på dette, altså hva - hvordan håndterer man den samtalen? Og så begynte vi med å tenke på han mannlige økonomen på 32 som har sin første lederjobb og som plutselig skal snakke med en dame som kunne vært moren hans, om hun kanskje er i overgangsalderen. Vi tenkte at det må vi være selve definisjonen på noe som er kleint for begge parter, så vi brukte mye tid på å grave i den, komme opp med gode råd og vink, og så dro vi det for en stor bank hvor det var mange mannlige ledere på den alderen. Og vi fikk kjeft, så det holdt! Det skulle de ikke ha på seg i det hele tatt. Det var kanskje en problemstilling for oss gamlinger, men for dem overhodet ikke. Dette snakket de om hele tiden. Og vi kunne bare si «OK fantastisk, da trenger vi jo ikke bruke tiden på det.» Men det skjer noe her, og vi ser også at i kompetansevirksomheter, spesielt de som konkurrerer veldig hardt om arbeidskraften, tech-bransjen for eksempel. Så er disse tingene viktige rekrutteringsverktøy. Det å kunne tilby de beste vilkårene for de smarteste jentene, det er en super-sak. Og den kommer faktisk i veldig stor grad fra USA, fordi vi har hatt et par interessante opplevelser i Norge med norske datterselskaper av utenlandske tech-virksomheter hvor noen fra hovedkontoret har bestemt seg for at nå må vi se på hvordan vi håndterer våre ansatte kvinner utenfor USA. Og hvis du er tech-virksomhet og du holder til på California-kysten, så er sannsynligheten stor for at du har fantastiske goder - ansattgoder for dine kvinnelige ansatte. De kan få hjelp til eggfrys de kan få hjelp til IVF-behandling, de kan få hjelp til alt mulig rart, og så er det på en måte en del av deres egen historie overfor egne aksjonærer. Hvorfor vi kan tiltrekke oss de beste. Og så var det vel noen som tenkte, skal vi kanskje sjekke om det faktisk er sånn alle de andre stedene vi eier også, og så kommer man da til Europa, og så ser man sånn er det jo ikke i det hele tatt. Vi er ikke i nærheten, og da våkner jo kraftige krefter. Da er det noen som plutselig sier ja, men altså nå lover vi våre aksjonærer som noen som ikke vi holder. Dette må dere bare gjøre noe med, dumme europeere, og da kommer jo sånne som oss da veldig godt fram. Da får vi plutselig inngående telefoner, og en eller annen har funnet ut at - nå har jeg fått beskjed fra San Francisco at vi er ikke konkurransedyktige på dette området. Det må vi gjøre noe med, og det skulle helst vært i går. Og det er jo sånne ting som vi synes er hyggelig pågang, men det det er altså en indikator på at det skjer noe her, fordi konkurransen om talentene er så stor. Konkurransen om den mest kvalifiserte arbeidskraften er så voldsom, og det å ikke få med seg jentene, det er jo helt tragisk. Advokatbransjen - majoriteten av nyansatte fullmektiger er jo kvinner. Og så skjer det noe når de blir voksne nok, og de har vært … de har brukt masse penger på å utvikle dem, utvikle talentene, jobbe sammen med erfarne advokater, jobbe sammen med partnere, jobber sammen med kvinnelige, erfarne advokater. Og så kommer det til det punktet hvor de selv burde være klare for å steppe opp, så er det veldig mange jenter - kanskje flertall - som sier nei takk, den selvtilliten, den har jeg ikke lenger. Fordi … og da er det veldig ofte knyttet til at man har kommet inn i en tidlig overgangsalder med alt det medfører - dette sammenfaller jo veldig i tid. Og hvis da managing partner i dette advokatfirmaet aldri har hørt om overgangsalder før, så har han et problem. Fordi da … bare blir de helt spørsmålstegn – altså, her har vi brukt så mye tid og penger, og så vil de ikke?

Programleder: Dere anbefale bedriften at de skal lage en kvinnehelsestrategi? Hva bør stå i en sånn strategi?

Hegge: Altså det jeg ser på - eller det vi ser i forhold til norske arbeidsgivere, er jo at det er litt avhengig av det med demografi. Hvor man starter, ikke sant? Har man veldig mange yngre kvinner, så kanskje man spisser det litt mot syklisk helse, at man jobber med dette med fertilitet, har man en mer voksen demografi - som jo veldig mange har - så dersom man starter med en overgangsalder-strategi, og da er det jo typisk sånn at for oss - eller hos oss - så er strategien rundt dette med kvinnehelse at kvinner skal få videreutvikle sitt potensiale helt uavhengig av livsfaser hos oss. Sånn at man på en måte kobler det litt på livsfase-politikken i henhold til sin people strategy og HR-strategier. Så veldig ofte så ser man det i sammenheng med alt annet man har, men at man bare sier at her skal vi bruke det potensialet som ligger hos kvinnen, helt uavhengig av livsfaser, at det er en del av strategien.

Haugli: Jeg synes det er utrolig gøy å høre på. Jeg tenker sånn, ikke sant … vi … ja sånn - hva er det vi tenker på kvinner som? - Som dere også tangerer da, fordi i vi er vant til å … altså når vi ser på et businesscase da, så ser vi ofte på hvilke … hvem er det du løser et problem for? Og har det skalerings-potensial? Og da er det sånn minne oss selv om det er noen - åpenbart en selvfølge da - men jeg tror faktisk det er verdt å si da, at det er halve, kanskje mer enn halve befolkningen, vi snakker om her. Og i arbeidslivet så tenker jeg det er en av flere faktorer her da, at vi tenker at alle er like, at menn og kvinner har akkurat samme behov. Det er den ene siden. Det andre er at kvinner er fortsatt litt sånn i minoritet i arbeidslivet. Vi Innovasjon Norge passerte akkurat nylig et punkt hvor det er flere kvinnelige ansatte enn mannlige. Det er sånn akkurat femti-femti, men nå er vi – tror jeg 51-49 eller er det 52? Men det er bare en påminnelse da, om at sånn er mange arbeidsplasser - og kompetansearbeidsplasser kanskje særlig. Og det betyr at man må tenke annerledes rundt det, og så i tillegg har den ideen deres da noen andre sider, den løser både - på en måte - både et økonomisk og mange andre problemer på virksomhetsnivå, men også på samfunnsnivå, for for oss som samfunn - og dette har dere indirekte berørt da - men det er klart det er store kostnader knyttet til sykefravær. Pluss det er en del som slutter å jobbe fordi det blir for tøft å stå i arbeidslivet, og det - kostnadene ved det er kjempestor. Så hvis vi greier å ta i bruk da de verktøyene dere sitter på, så vil det ha effekter for den enkeltes livskvalitet, for virksomheten, både kostnadsmessig og og rekrutteringsmessig og annet, og for samfunnet. Så det er jo all grunn til å bare applaudere dette og bare være … uttrykke begeistring, og det - håper alle som hører denne podcasten går inn på Hvild med «d» punktum - er det no? - og tar en titt.

Programleder: Ja, nå har vi snakket litt om rådgivningsvirksomheten deres og litt om forsikringsdelen. Vi må snakke litt om den digitale plattformen også. Beskrivelsen av den er jo ganske ambisiøs: den skal øke motivasjon og lojalitet - også blant menn. Den skal bidra til å tiltrekke, beholde og utvikle kunnskap og talenter, redusere kostnader ved avgang, rekruttering og opplæring av nye ansatte og ikke minst, redusere sykefraværet. Det er jo fantastisk det at en ...

Hegge: … I all beskjedenhet!

Programleder: … digital plattform kan gjøres alt dette. Fortell litt mer om den og hvordan bedriftene bruker den også!

Hegge: Jeg kan gjøre det. Jeg må bare ta en liten omvei, og det vi har … inne på plattformen vår, så er det noe som heter partnerguiden, som er en ... hvordan skal du forholde deg til partneren din i overgangsalderen for eksempel, eller noen som har syklisk uhelse? Det er en side som er - har - topper bruken klokken tre om natten. Og det er sånn … det kan man le litt av, men det er også egentlig veldig trist, fordi at det er veldig mange som sliter i forhold til det at man har symptomer, skjønner ikke hva det er, kanskje man begynner å liksom murre med partneren sin, liksom livet begynner å bli litt vanskelig. Så det er på en måte en del av det som ligger der. Men denne plattformen handler jo veldig mye om det med kunnskap om kvinnehelse, og så handler det om hva kan vi gjøre med arbeidsmiljøet vårt? Du var inne på dette med samfunnseffekter, og vi vet at en av fem kvinner søker ikke forfremmelse i selskapet de jobber i, fordi de har mistet selvtilliten sin. – Litt sånn som jeg nevnte, ikke sant, du føler deg veldig liten. 19 prosent velger å jobbe deltid, men hvis man vet og kan - dette viser også tall, både fra en undersøkelse vi har gjort, men også tall fra Storbritannia - hvis man har kunnskap om kvinnehelse, man vet hva det gjør med en, og man kan oppsøke hjelp, så velger man å søke på den ledende stillingen, man velger å jobbe fulltid istedenfor deltid. Og så går det også på dette med lederperspektivet. Den kommentaren jeg får i aller størst grad når jeg er ute og holder ledertreningen, så ser jeg liksom polletten går ned, og så ser de på meg og så sier de «vet du, hva hadde jeg visst dette tidligere, så hadde jeg vært en bedre leder,» og det er jo på en måte noen av de erfaringene vi gjør oss, men også tall, særlig fra Storbritannia, og også for Australia faktisk, men har jobbet med dette over tid, så ser man jo at dette er noe av det kunnskap og kompetanse gjør. Og det er derfor vi er litt bold når vi snakker om den digitale plattformen som jo også har veldig, veldig mange praktiske verktøy i forhold til risikovurderinger, i forhold til verktøy – veldig praktiske verktøy; hvordan kan man putte dette inn i medarbeidersamtalen? Hvordan kan man ta den ledersamtalen? Og så videre og så videre.

Berge: Så har vi også satt den opp slik at den kan gjøres som et kurs, og det er jo fordelen med å gjøre sånne ting digitalt. Det er jo bare å skru litt på bryterne, og så vips så har man et kurs med Q and A og resultater og alt sammen. Så vi bruker den også til en sertifisering. Hvis noen ønsker å ha medarbeidere som skal ha spesiell kompetanse på kvinnehelse, så kan de bruke plattformen også til det, så den er et veldig fleksibelt verktøy. Man kan bruke den som den er, altså at man abonnerer på plattformen gjør den tilgjengelig for alle ansatte. Det er en type modell. Forsikringskundene får den med på kjøpet, den inngår i forsikringen. Eller man kan bruke det som en inspirasjon, vi er helt åpne for det også, for den … det ligger - mye av det - ligger jo også åpent på nett. Man kan finne ganske mye bare ved å gå inn på våre vanlige nettsider, så det er vi helt komfortabel med. Og vi bruker den da som inspirasjon for spesielt store virksomheter, veldig store virksomheter som helst vil ha egne digitale løsninger. Da tilbyr vi dem å bruke vår plattform som en inspirasjonskilde, og kanskje som en informasjonskilde også, og så kan de pakke det inn som de selv vil. Men det er et bold statement, vi er veldig enig i det. Men ambisjoner skal man jo ha.

Haugli: Bare for å hoppe tilbake til dette med forsikringen et øyeblikk. Altså Norge har jo store forsikringsselskaper. Hvorfor er det ingen som har gjort dette før? Og hvorfor er det så lite nysgjerrighet der nå?

Berge: Det er nok todelt og det ene er: det har alltid vært sånn. Og dette er jo ikke noe norsk fenomen, sånn er det i hele verden. Altså vi har ikke funnet bra kvinnehelseforsikringer noen steder. Og det henger nok igjen i en sånn tanke om at helseforsikringer er for en mann som gjør mye manuelt arbeide og som veier i underkant av 80 kilo. Det er det har vært laget for. Og så har man - spesielt i Norge og Sverige - har man fått noen tilleggstjenester som vi litt flåsete sier at det er sånn tilleggstjenester som gjør at ledelsen kan holde seg i form til de skal på Birken. Det er mye, det er mye fysioterapi og sånne ting som er jo - aldeles utmerket, men det koster mye penger. Og det er ikke sikkert at det er en fantastisk investering for bedriften. Men alt har vært knyttet opp til det, og så kommer man da plutselig med kvinner som har helt andre behov enn det som løses i en helseforsikring. Det er sjelden at kvinner har store prostata-utfordringer for egenhånd, for eksempel, men det er ikke er ikke sjelden at de har utfordringer i forhold til overgangsalder og sykliske lidelser, og det er tørt sett unntatt fra dekning. Og det er nok en sånn økonomisk vurdering som ligger bak, som sier at vi - forsikringsselskapet - er vettskremt for å åpne for mye i forhold til kvinnespesifikke tilstander, fordi plutselig så får vi regningen for en IVF-behandling, og det koster så utrolig mye penger. Og det det det tar vi ikke sjansen på, og da er det best å bare stenge den døren og så late som at problemet ikke finnes. Det er litt sånn. Det er litt der det henger igjen fra gammelt av, det er en del av det. Definitivt en del av det. Noe av det er litt fordommer, og noe av det er kanskje litt sånn klare økonomiske vurderinger, også knyttet opp til at helseforsikringer er et økonomisk dårlig produkt for forsikringsselskapene. De taper penger på det stort sett, og da å gjøre det enda dyrere ved å legge inn mere dekninger, det er jo ikke en sånn veldig velkommen melding. Og det er jo da som en startup-virksomhet som er opptatt av å disrupte ting, så sier vi at ja, men da må man bare gjøre på en annen måte. Det dreier seg ikke om å gjøre det samme på en bedre måte, men da må du bare tenke helt nytt. Hva er det en bedrift som betaler for en helseforsikring faktisk behøver? Og det de behøver er at færrest mulig blir syke, og at de som blir syke kommer tilbake sunne og friske på jobb, så tidlig som mulig. Og fysioterapien kommer litt bak i løypa og, og Birken kommer veldig langt bak i løypa i forhold til de tingene.

Haugli: Vi hadde jo en liten prat i forkant av denne praten i podkasten, og da viste dere en veldig spennende sånn grafisk fremstilling av menn og kvinners ulike helseforløp da, gjennom livet. Kan dere ikke gi oss bare en lite smakebit av … hva er det den viser, den fremstillingen?

Hegge: Ja ikke sant? Og den tar jo utgangspunkt i at vi kvinner, vi vinner jo lotteriet når det gjelder det å leve lenge, fordi vi lever lenger enn gutta. Men der hvor vi på en måte har det litt mer trøblete, er at vi lever 25 prosent mer i uhelse gjennom livet. Og når jeg sier det tallet, så er det veldig fort gjort å tenke at det er på slutten av livet. Men sånn er det ikke. Det er veldig forskjell på menn og kvinner, og den illustrerer jo den figuren, at menn de lever ganske sunne eller lever ganske friske gjennom livet, og så daler det på slutten.

Haugli: Ja, det går rakt nedover fra sånn 50-årsalderen, så det ut til.

Hegge: Ikke så tidlig da, men …. Og så er det kvinner, og da starter det på en måte markeringene med uhelse når vi får vår første menstruasjon. Og så er det gjennom livet syklisk uhelse. Det er graviditet og i infertilitet hvis ikke man er heldig at man bare holder seg frisk, og så kommer på en måte overgangsalderen som en sånn boomerang for ganske mange av oss. Så det er liksom en veldig stor forskjell i forhold til ...

Haugli: … Men belønningen kommer til slutt, fordi den viste jo at det er liksom 20 gode år helt på slutten av livet, da.

Hegge: Ja, men jeg tenker at vi kan gjøre noe bedre enn det fordi vi kan forebygge. Fordi at her finnes det jo behandlinger for at kvinner skal ha det bra. Vi kan endre på denne illustrasjonen …

Haugli: Absolutt, ja dette er ikke et argument for at de skal leve i uhelse, men det var så veldig kontrast mellom menn og kvinners siste del av livet, da.

Hegge: Ja det er det. Og vi har fått mye oppmerksomhet rundt den illustrasjonen i hele verden, faktisk. Fordi den setter på en måte et bilde på noe som mange vet mens man ikke helt klarer å ta innover seg.

Haugli: Nei for det er - intuitivt forstår man det når dere viser det, men jeg har aldri tenkt på det sånn.

Berge: Den ble plukket opp av en viktig internasjonal profil, en influenser – kvinne-influenser - som også står bak en enhjørning faktisk på kvinnehelse. Hun så det diagrammet på et seminar som Anita hadde her i Oslo tidligere i år, og ble såpass entusiastisk at hun satte seg på hotellrommet og gikk på sosiale medier og gjenga det diagrammet. Og sa at dette er det smarteste jeg har sett noen gang, og da tok det jo fullstendig av, så det diagrammet har jo nå gått kloden rundt fem-seks ganger. Vi kommer nok opp i en million visninger på det, og det … og for noen som ikke driver i den vanlige influenser-verdenen, så er det helt absurde størrelser. Altså vi er fornøyd hvis det er 300 stykker innom liksom, og den dukker opp i alle mulige sammenhenger. Den brukes av den britiske helsetjenesten NHS i deres strategidiskusjon. Den brukes tilsvarende singaporske myndigheters vurderinger. Den brukes av Hongkong Medical Society, den brukes av universiteter - jeg vet ikke hva. Det brukes av så mange at vi vi la inn en sånn generell godkjennelse på gjengivelse så lenge man bare oppga oss som kilden, og så har vi lagt ut hele datakilden open source, slik at alle kan bruke den. Så den er ... den gjorde en stor forskjell for oss, og vi er veldig glad for at den brukes så mye, for den setter akkurat fingeren på det du sier, at dette er annerledes enn man tror. Og så har vi da sagt at hvis man ser på det diagrammet, så har man da masse mørke felter som vises i vårt diagram, som er kvinners perioder i uhelse. Hvis man kunne redusere de periodene til samme nivå som menns uhelse, så ville det i sum for Norge være som om vi plutselig fant en by på størrelse med Drammen med folk i fullt arbeid, at vi fikk 35 000 nye årsverk bare servert på et fat. Ikke ved at alle fikk det bedre, men at kvinner ikke fikk det verre enn menn. Det er effekten som ligger i det nasjonaløkonomisk, og for ikke å snakke om effekten på den enkelte kvinne - åpenbart.

Programleder: Ja altså det er utrolig spennende å snakke om kvinnehelse, og når man har det spennende så går jo da tida fort. Før vi runder av, så har jeg lyst til å høre litt mer om utviklingen av selskapet Hvild videre. Dere startet i 2023 og her har forsåvidt Innovasjon Norge en rolle, da. Dere var tidligere i år veldig kritisk til måten dere hadde blitt møtt på i virkemiddelapparatet, og det inkluderte oss. Det er bra! Vi liker at folk tør å si ifra når noe er galt. Så før vi går inn på hvor dere skal hen med selskapet videre - nå har dere jo kommet en del lenger, dere har fått mer støtte fra Innovasjon Norge, hva kan vi lære av å ha jobbet med dere som selskap?

Hegge: Nei det her vel som i alle mulig andre litt seige oppstarter – kommunikasjon. Ikke sant - man snakker sammen og er litt tydeligere på, kanskje vi skulle ha spurt om andre ting? Kanskje vi skulle på en måte ha spurt enda flere ganger? Så jeg tror det er kommunikasjon, kommunikasjon, kommunikasjon, at det er det det går på. Nå har vi jo hatt en veldig, veldig god prosess med dere, og som jeg sa i sted, det er ikke fordi dere ikke har utfordret oss, men det har vært en veldig, veldig konstruktiv og god prosess, og det har jo vært viktig for oss i forhold til ikke bare ressursene, men i forhold til det stempelet man får. Så det har vært en kjempebra prosess. Jeg tror bare det å lære, være åpne for nye ting, ting som gjøres annerledes, liksom være åpen for den ekstreme, innovative ting som kommer også, og lytte og være nysgjerrig på det. Så det kan være en læring.

Programleder: Det er noe du har vært inne på tidligere i podkasten og Håkon, at det er ikke alltid så lett for oss å være helt oppdatert på alt som skjer?

Haugli: Altså, her er vi veldig takknemlig for den tilbakemeldingen vi fikk både da og nå, og si at vi kontinuerlig er opptatt av å lære og utvikle oss. Så tror jeg det var ... det er jo … dette med kommunikasjon er kjempeviktig, og det er … av og til går det fort, og av og til så har ikke vi forutsetninger som organisasjonen til helt å forstå hva det er vi har foran oss. Og jeg tror dette med dere da, så slo begge de tingene inn litt sånn samtidig. Vi … hva, hva er denne oppstarten – egentlig handler det om? Så jeg er jo veldig glad vi har fått dette over i et godt spor, og så er det viktig for meg å si både til dere og alle andre som måtte høre på her, at det er gjennom tilbakemeldinger, og også kritiske tilbakemeldinger at vi kan utvikle oss som organisasjon og utvikle både tilbudet vårt og måten vi jobber på. Så det må aldri oppfattes av noen som ikke det er lov eller tillatt. Og så er jeg jo veldig glad for at dere ga oss en sjanse til å kunne korrigere og liksom komme tilbake inn i en god og konstruktiv dialog da, fordi at det er viktig. Og nå er det jo spennende hva som skjer fremover med dere da, og om vi også fremover kan bidra med noe, så vil vi jo veldig gjerne det.

Programleder: Ja, nå har det altså en konsesjon til å drive forsikringsvirksomhet verden over, men hvor skal dere hen først?

Berge: Ja. Vi skal nok til Sverige først som nordmenn flest, og der passer alt. Alt er likt egentlig, slik at det vi gjør i Norge kan vi gjøre i Sverige også, så det står veldig høyt oppe på listen vår. Vi har et kart, vi har vist det til Håkon i formiddag, og det er det veldig mange flagg på og … men vi er veldig opptatt av en ting, og det er at det finnes veldig få norske virksomheter i vårt område, det insurtech-området - kombinere teknologi og forsikring – finnes veldig få. Det finnes i verden veldig mange såkalte enhjørninger i det området. Det er faktisk - en av de største gruppene av enhjørninger er i fintech og insurtech. Senest for noen dager siden, så ble jo - britiske Revolut fikk en verdsettelse som gir dem … betyr at de er dobbelt så mye verdt som DNB, og de er også bank, bortsett at de ikke har drevet som bank. Og DNB har holdt på i 100 år. Så det forteller litt om giring-potensialet i det, men vi sier da at vi har ambisjoner ved å gjøre dette fra Norge, for det har gått sport i det for oss. Etter den listen vi kom inn på, den oppmerksomheten vi fikk i USA - og når man er sammen med 10 000 amerikanere, hvorav 1000 er venture-kapitalister - så får man jo veldig mange inngående telefoner fra mulige investorer. Og der er liksom en av de første meldingene vi får fra utenlandske investorer at ja, men dette er kjempespennende, men dere må starte et annet sted enn Norge. Og så er det … henger det ofte sammen med medieskapte bilder, at man - utlendinger som kan noe om Norge eller Norden, har et inntrykk av at det er mye vanskeligere å gjøre ting her enn andre steder. Vi er ikke enige i det hele tatt, og for så vidt har vi beviset ved at vi kom inn på den listen, og det er heller ikke veldig mange andre nordiske selskaper der, så vi sier dette skal vi gjøre for Norge, det går det sport i.

Programleder: Det er jo godt å høre, og det er rett og slett der vi skal sette strek for denne episoden.

Haugli: Jeg bare ønsker dere all mulig lykke til eller tvi-tvi, break a leg …

Hegge og Berge: 1000 takk!

Haugli: … fremover, og takk for at dere ville komme i podkasten, og så gleder vi oss til å følge dere videre og heier veldig på at dere blir den første insurtech fra Norden.

Programleder: Takk skal du ha, Anita Hegge og Petter Berge fra Hvild, og takk til Håkon Haugli. Mitt navn er Kjetil Svorkmo Bergmann, og vi høres igjen i Innopodden.